2.1 老套的访谈方法 2.1.1 用户意见的局限性 现在在日本，产品可用性这个词的认知度已经非常高了。在网站或 产品更新换代时，把“改善产品可用性”列为目标之一的项目也在逐渐 增加。 不过，产品可用性这个词虽然已广为人知，但大家对其实现方法—— 产品可用性工程学却了解不多。正因如此，设计团队想要改善产品可用性 时会采用以前的市场调查方法。比如，问卷调查、小组访谈以及对服务中 心积累的信息做数据采集等。 但是，即使在分析这种用户意见的基础之上改善用户界面，也不会有 很大成效。“希望这部分的功能能改成这样”“如果能有这样的功能就好 了”，类似这样的用户意见即便真的达成了，也未必能完全消除用户的不 满，这些新功能也可能根本用不到。 一旦项目面临这种惨败的结局，设计团队马上就会质疑是不是负责调 查的人员当初的调查的准确性和分析方法有问题，然后在进行下一个项目 的时候，就会换一家调查公司。 但是，无论把取样范围扩大多少，哪怕是请统计学专家来帮忙，结果 也不会有多大改变。事实上，只要依靠的是这种用户意见，产品可用性就 不可能得到改善。 为什么不能指望用户意见 为了改善界面，必须先收集问题相关的数据，接着从数据中分析原因， 最终推导出解决方案。然而，用户并未察觉自己出错的情况并不少见。 医生不会完全相信患者说的话，而是在仔细地问诊后做出诊断 用户意见的局限性 在做用户测试时，测试人员会询问那些在测试过程中费了好大劲才达 成目标的用户意见，他们的回答可能是“还不错”或者“正常”。其实并不 是这些用户顾忌询问者的颜面，而是他们自己并未曾意识到“费劲”这件 事情。 其次，即使意识到了问题点，用户也无法正确分析原因。界面元素、 界面变换、信息构成等众多因素交织在一起，如果想要查明问题的原因， 需要敏锐的洞察力和丰富的经验。 比如，在对某在线商店做测试时，测试人员发现有不少用户没看到购 物车的确认按钮。虽说用户声称“按钮太不明显”，但实际上这是一个综合 了按钮的显示位置、标签和界面构成等元素的问题。 再者，就算用户能够分析出原因，如果不具备专业知识，仍然找不到 最妥善的解决办法。用户无法理解软件硬件间的制衡关系，也不会为了解 决这个问题而专门去学习新的技术。 丰田的 Raum 系列汽车是没有中柱的，因为中立柱是上下车时的障碍， 没有它肯定更好，但势必会造成汽车车身强度的下降。 最终 Raum 的设计团队很好地解决了这个问题。由于对用户而言，只 会在上下车时才会觉得中立柱碍事，因此他们把中立柱设计在了车门里。 如果能做到让中立柱随着车门的打开而移走，那么不仅不会影响上下车， 也可以保证汽车车身的强度。这样的方案无论如何也不能指望用户自己想出来吧。 大家都知道，用户的意见和行为并不总是一致的。用户并不会在详细 模拟自己的使用情况后再表述自己的意见，他们的意见只不过是自己的臆 测。杰柯柏• 尼尔森博士也曾指出：“基于自身经验提出的意见，可信赖度 是很低的”。 参加用户测试的新人用户经常说的一句话就是：“我觉得习惯了的话还 是很好用的”，但设计团队可不能盲目听从这种意见。要达到他们所说的 “习惯”，可要耗费很大的精力，而用户是不可能耗费精力来习惯的。这些 事情如果在实际测试中观察一下，就会一目了然。 摈弃意见，分析行为 虽然重视用户的反馈会给人一种这就是以用户为中心的调查方法的感 觉，但是说得极端一点，这不过是一种完全依赖用户的行为。假如用户真 的可以想出很实用的点子，并且愿意无偿提供给企业的话，那么专业的设 计团队还有存在的必要吗？ 作为设计团队，不应该只被动地从用户那里获取建议，而是应该主动 地向用户提出方案。如果只会回应用户提出的需求，就称不上是专业人士 了。设计团队只有满足用户自己都没察觉的潜在需求，才有存在的价值。 因此，设计团队应该分析的不是用户的意见，而是用户的行为。用户 的意见已经是用户自行分析过的结果，因此从中不会有新的发现。而行为 数据是未经分析的新鲜数据，如果谨慎仔细地分析，必然可以发现暗藏在 其中的潜在需求。 2.1.2 小组访谈的局限性 座谈会形式的访谈称为焦点小组访谈（Focus Group Interview，简称为 小组访谈）。这种方法可以很容易地掌握用户需求，因此在市场调查中被广 泛使用。 我认为○○更好 我认为△△不错 因小组访谈以提意见为主， 所以参加者会受他人的影响 小组访谈 我也这样认为 小组访谈时根据调查目的，会按照性别、年龄段、经验以及生活方式 等划分小组。每个小组每次的参加人数都为 6 人，大家坐在圆桌旁进行座 谈。座谈会另设一名主持人，向参加人员提示主题，掌控座谈会进展。 小组访谈以提意见为主 小组访谈的主要内容是参加人员之间的讨论。先由主持人抛出主题， 接着由某个参加人员对该主题发表意见，然后其他人就会对该言论发表赞 成或反对意见。 