嘿嘿呦呦呦书评-查字典图书网

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2014-07-07

阳光的李连柱敦厚、俭朴、谦下，沉稳的周叔毅心静、简约、谦让。他们两人之间天衣无缝般的默契，创造了尚品宅配的传奇。与他们短短半天的接触就让我确信，李连柱与周叔毅将会成为中国商业史上的神话。创业者往往可以有难同当，而有福同享则难。为物质利益走在一起，往往会在物质丰富时出现裂痕。如果这种裂痕，没有“敬天爱人”的甘露润和，就很难继续无缝隙地走在一起。柱子和叔毅，不是物质利益的苟合，而是为了一个活泼泼的生命走到了一起。尚品宅配的品牌宣传与对外发言工作，全都集结在柱子一人身上；而尚品宅配所有人员薪金与职位定夺，都由周叔毅一人负责。
在今天浮躁且很难互信的社会风气里，看到一起创业且经历18年风风雨雨的两个汉子活得那么坦荡荡，令人敬佩!他们不是为了物质利益走到一起，而是为了一起探索生命的真相，珍惜彼此的独特、叛逆、反常、苦涩、辛酸、欢喜、舒畅，彼此无言却在每一个细节上严丝合缝地相互维护与补位。他们没有时间彼此批评指责，只是不断地在一件件具体的事项和一个个细节中，不断深入、融入彼此的灵魂，共同承担和面对重任。
这样的佳话，让我想起了索尼创始人井深大与盛田昭夫，他们创造了世界商业史上的神话。终其一生，这一对灵魂伴侣的默契与成就都令人慨叹不已。

非常不错

2014-07-07

他们是擅长创建企业的中国新商人—在他们出现之前，我们只在大洋彼岸的硅谷遥望过类似的故事。他们提供了一系列完全陌生的商业理念，譬如“创办企业不是为了拥有它，而是出售它”、“资本是能够让企业价值充分放大的最佳工具”、“泡沫是个好东西，我们用它整合了传统行业。”
对于所有有志于商业成功的年轻人来说，“第一团队”的成功模式实在是太让人动心了。
在商业教科书上，没有一家公司的诞生或成功，是必然存在的事物。而商业又是一个用结局来评判过程的功利游戏，只有在当今的金融商业主义年代，创业家才拥有了完全不同的职业命运，他们可以借助资本的力量快速地起步，然后，又能够在获得初步的成功后，再依靠资本平台的运作，安全地全身退出。对企业家的成功定义，已经与十年前全然不同。这也是“第一团队”能够出现的时代原因。

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2014-07-07

尽管在国内外也有多元化成功的案例，但我坚信，对于大多数企业来说，多元化是陷阱，专业化才是成功之道。道理很简单，因为一个企业的资源有限，企业领导人的知识、精力有限。一个人不是神仙，不可能什么都懂，唐万新也不例外。德隆的失败，给那些极力主张多元化的人又上了很好的一课。
其三，德隆掉进了多地化陷阱。中国地域很广，各地投资环境差异较大。有些地方“爱商、敬商、护商”，也有的地方“开门招商，关门打狗”。因此，在一个地方投资，你需要拿出不少精力和感情投入到当地的人际关系沟通之中，关系不到位，事情很难成。
然而，一个人的精力和感情都是有限的。为什么实行一夫一妻制呢？就是因为每个人的感情资源有限。德隆不仅产业门类多，而这些产业又分布在全国各地，很难将各地的关系都做到位。
在这一点上，中国企业也有两种做法：一种企业是全国布点，遍地开花；另一种企业则集中于一点，做深做透。如格兰仕，我总结他的成功之道在于三个集中：集中于微波炉一个产业、集中于制造一个环节、集中于广东顺德一个地方。

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2014-07-07

一开始并没有一个特别清晰的想法，只是隐约在头脑中有一点这样的想法，那就是所谓的电子商务B2B、B2C、C2C的划分都是人为的，实际上这三者之间并不是像我们想象中那样有那么巨大的差别，而当我们仔细研究美国eBay的平台后，也证明了我的这种想法。这一结果是让我又惊又喜的，喜的是自己的想法得到验证，你看美国eBay的平台和我们阿里巴巴的平台几乎是一模一样的；惊的是，如果平台是一样的，那么今天它只做C2C，明天它会不会突然想明白了，也开始做B2B呢？
所以，进入C2C领域，对于阿里巴巴来说，不是我想怎么样，而是我必须要去做、不得不去做，这是一种防范措施。我必须在它（美国eBay）还没有看到我，没有意识到我的存在的时候，就做出正确的防守，不然，三到五年以后，对于阿里巴巴来说，它就绝对是一个灾难。
当然，对于我们来说，进攻就是最好的防守。
我作为CEO，不仅仅是给大家指明一个灿烂的前景，还要看清楚在向前走的旅程中有很多灾难，你必须把这些灾难消灭。所有CEO都必须提前看到灾难，并把灾难在发生之前就处理掉。
淘宝是这样产生的

