隐形冠军

天真无涯 2012-03-07 0

很有意思，开阔视野，尤其是对德国市场非常有见地。

leonqwh 2012-10-12 0

#leon的阅读#隐形冠军，默默地为着社会做贡献，而且其所付出的价值比那些名气大的企业多得多。从事关于隐形企业的工作，其实能够得到的东西也很多

梦央 2013-07-24 0

和《基业长青》什么的一样，研究方法在逻辑上有硬伤。

滑稽 2016-06-16 0

05年的书，现在看案例有点遥远。

老成 2014-03-21 0

德国中小企业。http://whigzhou.baijia.baidu.com/article/8214

假以时日 2015-08-23 2

畅销书的标题，学术研究的格式，知乎答案的干货，讲了闷声才能赚大钱的道理= =

Leiou 2014-04-14 0

小而强的隐形公司定位面窄，高度瞄准单一市场，并扎根。充分考虑客户需求与发展，产品向深度进军，专家往往击败杂家。他们在公司早期就专注全球化，在一个领域做到行家都是有机会的！

假以时日 2015-08-23 2

畅销书的标题，学术研究的格式，知乎答案的干货，讲了闷声才能赚大钱的道理= =

天真无涯 2012-03-07 0

很有意思，开阔视野，尤其是对德国市场非常有见地。

leonqwh 2012-10-12 0

#leon的阅读#隐形冠军，默默地为着社会做贡献，而且其所付出的价值比那些名气大的企业多得多。从事关于隐形企业的工作，其实能够得到的东西也很多

梦央 2013-07-24 0

和《基业长青》什么的一样，研究方法在逻辑上有硬伤。

滑稽 2016-06-16 0

05年的书，现在看案例有点遥远。

老成 2014-03-21 0

德国中小企业。http://whigzhou.baijia.baidu.com/article/8214

Leiou 2014-04-14 0

小而强的隐形公司定位面窄，高度瞄准单一市场，并扎根。充分考虑客户需求与发展，产品向深度进军，专家往往击败杂家。他们在公司早期就专注全球化，在一个领域做到行家都是有机会的！

我想说两句

中小企业中流抵柱

Hiskia2013 2012-06-01 0赞

根据《德国经济数字地图2011》显示，德国目前拥有大约三百多万家企业，其中98%为中小企业，大企业仅占2%.从2006年以来，德国经济逐步复苏，失业率下降，中小企业的贡献不容忽视，小型企业是指营业额在100万欧元以下，不超过九个雇员的企业，中型企业年营业额在100万～5000万，雇员10～499。目前，德国中小企业提供了德国70%的工作岗位，80%的职业培训位置并创造了45%国民生产总值……
赫尔曼·西蒙
而隐形冠军正诞生其中，闷声发大财……

《隐形冠军》之专注和全球化

百事可乐 2016-11-20 0赞

一直在听吴晓波的一个音频节目，在里面他不止一次推荐这本赫尔曼西蒙的《隐形冠军》，就找来看了下。看的是断断续续，乱七八糟，好像也没有全部看完。中间在看的时候有些感想，也没有当时记下来，后面隔了好几天再去看，就忘掉了，再产生新的一些感想，觉得这样下去一直还会是零碎和杂乱无章，还不如干脆不看了，记录此时此刻有的想法吧。

“隐形冠军”这个称呼作者指的是在某一个特定的小领域做到了近乎垄断的地位但又不够大型的中小型的企业，特别指的是德语区的这类企业。我觉得“隐形”这个定语并不算很有针对性，原因在于，按照对所谓“隐形冠军”的定义，这类企业的模式就几乎一定不是B2C而应该是B2B的，而一个单一业务的B2B公司不为普通人所知是很正常的。我觉得不应该有B2C模式的隐形冠军，或者即便有，也应该非常稀少，因为面向全球终端消费者而成为冠军，不太可能是隐形的，哪怕它专注的产品或服务是多么让人习以为常。

作者认为，聚焦（专注）和全球化是隐形冠军不可或缺的两大战略。主要就聊聊这两大战略。先看专注。

从隐形冠军的定义出发，就知道专注应该是它最本质的特征之一。如果它在很多不同方面都做到冠军，就不太是中小企业了；而如果它把精力放到不同的地方上去，也就很难做到某一特定方面的冠军。