通过记录和分析该讨论过程，就会清楚关于此次主题的多角度看法， 以及这些看法之间是如何相互影响直至得出结论的（然而，与美国人相 比，日本人更内向，因此很多在日本举行的小组访谈，实际上更接近于小组 面试）。 换句话说，通过小组访谈得到的信息大多数都是意见。当然，作为对 意见的补充，有些不是很全面的体验也会被列入其中。然而，绝大多数的 发言仍然是类似“我认为这里用起来不方便”“我想要这样的功能”的意 见。如前所述，这些意见很少能靠得住。 平均每人 16 分钟 当然，如果主持人肯下工夫的话，还是可以引导出一些具体的体验的。 然而，若是要引导出小组里每个人的详细的用户体验的话，小组的形式也 就没有意义了。 首先，每个人的平均发言时间会缩短。小组访谈的标准是一个小组 6 个人，共两个小时。因为在这两个小时里还包含主持人的发言时间以及一 些无效时间，所以两个小时不是全部用来给用户发言的。事实上，无论小 组访谈效率有多高，用户发言时间基本都在整体时间的 80% 以下。也就是 说，平均一个人的发言时间是 2 小时 ×80%÷6 人 =16 分钟。 仅陈述一个简单的用户体验就能用完 16 分钟。而且，如果让每个受访 者都来谈用户体验，也就没必要专门把大家聚集在一起进行小组访谈了。 加以润色的故事 再者，小组访谈里经常会发生在听了其他受访者的发言后，感到自己 也经历过类似事情的情况。小组访谈的前提是团队活动，参加人员之间的 发言是会互相影响的。正因如此，在听别人的发言时，一旦产生“这样说 的话，这种事情的确经常发生呢”的共鸣，轮到自己发言时，也会不由自 主地在自己的经历中提到它。 这并不是存心搞破坏。我们从小就被教育与人说话时要尽量简洁易懂， 不偏离主题。也就是说，讲话时尽量讲重点。在成人社会里，讲话时如果 只是啰啰嗦嗦地罗列事实，绝对不是优秀的沟通方法。 另外，因为是在小组里当着所有人的面发言，发言者当然希望自己的 表达比平时更流利、更清楚。因此，有时会因为受别人发言的刺激而修改 自己的发言，有时会从多个话题里总结重点讲出来，有时会在不说谎的前 提下润色自己的体验。不难想象，在这种情况下谈到的用户体验必然偏离 了事实。 小组访谈中的高手擅于引导出参加人员的心声。虽然这对于注重“晓之以理、动之以情”的市场营销而言是非常重要的手段，但对于注重用户 行为的产品可用性而言却没有任何价值。因为，对于那些很糟糕的用户界 面，用户也只是抱怨“我再也忍受不了了”而已。 2.1.3 访谈的局限性 那么，一对一访谈就能引导出真正的用户需求吗？很遗憾，只要还是 使用老套的访谈方法，即使一对一，也不能得到真正有用的信息。 按计划进行的访谈 举个例子，我们一起来看一下下面的访谈。 采访人员：×× 先生平时主要用手机的相机做什么呢？ 用户：基本都是做一些小事。比如，给我家的小猫拍照片。出门的时 候偶尔也会用一下。对了，也拍过公交车的时刻表。 采访人员：那您使用相机的频率高吗？ 用户：嗯，倒不是完全不用，但大概一个星期也就用两三次吧。 采访人员：手机的相机您觉得有什么不太好用的地方吗？ 用户：拍出来的效果不怎么样，另外还有……（略） 上面的采访人员事先准备好了问题，问题和问卷调查上的基本一样， 但问卷调查只有在本身已有假设的情况下才会有效。然而，在用户调查的 第一阶段，我们还没有任何的假设。 正因如此，在读了上面这个简短的交谈后，肯定会冒出不少疑问，比 如，小猫的照片打算做什么用呢？“出门的时候”是去哪里？为什么不是 拍地铁的时刻表而是公交车的时刻表呢？完全不用手机的时候是什么时候 呢？为什么要使用相机呢？另外，到底是和什么相比才会觉得“拍出来的 效果不怎么样”呢？又为什么偏偏会重视“拍出来的效果”呢？ 如果想弄明白这些“为什么”，很显然这种事先计划好的访谈肯定是帮不上忙的。 归纳过的信息 那么，是不是让用户回答开放性问题效果会好些呢？比如像这个问题， 一般情况下，您是如何使用 ×× 功能的呢？ 很遗憾，恐怕这样的问题也不会得到想要的答案，因为用户回答的都 是已经被他们归纳过的信息了。 比如，如果问一个大人：“你放假的时候都做了些什么？”一般情况下会 得到这样的答案：“和家人一起去了东京迪斯尼乐园，待了三天两夜。孩子 们玩得很高兴，大人们也觉得很不错。”但他不会事无巨细地告诉你交通路 线、都玩了些什么、等了多长时间、就餐餐馆的菜单、买了哪些特产等。 这种一一罗列出做了哪些事情的行为应该是小朋友才会做的吧。 即使用户注意到了这点，会详细讲述自己的体验，采访人员也仍然会 因为信息不完整而烦恼。因为用户不会从头说起，或者说到一半偏题了， 又或者颠倒了顺序。另外，也会发生明明有人和他一起经历了某件事情， 可他在描述时完全没有提及那个人，或者省略了和本次经历相关的前因后 果等情况。 更让人烦恼的是，几乎所有的用户都不会提到特殊情况。用户一般都 会先从标准流程讲起，但是，无论什么样的作业都会发生特殊情况，有时， 这些特殊情况反而更重要。这样的例子屡见不鲜。