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2014-07-07

读完此书，结合联想的实践，我最深的感受是，在中国建立社会主义市场经济的过程中，要让一个新生的企业健康发展，持续发展，基业长青，必须把企业家个人的创新才能与良好的公司体制、机制和管理文化结合起来，同时与政策、社会等外部环境之间保持良性的互动。
我感到，没有什么特殊背景的平安之所以能够走过20年的历程，成为一家优秀的金融服务企业，除了改革开放的天时地利，最要紧的是它比较早就开始解决体制、机制、管理文化的问题。
2004年，联想创办20周年的时候，刚刚并购了IBM公司的PC业务，看好者不少，看淡者也很多，“风云”二字《联想风云》一书很传神地表现出那时联想面临的环境。但是，依靠长期形成的管理基础，依靠以杨元庆为首的全体员工坚韧不拔的努力，现在已经可以说，这是一次成功的并购。我觉得，与其说这是联想的成功，倒不如说是改革开放环境中成长起来的中国企业的成功。

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2014-07-07

前段时间，市面上有本书叫《大道平安》，我也看了，书中提及的一些事、一些人仍然历历在目。作为平安的催生者，我参与了它的早期创立，目睹了它发展的轨迹，深知这些年来它成长的不易，也最能体会它身上的一些独特之处。
平安的成长，就像20年前我题赠给它的那样，是“在竞争中求生存，在创新中求发展”的历程。当年批准创建平安，就是为了打破市场独家垄断的局面，建立真正的市场机制。这样它的生存之道，就必须是竞争，开始时是和国企竞争，后来是和外资竞争，到现在是全方位竞争。这个过程中，不再有政府背景，不能靠关系帮忙，全靠自己打拼，靠自己的勤奋、专业、周到的服务以及在市场上的独树一帜。所谓“独树一帜”，也就是我题词中的第二个关键词：创新。平安一成立就设计成规范的股份制企业，在发展过程中又逐步实现了股权多元化，不仅引进了外资，还让创业的优秀员工获得了股份。这在当年的金融业里，是非常超前的举措。但正是这个创新的体制奠定了平安快速、健康发展的基石。后来，我退休后，和袁庚一起担任平安的名誉董事长，我们两人讲得最多的就是：我们要坚定地维护平安的这个体制，坚决保护这群年轻人的创业精神和创新意识，鼓励他们为中国金融保险业的发展作出贡献。

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2014-07-07

新光的成功，说到底是在其表象层面背后所蕴涵的一种独特的经营管理理念。在这种独特理念下集中体现出来的经营、管理、战略、发展等各个方面的思路和做法，归结起来就是 “竞和”的发展模式。这种 “竞和”发展模式，是新光集团在反映时代的 “竞合”发展趋势，在汲取中华传统优秀 “合和”文化精髓，尤其是在企业实践发展与实践探索的过程中，逐步形成发展起来的。时代的 “竞合”发展趋势、中华传统优秀 “合和”文化和企业实践发展的经验积累，是新光 “竞和”模式形成的三大因素和深刻根据。在一般意义上，新光集团的 “竞和”模式包含了由低到高、层层递进、且具有内在逻辑联系的三方面的基本内容：

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2014-07-07

研究企业的人都知道：一个新行业的早期往往是一片“蓝海”，这个时期市场规模虽小，但竞争者少，成长空间大；当这个行业因为逐渐扩大而不断引来新进者时，便会进入“红海”时期，这个时期竞争者互相厮杀，血流如洗。曾经的手机业、彩电业、空调业都经历过这样的时期。而自“锦江之星”在1996年创办了中国第一家连锁便捷酒店始，经过十几年的发展，连锁酒店业已然成一片“红海”。但就是在这样的背景下，直到2004年7月才创立的“7天”却在这个行业里脱颖而出。“7天”凭什么做到了这点？是它更擅长于“红海”竞争，还是真的找到了“蓝海”？“7天”能带给中国公司什么经验？我是带着这些问题去接近“7天”的，在跟郑南雁聊天的那个下午，我知道“7天”找到了一片风景独特的天地；而在看过这本书后，则又知道了“7天”带给中国公司的一种思考：如何在“红海”中找到“蓝海”。