事实上几乎在所有语境中，都会将专注作为成功的必要条件。我崇敬的德鲁克极度谦虚的说：”那些一心一意的人，也就是所谓的偏执狂，才是真正的成功者。而其他像我这样的芸芸众生，虽然在工作中也找到了很多乐子，但是我们最终都只说在虚度光阴。。。“。

可我觉得问题的难度并不在于专注本身（自然，专注自身是需要极大的毅力的），而是能够确定专注的对象是值得的。吴三桂怒发冲冠为红颜，人家不大说他专注得好；给人们当时钟用的那位忘记了名字的著名哲学家几十年如一日的专注，在当时的人那里和在后世的人这里的评价也很不一样。

麻烦的是专注在了不应该的事情上，而这个不应该只有事后才知道。前几天窦文涛在《锵锵三人行》里也说，自己不大敢把所有精力都用于谋求功名之类，除了价值观的判断之外，还有另外的一个因素，就是求仁未必得仁，即便付上一辈子的代价。

所以专注这个状态或过程就不应该以不知道是否会实现的目标为导向，而更应该以发自内心的兴趣为基础。有了兴趣，专注是件充满乐趣的事情，而绝不是煎熬。

自然，最终的关键就成为，大多数的人、大多数的企业总的来讲是缺少“发自内心”的对某个领域的持续不断的兴趣，从而就难以支撑专注，从而就难以成就伟大的成功。

这种缺少兴趣的一个比较本质的原因大约是在于使命感的缺乏。没有一个理想主义的信仰作为愿景，没有舍我其谁的气魄，别的东西也就少谈了。

再聊全球化。

假如各国市场是封闭的，发展全球战略的必要性就不太大；而如果全球都可以流动，一家企业就很难偏居一隅，只在自己的国内市场称王，因为你不出去，别人也是会进来的；所以进行全球化大约是种被逼无奈的选择--当然，应该主动应对而不是被动承受。

不过最近的国际形势似乎是逆全球化而行的。英国脱欧，特朗普上台，那些没有从全球化中获得好处的中下阶层有话说了。

而隐形冠军的全球化战略是不是也在意味着统一和垄断，和低劣的仿制品市场的式微？

这么说来，中国的消费升级可能正是世界上的冠军们大好的扩张时机，其中也包括中小型的隐形冠军们。

赫尔曼·西蒙教授的特殊观点

帝都王大帅 2009-05-31 2赞

在世界500强中，有很多企业是鲜为人知的，他们有着一些共同的特点：

　　1．大部分为家族企业

　　2．CEO的任期平均为24年，而大部分美国公司ＣＥＯ的任期平均为7年

　　3．它们有50％以上的销售额是通过出口来实现的

　　4．这些公司员工流动率非常低

　　5．行业所涉及的都是"无形产业"或者说是影响面较低的产品的行业

　　6．在它们的团队文化中社会控制的影响较之实际控制更为有效

　　7．它们产品的主要销售点不是价格，而是强调在价格以外的更高价值

　　8．它们坚信竞争优势是基于对客户要求的更多了解基础之上的

隐形冠军理论

lcsun 2009-07-10 13赞

隐形冠军理论概述

　　“隐形冠军” 是赫尔曼·西蒙教授致力十多年的研究和调查后于1986年首先提出的。他指出，除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多是一些闷声发大财的行业冠军企业。这些企业的市场份额占世界第一或第二；同时，公司年销售收入一般都不超过10亿美元；最后也是最值得深思的是，他们的社会知名度往往都很低。

　　赫尔曼·西蒙算得上“隐形冠军之父”。从1986年开始，他就致力于研究这样一个事实：德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展，主要原因得益于中小公司，尤其是一些在国际市场上处于领先地位却籍籍无名的中小企业。通过研究，西蒙发现，所有的这些企业都有一些共同的特点。作为一名合格的隐形冠军，它必须达到以下三个标准：其一，它必须拥有其产品的国际市场份额的第一或者第二的位置；其二，它必须是鲜为人知的中小公司；其三，一家隐形冠军公司应该是社会知名度低的公司。

　　最后西蒙教授总结到，隐形冠军们是一群坚定不移地走着他们自己认为正确的道路的人，他们的很多做法和现代管理的教条格格不入，或许这正是隐形冠军们给我们的最重要的经验。

　　西蒙在解说他的“隐形冠军”时说，“隐形冠军”企业成功的道理，就像爱因斯坦所说的的公式，A＋B＋C=成功，A意味着勤奋，B意味着智慧，C意味着闭上你的嘴、不要谈论你自己的成功。其实这个大道理不仅作为“科学大师”的爱因斯坦知道，几十年前西方另一位“管理大师”德鲁克也告诫过企业家，在创新时要切记三个“禁忌”：“不要太聪明”：“不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情”：“不要为未来而创新”。

　　企业家创新要具备三个基本条件：

　　一.“创新是工作”，“创新需要勤奋、恒心和责任”，要把创新变成“辛苦、专注和有目的的工作”；

　　二.“要想成功，创新者必须立足自己的长项”；

　　三.“创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动”。

　　就“隐形冠军”而言，中小企业要想真正成为“隐形冠军”，必须面向国际市场的“恶劣疆场”去驰骋竞争、拼搏厮杀，眼睛盯着西蒙颁发的“ 中国隐形冠军百佳奖”奖杯，本身是违背西蒙“隐形冠军”理论原则的。为什么？西蒙教授所说的“隐形冠军”是指那些非常专注、具有全球性或区域性市场领袖地位的中小企业，他们的产品不易被人觉察，加上自身低调，公众知名度比较低，但在各自行业内往往是游戏规则的制定者或无可撼动的霸主。要在市场上做“冠军 ”，就不能像奥运健儿在赛场上“众目睽睽”地被大家审视，而必须“隐形”。

赫尔曼·西蒙发现了什么？

　　1986年的某一天，当赫尔曼·西蒙与哈佛商学院的西奥多·莱维特教授共同探讨德国出口贸易获得持续不断的成功经验时，他们一致地认识到：德国出口贸易的成功不能简单地归功于德国的大公司，而应该归因于德国众多的中小公司，特别是那些在国际市场上处于领先地位的中小企业。

　　当然，他们的"发现"已经晚了10年。1974年，著名的经济学家舒马赫出版了《小的就是好的》，从经济学理论上说明了小企业发展的独特优势。从那以后，越来越多的企业家和经济学家、管理学家逐渐意识到，小企业的确具有很多大企业不可比拟的优势，理论界也逐渐将更多的研究视角转向中小企业。

　　不过，赫尔曼·西蒙还是有贡献的，他的贡献在于，第一次把这些优秀的小公司公司称为"隐形冠军"。他深信，世界上最好的公司当属这类中小公司，而不是人们所以为的大公司。

　　赫尔曼·西蒙无疑要冒很大的风险。当他做这项总结归纳时，正是《基业长青》一书风靡世界的时候，企业家与理论家，都有在关注着百年卓越公司的成功经验，做小企业，这风刮的不太是时候。

　　赫尔曼·西蒙的研究对象，最初主要集中在德国，随着研究的深入，逐渐转向全球视野内的所有隐形冠军。在考察了全球五大洲14个国家的大量的优秀中小企业之后，从中抽取了457家企业进行定性研究。《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》一书就是作者对世界各地"隐形冠军"公司的成功经验的总结与归纳，揭示出这些企业之所以成功的真正秘诀，以期对全球中小企业的发展提供有益的指导。

　　1、企业目标

　　隐形冠军公司的根本目标就是夺取市场领导地位。对于隐形冠军而言，市场领导地位的含义完全超出了市场份额的量化概念，它包括发明创造、科学技术、领导水平、目标制定、市场影响力和自身实力等方面的优势。作者提出了一个重要的概念，"心理市场领先地位"，也即勇夺世界第一和追求世界最佳公司的精神。这是本书的突出贡献之一。

　　2、市场战略

　　与大公司不同，隐形冠军公司既注重结构严谨可量化研究的大市场，更注重相对零散的、产品分类不清的"利基"市场。它们主要从产品的适用性、客户的需求、产品/技术等角度来分析和确定自己的市场地位，在相对狭窄的市场范围内专注于某一特定的产品市场。

　　3、客户关系

　　隐形冠军公司认为，和客户的关系不宜过于密切，因为一旦和客户关系太过密切，将使得它们忽视提高自身的市场营销专业水平。与此形成明显对照的是，大公司往往拥有周密严谨的市场营销规划和一流市场营销机构，但是它们缺乏与客户保持一种密切关系的手段。