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2014-07-07

篇小说有一个稍带讽刺却又意味深长的名字《一个人需要多少土地》，也同时提出了一个人需要多少土地，多少土地才能让他感到满足和幸福？抑或一个人需要多少钱，多少钱才能让他感到幸福和满足？这个问题自被提出的那天起，便萦绕不去，纠结百年，然而从未有一个足以让所有人信服的答案。显而易见的是，在一个人、一个国家追逐财富的过程中，这个问题总是如期而至，无法回避。而今日中国，我们的财富已经多到自己都无法计量，而整个社会各个阶层却普遍缺乏幸福感，旧问重提，更觉尖刻、急迫、咄咄逼人。
三十多年前改革开放以来，整个中国社会自上而下对财富的渴望近乎宗教般狂热，然而“一切向钱看”的单一价值观使得本该称道的财富积累过程显得那样愚蠢短视，恶果明显：为了钱，可以无规则、无道德、无底线。而更可怕和令人绝望的是人们已经习以为常，司空见惯。我仍记得在20世纪90年代初期，我去温州一个制造假药的乡村调研，我在地头责问村长，“你知道那些假药会害死人吗？你还有点道德吗？”村长用手指着身后一排整齐而高耸的民房，中气十足地大声对我说，“我最大的道德就是让我的乡亲们富起来。”

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2014-07-07

中国企业长期在一个不完善的市场环境下运作并从事它们的经营活动。在中国以人格化交换为主的“熟人市场”上，契约的订立和执行主要靠“关系”而不是靠法治和规则。各级政府不但掌握着太大的稀缺资源支配权，而且掌握着干预企业微观经济活动的巨大权力。所有这些，都不能不影响中国企业的组织制度、行为习惯乃至文化风尚。例如在组织制度上，分支机构与总部之间的关系不是基于授权与问责的明确规则，而是采取某种类似于“裂土分封”的办法。在企业领导人与下级人员的关系上，则往往流行某种人身从属或类似“领袖崇拜”的关系。在企业的外部关系上，有所谓“关系是第一生产力”的说法。企业最为关注的，往往不是顾客的需求和反应，而是与政府和与相关官员“关系”的亲疏。
我们必须清醒地认识到，存在这类问题的企业如果不对自己的治理结构、经营战略、组织管理、企业文化等进行脱胎换骨的改造，它们将很难在法治国家规则明确的市场上立足。
与此相关，政府也应当努力推进自身和整个体制的改革，以便营造出好的环境，使企业在这个环境下，都有内在的自主创新动力和能力，而不必去结交官员和依附政府。

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2014-07-07

当然，施耐德电气中国25年的历程，并非一部简单的公司发展史。25年来，施耐德电气更为中国社会和中国百姓的生活带来了全新的变化：从结束陶瓷电闸带来安全用电的新纪元，到引入先进的科技技术让生活安全化，生产高效化；从致力于中国能源基础建设的发展，到引领节能增效的新时代……为了更加切合中国社会当前的发展需求，施耐德电气中国还紧跟中国“十二五”规划方向，加大对中西部的投入，并坚持专注能效管理和可再生资源。施耐德电气中国一直携手广大中国客户，共同为打造一个“更多收获，更少消耗”的世界而努力。
25年的时间，我们从施耐德电气的中国公司，逐步成长为中国的施耐德电气公司。但这仅仅只是一个起点。沿着中国未来的发展步伐，沿着“在中国，为中国，惠世界”的道路，施耐德电气中国将继续为中国的市场、中国的客户和中国的社会带来更多精彩。

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2014-07-07

招商局又不是一个典型。同石油、电信等行业的中央企业不一样，招商局不具备先天的垄断优势，它起源于前清的“洋务运动”而不是新中国的中央部委，集团总部身处香港而不是北京，香港人称它是红筹，而内地人却一度不得不将其列为外资。
矛盾的对立统一，使得招商局的变革在当今的央企序列中具有独特的价值：它是国有企业，却显然不再依赖国家的倾斜政策生存；它身处竞争性领域，却实践着国家对于战略性产业的意图；它也有过脱胎换骨的改革，却显然没有表现出其他改革者那样的激烈矛盾。
当下的中国，众多国企、产业正在更深层次地推进改革，企业竞争力的决定因素，进一步由资源优势过渡至市场优势；而中国与全球日益深化的互动关系，使得肩负着国家使命的中国企业，加紧了国际化的步伐。在充分竞争的自由市场体制下，能否产生、如何产生适应新的竞争形势、符合国家战略的新型的国有企业？这将成为众多决策者、管理者、经营者思考的共同命题。