　　4、企业文化

　　一旦公司规模扩大了，就尽可能分成几个小型的隐形冠军公司，促使公司和分公司的规模应向小型化发展，以提高员工表现的透明度，以保持原有的小型企业式的企业文化。这一点也是本书的重要贡献之一。

　　5、竞争优势

　　隐形冠军公司是如何保持自己的竞争优势的呢？作者总结出两种基本方式，一是在创新和降低成本方面比竞争对手学得更快，并更快地提高产品的质量，二是通过创造新的竞争优势来改变竞争优势参数。隐形冠军公司的竞争优势不仅仅体现在核心产品上，同时也体现在其软件因素上，因为软件参数往往具有更好的可持续性。这些软件因素包括服务质量、品牌知名度、客户关系等等。

　　6、领导班子

　　隐形冠军公司高度重视领导班子和接班人的问题，它们主张领导班子成员应该年轻化，要尽早发现接班人苗子，在他们还年轻时就放手锻炼他们。在选拔领导干部时，要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情，而不仅仅注重他们的认知能力和"智商"水平。在考虑领导的人格魅力时，强调人与目标、独立思考能力、无私无畏、工作精力和调动他人积极性的有机结合的能力。在隐形冠军公司内，提倡一种权威式和参与式相结合的领导风格，注重权威性和参与性二者之问的平衡。

西蒙描述中的隐形冠军公司

　　赫尔曼·西蒙在这个商业咨询师的著作《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》一书中，他向我们描述了这样的公司--

　　这些公司都是中小型公司，行业涉及的都是非主导产品，而且产品种类比较单一，很少进行多元化发展，但是它们的产品全球市场占有率大多在70％以上。

　　这些公司很少受到记者和商学院以及公众的关注，更不会出现在报纸的头版或头条，它们避开了公众，它们都是商业海洋中的无名英雄。我们能从它们身上学到很多管理经营和公司文化的真谛。西蒙选出了500家最优秀的无名英雄，这些企业绝大部分都是德国企业，这当然和西蒙身处德国波恩有关，但是另一方面也因为德国企业不像美国、日本企业那样在管理和公司文化方面大肆张扬，在美国和日本管理者的自传和管理经典充斥于市的时候，德国企业却依然保持着低调，只是用它们的产品和服务来巩固它们在本行业中的领导者地位。

　　我们先来看看这些不为人知的名字：Baader、Brita看看这些陌生的名字，第一个名字占据了世界鱼类产品加工机械90％的市场，而第二个公司则占有世界节水过滤器85％的市场。

　　固然，财富500强企业是大多数人学习的榜样，它们有着骄人的成绩。但是相比西蒙书中的这些公司，我们发现，虽然这些公司发展缓慢，但是它们的确比那些如日中天的大企业更加稳定，更长寿。该书共有11章，分别从市场、客户、竞争、创新、领导者、团队等方面对这些企业进行了分析。从这些分析中我们发现它们不像大多数公司一样急于做大，也没有追赶潮流和时尚；它们懂得欣赏别人，可同时也保持我行我素；按自己的方式塑造着自己的企业文化和管理模式；它们避开了外向型发展的模式，既不愿采取多样化经营，只专注于自己擅长产品的不断创新，同时又对战略合作与合并保持着保守的、克制的态度；它们往往只依靠自己的内部竞争和创新来促进自身的发展，使自己保持在同行业的前列；它们的员工有着极强的价值感和归属感，人员很少流动。这些企业都有着这样的特点：

　　1．大部分为家族企业

　　2．CEO的任期平均为24年，而大部分美国公司ＣＥＯ的任期平均为7年

　　3．它们有50％以上的销售额是通过出口来实现的

　　4．这些公司员工流动率非常低

　　5．行业所涉及的都是"无形产业"或者说是影响面较低的产品的行业

　　6．在它们的团队文化中社会控制的影响较之实际控制更为有效

　　7．它们产品的主要销售点不是价格，而是强调在价格以外的更高价值

　　8．它们坚信竞争优势是基于对客户要求的更多了解基础之上的

　　这些同时也是为什么它们会成为冠军的原因。这些公司的发展策略是长期而缓慢的，它们只专注于本行业的产品领域，逐渐成为行业中的主导者，然后又不断开发出新的产品，并马上投入市场以巩固自己的地位，而它们对本行业的专注使得它们能够完全了解客户需求并有能力迅速开发客户所急需的产品并投入到市场中来保持自己的领导者地位。而它们对产品和客户的专注也使得它们的服务是全面而完善的。因而它们就逐渐赢得了客户的信赖并能够保持长久的领导地位。

　　在这些因素中，领导者风格当然也很重要，因为它直接影响着企业的管理模式和公司文化的形成，而在这些企业中显得尤为突出，因为他们的任期比其他大企业更长，对企业的影响也更深刻、更系统、更稳定。对这些领导人而言，他们的目标就是要做行业中的老大，并把这看作一个长期的过程，因而他们都极其看重客户的需求，保持着良好的客户关系，他们往往有着强烈的国际战略意识，善于抓住机会，他们对国外文化也颇为了解，这些都让他们能够进入并占领国外市场。正是稳定而英明的领导者、他们的国际市场战略、他们与客户的亲密关系以及得到客户信赖的优质服务、起着积极作用的内部竞争和创新（而非外部联合与促进）、和谐的公司文化，所有这些因素使他们注定要做行业冠军。这些公司的领导者和公司本身，都赢得了行业中客户和竞争对手们的尊敬。

隐形冠军理论

lcsun 2009-07-10 13

隐形冠军理论概述

　　“隐形冠军” 是赫尔曼·西蒙教授致力十多年的研究和调查后于1986年首先提出的。他指出，除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多是一些闷声发大财的行业冠军企业。这些企业的市场份额占世界第一或第二；同时，公司年销售收入一般都不超过10亿美元；最后也是最值得深思的是，他们的社会知名度往往都很低。

　　赫尔曼·西蒙算得上“隐形冠军之父”。从1986年开始，他就致力于研究这样一个事实：德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展，主要原因得益于中小公司，尤其是一些在国际市场上处于领先地位却籍籍无名的中小企业。通过研究，西蒙发现，所有的这些企业都有一些共同的特点。作为一名合格的隐形冠军，它必须达到以下三个标准：其一，它必须拥有其产品的国际市场份额的第一或者第二的位置；其二，它必须是鲜为人知的中小公司；其三，一家隐形冠军公司应该是社会知名度低的公司。

　　最后西蒙教授总结到，隐形冠军们是一群坚定不移地走着他们自己认为正确的道路的人，他们的很多做法和现代管理的教条格格不入，或许这正是隐形冠军们给我们的最重要的经验。

　　西蒙在解说他的“隐形冠军”时说，“隐形冠军”企业成功的道理，就像爱因斯坦所说的的公式，A＋B＋C=成功，A意味着勤奋，B意味着智慧，C意味着闭上你的嘴、不要谈论你自己的成功。其实这个大道理不仅作为“科学大师”的爱因斯坦知道，几十年前西方另一位“管理大师”德鲁克也告诫过企业家，在创新时要切记三个“禁忌”：“不要太聪明”：“不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情”：“不要为未来而创新”。

　　企业家创新要具备三个基本条件：

　　一.“创新是工作”，“创新需要勤奋、恒心和责任”，要把创新变成“辛苦、专注和有目的的工作”；

　　二.“要想成功，创新者必须立足自己的长项”；

　　三.“创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动”。

　　就“隐形冠军”而言，中小企业要想真正成为“隐形冠军”，必须面向国际市场的“恶劣疆场”去驰骋竞争、拼搏厮杀，眼睛盯着西蒙颁发的“ 中国隐形冠军百佳奖”奖杯，本身是违背西蒙“隐形冠军”理论原则的。为什么？西蒙教授所说的“隐形冠军”是指那些非常专注、具有全球性或区域性市场领袖地位的中小企业，他们的产品不易被人觉察，加上自身低调，公众知名度比较低，但在各自行业内往往是游戏规则的制定者或无可撼动的霸主。要在市场上做“冠军 ”，就不能像奥运健儿在赛场上“众目睽睽”地被大家审视，而必须“隐形”。

赫尔曼·西蒙发现了什么？

　　1986年的某一天，当赫尔曼·西蒙与哈佛商学院的西奥多·莱维特教授共同探讨德国出口贸易获得持续不断的成功经验时，他们一致地认识到：德国出口贸易的成功不能简单地归功于德国的大公司，而应该归因于德国众多的中小公司，特别是那些在国际市场上处于领先地位的中小企业。

　　当然，他们的"发现"已经晚了10年。1974年，著名的经济学家舒马赫出版了《小的就是好的》，从经济学理论上说明了小企业发展的独特优势。从那以后，越来越多的企业家和经济学家、管理学家逐渐意识到，小企业的确具有很多大企业不可比拟的优势，理论界也逐渐将更多的研究视角转向中小企业。

　　不过，赫尔曼·西蒙还是有贡献的，他的贡献在于，第一次把这些优秀的小公司公司称为"隐形冠军"。他深信，世界上最好的公司当属这类中小公司，而不是人们所以为的大公司。

　　赫尔曼·西蒙无疑要冒很大的风险。当他做这项总结归纳时，正是《基业长青》一书风靡世界的时候，企业家与理论家，都有在关注着百年卓越公司的成功经验，做小企业，这风刮的不太是时候。

　　赫尔曼·西蒙的研究对象，最初主要集中在德国，随着研究的深入，逐渐转向全球视野内的所有隐形冠军。在考察了全球五大洲14个国家的大量的优秀中小企业之后，从中抽取了457家企业进行定性研究。《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》一书就是作者对世界各地"隐形冠军"公司的成功经验的总结与归纳，揭示出这些企业之所以成功的真正秘诀，以期对全球中小企业的发展提供有益的指导。

　　1、企业目标

　　隐形冠军公司的根本目标就是夺取市场领导地位。对于隐形冠军而言，市场领导地位的含义完全超出了市场份额的量化概念，它包括发明创造、科学技术、领导水平、目标制定、市场影响力和自身实力等方面的优势。作者提出了一个重要的概念，"心理市场领先地位"，也即勇夺世界第一和追求世界最佳公司的精神。这是本书的突出贡献之一。

　　2、市场战略

　　与大公司不同，隐形冠军公司既注重结构严谨可量化研究的大市场，更注重相对零散的、产品分类不清的"利基"市场。它们主要从产品的适用性、客户的需求、产品/技术等角度来分析和确定自己的市场地位，在相对狭窄的市场范围内专注于某一特定的产品市场。

　　3、客户关系

　　隐形冠军公司认为，和客户的关系不宜过于密切，因为一旦和客户关系太过密切，将使得它们忽视提高自身的市场营销专业水平。与此形成明显对照的是，大公司往往拥有周密严谨的市场营销规划和一流市场营销机构，但是它们缺乏与客户保持一种密切关系的手段。

　　4、企业文化

　　一旦公司规模扩大了，就尽可能分成几个小型的隐形冠军公司，促使公司和分公司的规模应向小型化发展，以提高员工表现的透明度，以保持原有的小型企业式的企业文化。这一点也是本书的重要贡献之一。

　　5、竞争优势

　　隐形冠军公司是如何保持自己的竞争优势的呢？作者总结出两种基本方式，一是在创新和降低成本方面比竞争对手学得更快，并更快地提高产品的质量，二是通过创造新的竞争优势来改变竞争优势参数。隐形冠军公司的竞争优势不仅仅体现在核心产品上，同时也体现在其软件因素上，因为软件参数往往具有更好的可持续性。这些软件因素包括服务质量、品牌知名度、客户关系等等。

　　6、领导班子

　　隐形冠军公司高度重视领导班子和接班人的问题，它们主张领导班子成员应该年轻化，要尽早发现接班人苗子，在他们还年轻时就放手锻炼他们。在选拔领导干部时，要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情，而不仅仅注重他们的认知能力和"智商"水平。在考虑领导的人格魅力时，强调人与目标、独立思考能力、无私无畏、工作精力和调动他人积极性的有机结合的能力。在隐形冠军公司内，提倡一种权威式和参与式相结合的领导风格，注重权威性和参与性二者之问的平衡。

西蒙描述中的隐形冠军公司

　　赫尔曼·西蒙在这个商业咨询师的著作《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》一书中，他向我们描述了这样的公司--

　　这些公司都是中小型公司，行业涉及的都是非主导产品，而且产品种类比较单一，很少进行多元化发展，但是它们的产品全球市场占有率大多在70％以上。

　　这些公司很少受到记者和商学院以及公众的关注，更不会出现在报纸的头版或头条，它们避开了公众，它们都是商业海洋中的无名英雄。我们能从它们身上学到很多管理经营和公司文化的真谛。西蒙选出了500家最优秀的无名英雄，这些企业绝大部分都是德国企业，这当然和西蒙身处德国波恩有关，但是另一方面也因为德国企业不像美国、日本企业那样在管理和公司文化方面大肆张扬，在美国和日本管理者的自传和管理经典充斥于市的时候，德国企业却依然保持着低调，只是用它们的产品和服务来巩固它们在本行业中的领导者地位。

　　我们先来看看这些不为人知的名字：Baader、Brita看看这些陌生的名字，第一个名字占据了世界鱼类产品加工机械90％的市场，而第二个公司则占有世界节水过滤器85％的市场。

　　固然，财富500强企业是大多数人学习的榜样，它们有着骄人的成绩。但是相比西蒙书中的这些公司，我们发现，虽然这些公司发展缓慢，但是它们的确比那些如日中天的大企业更加稳定，更长寿。该书共有11章，分别从市场、客户、竞争、创新、领导者、团队等方面对这些企业进行了分析。从这些分析中我们发现它们不像大多数公司一样急于做大，也没有追赶潮流和时尚；它们懂得欣赏别人，可同时也保持我行我素；按自己的方式塑造着自己的企业文化和管理模式；它们避开了外向型发展的模式，既不愿采取多样化经营，只专注于自己擅长产品的不断创新，同时又对战略合作与合并保持着保守的、克制的态度；它们往往只依靠自己的内部竞争和创新来促进自身的发展，使自己保持在同行业的前列；它们的员工有着极强的价值感和归属感，人员很少流动。这些企业都有着这样的特点：

　　1．大部分为家族企业

　　2．CEO的任期平均为24年，而大部分美国公司ＣＥＯ的任期平均为7年

　　3．它们有50％以上的销售额是通过出口来实现的

　　4．这些公司员工流动率非常低

　　5．行业所涉及的都是"无形产业"或者说是影响面较低的产品的行业

　　6．在它们的团队文化中社会控制的影响较之实际控制更为有效

　　7．它们产品的主要销售点不是价格，而是强调在价格以外的更高价值

　　8．它们坚信竞争优势是基于对客户要求的更多了解基础之上的

　　这些同时也是为什么它们会成为冠军的原因。这些公司的发展策略是长期而缓慢的，它们只专注于本行业的产品领域，逐渐成为行业中的主导者，然后又不断开发出新的产品，并马上投入市场以巩固自己的地位，而它们对本行业的专注使得它们能够完全了解客户需求并有能力迅速开发客户所急需的产品并投入到市场中来保持自己的领导者地位。而它们对产品和客户的专注也使得它们的服务是全面而完善的。因而它们就逐渐赢得了客户的信赖并能够保持长久的领导地位。

　　在这些因素中，领导者风格当然也很重要，因为它直接影响着企业的管理模式和公司文化的形成，而在这些企业中显得尤为突出，因为他们的任期比其他大企业更长，对企业的影响也更深刻、更系统、更稳定。对这些领导人而言，他们的目标就是要做行业中的老大，并把这看作一个长期的过程，因而他们都极其看重客户的需求，保持着良好的客户关系，他们往往有着强烈的国际战略意识，善于抓住机会，他们对国外文化也颇为了解，这些都让他们能够进入并占领国外市场。正是稳定而英明的领导者、他们的国际市场战略、他们与客户的亲密关系以及得到客户信赖的优质服务、起着积极作用的内部竞争和创新（而非外部联合与促进）、和谐的公司文化，所有这些因素使他们注定要做行业冠军。这些公司的领导者和公司本身，都赢得了行业中客户和竞争对手们的尊敬。

赫尔曼·西蒙教授的特殊观点

帝都王大帅 2009-05-31 2

在世界500强中，有很多企业是鲜为人知的，他们有着一些共同的特点：

　　1．大部分为家族企业

　　2．CEO的任期平均为24年，而大部分美国公司ＣＥＯ的任期平均为7年

　　3．它们有50％以上的销售额是通过出口来实现的

　　4．这些公司员工流动率非常低

　　5．行业所涉及的都是"无形产业"或者说是影响面较低的产品的行业

　　6．在它们的团队文化中社会控制的影响较之实际控制更为有效

　　7．它们产品的主要销售点不是价格，而是强调在价格以外的更高价值

　　8．它们坚信竞争优势是基于对客户要求的更多了解基础之上的

中小企业中流抵柱

Hiskia2013 2012-06-01 0

根据《德国经济数字地图2011》显示，德国目前拥有大约三百多万家企业，其中98%为中小企业，大企业仅占2%.从2006年以来，德国经济逐步复苏，失业率下降，中小企业的贡献不容忽视，小型企业是指营业额在100万欧元以下，不超过九个雇员的企业，中型企业年营业额在100万～5000万，雇员10～499。目前，德国中小企业提供了德国70%的工作岗位，80%的职业培训位置并创造了45%国民生产总值……
赫尔曼·西蒙
而隐形冠军正诞生其中，闷声发大财……

《隐形冠军》之专注和全球化

百事可乐 2016-11-20 0

一直在听吴晓波的一个音频节目，在里面他不止一次推荐这本赫尔曼西蒙的《隐形冠军》，就找来看了下。看的是断断续续，乱七八糟，好像也没有全部看完。中间在看的时候有些感想，也没有当时记下来，后面隔了好几天再去看，就忘掉了，再产生新的一些感想，觉得这样下去一直还会是零碎和杂乱无章，还不如干脆不看了，记录此时此刻有的想法吧。

“隐形冠军”这个称呼作者指的是在某一个特定的小领域做到了近乎垄断的地位但又不够大型的中小型的企业，特别指的是德语区的这类企业。我觉得“隐形”这个定语并不算很有针对性，原因在于，按照对所谓“隐形冠军”的定义，这类企业的模式就几乎一定不是B2C而应该是B2B的，而一个单一业务的B2B公司不为普通人所知是很正常的。我觉得不应该有B2C模式的隐形冠军，或者即便有，也应该非常稀少，因为面向全球终端消费者而成为冠军，不太可能是隐形的，哪怕它专注的产品或服务是多么让人习以为常。

作者认为，聚焦（专注）和全球化是隐形冠军不可或缺的两大战略。主要就聊聊这两大战略。先看专注。

从隐形冠军的定义出发，就知道专注应该是它最本质的特征之一。如果它在很多不同方面都做到冠军，就不太是中小企业了；而如果它把精力放到不同的地方上去，也就很难做到某一特定方面的冠军。

事实上几乎在所有语境中，都会将专注作为成功的必要条件。我崇敬的德鲁克极度谦虚的说：”那些一心一意的人，也就是所谓的偏执狂，才是真正的成功者。而其他像我这样的芸芸众生，虽然在工作中也找到了很多乐子，但是我们最终都只说在虚度光阴。。。“。

可我觉得问题的难度并不在于专注本身（自然，专注自身是需要极大的毅力的），而是能够确定专注的对象是值得的。吴三桂怒发冲冠为红颜，人家不大说他专注得好；给人们当时钟用的那位忘记了名字的著名哲学家几十年如一日的专注，在当时的人那里和在后世的人这里的评价也很不一样。

麻烦的是专注在了不应该的事情上，而这个不应该只有事后才知道。前几天窦文涛在《锵锵三人行》里也说，自己不大敢把所有精力都用于谋求功名之类，除了价值观的判断之外，还有另外的一个因素，就是求仁未必得仁，即便付上一辈子的代价。

所以专注这个状态或过程就不应该以不知道是否会实现的目标为导向，而更应该以发自内心的兴趣为基础。有了兴趣，专注是件充满乐趣的事情，而绝不是煎熬。

自然，最终的关键就成为，大多数的人、大多数的企业总的来讲是缺少“发自内心”的对某个领域的持续不断的兴趣，从而就难以支撑专注，从而就难以成就伟大的成功。

这种缺少兴趣的一个比较本质的原因大约是在于使命感的缺乏。没有一个理想主义的信仰作为愿景，没有舍我其谁的气魄，别的东西也就少谈了。

再聊全球化。

假如各国市场是封闭的，发展全球战略的必要性就不太大；而如果全球都可以流动，一家企业就很难偏居一隅，只在自己的国内市场称王，因为你不出去，别人也是会进来的；所以进行全球化大约是种被逼无奈的选择--当然，应该主动应对而不是被动承受。

不过最近的国际形势似乎是逆全球化而行的。英国脱欧，特朗普上台，那些没有从全球化中获得好处的中下阶层有话说了。

而隐形冠军的全球化战略是不是也在意味着统一和垄断，和低劣的仿制品市场的式微？

这么说来，中国的消费升级可能正是世界上的冠军们大好的扩张时机，其中也包括中小型的隐形冠军们。

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隐形冠军

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