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2014-07-07

到经济，人们都知道企业家精神的重要性，知道创新是企业家的特质。笔者在此希望强调的是，企业家创新是一种“有目的、有组织的系统创新”，而不仅仅只是办个企业，做点项目，有些创意和招数。
德鲁克曾经指出，一个人开了一家餐馆，虽然他冒了一点风险，也不能算是企业家，因为他既没有创造出一种新的供应方式，也没有创造出新的消费诉求。麦当劳的创始人雷•克罗克则是杰出的企业家，他让汉堡包这一很普遍的产品通过连锁方式进行标准化生产，大大提高了资源的产出，增加了新的消费需求，影响了人们的生活。所以，企业家精神的真实含义是：大幅度提高资源的产出；创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；开创新市场和新顾客群；视变化为常态，总是寻找变化，对它做出反应，并将变化视为机遇加以利用。
在“绿地”的成长历程中，因应外部环境的变化、展开“有目的、有组织的系统创新”，这是一条清晰可见的轨迹。绿地的战略变化、产品变化、产业变化、区域变化、经营和管理模式变化的每一步，都是为了更好地配置和利用资源，创造出更高价值。
企业家对社会的意义在哪里？透过张玉良领导的“绿地”企业家集群的奋斗史，我们发现，企业家精神的充分涌流，能让经济的运行更有活力和效率，从而引领社会生活方式不断进步，让人活得更丰富，更美好。企业家的社会，才是欣欣向荣、永不枯竭的社会。

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2014-07-07

仅仅用了五年的时候，海南农垦就实现了脱胎换骨般的新生，到2011年，它的核心企业海南橡胶在资本市场上市，一跃而成为中国最大的农业股，海垦完成了一次令人惊艳的蝶变。
很显然，与那些亮丽的数据相比，发生在海南农垦内部的是一场内涵更为深刻、操作更为精密、与众不同的企业变革。在某种意义上，它涉及了社会变革的很多内容。就在我和蓝狮子的同仁们在展开海南农垦的专题调研时，改革的号角在中国重新吹响，面向未来的经济改革“顶层设计”成为一个至为热烈的课题。在今日中国，似乎人人都谈改革，都懂改革，都愿意改革，然而，改革的效率和效果却始终低下，这不能不让人为之深思。
在调研接近尾声的时候，我突然意识到，过去几年发生在海南农垦的改革思考和路径探索，以及其领导者在改革方法论上的创新，也许可以在更大的范畴内为中国改革提供一个具体而微的启迪。

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2014-07-07

惠湘对企业管理的兴趣乃至研究，最初是从为了把联想的工作做好而开始的。这对他后来实证性的研究方式有着根源性的影响。从1991年底开始，他在近20 年的时间里，自己创业办公司，两次回到联想，再次办咨询公司并走访几百家中外企业，在上海的民营投资集团当CEO。惠湘可能是在以这样的方式进行着自己的企业体验与研究。这样的动机注定了他不太可能扮演好自己的企业角色。因为，企业和商业都不是他的目的。这也让惠湘无论是自己当老板还是任职于其他公司，都会让他自己以及这家企业付出一笔代价。但是，惠湘恰恰也是以这样的方式，执著地把自己的企业管理研究推向深入。

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2014-07-07

美国二战名将麦克阿瑟在西点军校演讲时曾说过一句话：“老兵不死，他们只是慢慢凋零……”这句话传达出的感喟也同样适用于企业界。对于企业经营者而言，特别是那些存活了几十年的企业，他们已经度过了最初的“蹒跚学步”和“成长的烦恼”阶段，如何在一个漫长的发展时期里保持生机和活力，维系领先和繁荣，避免“慢慢凋零”，都是需要认真考虑的问题。

因此，美国的商业研究者会写《基业长青》《从优秀到卓越》，去探寻那些可以为术为道的企业经营理念，载之于册，以飨后人。十年前，我写《大败局》，也是反其道而行，从另一维度去记录经验教训，以期更多企业避免毁于一旦的悲剧。而在一些特定的行业，一家具有标杆意义的企业无疑将成为行业学习的范本，它们将如灯塔一样，照亮整个行业的前世今生。

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2014-07-07

“疯子”更是一种专注。李书福要造车的前后，单是浙江和江苏两省就至少有8家以上的民营企业纷纷提出了造车战略，媒体还起了个新名词，名曰“民企造车运动”。数年下来，吉利是硕果仅存的一家。这未必是说其他企业家不如李书福，而是因为，那些企业造车，都给自己留了后路，原来的产业不放弃，把造车变成一个“大诱饵”，希望以此钓得政府的支持、银行的青睐。只有李书福最“疯”、最“傻”，一说造车，就不干别的，心无旁骛，把身家性命都赌了上去。从本书的描述中可以看到，李书福遇到的困难可谓千重山万里水，无非别的企业知难而退了，他却“走投无路”，一门心思地向前冲。
李书福是那种经济学家们无法用规律来解释的企业家。
企业家需要一点“疯劲”，这是本书试图告诉读者的第一个道理，而更有趣的第二个道理是，企业家如何做到“形疯神不疯”。
在过去三十年的中国企业史上，每当一个企业家被赋予或承载了很多寓意的时候，他所面临的凶险和动荡就会比其他人大很多，而这个企业家如果靠的是一种非常规的模式成长起来的，那么，他所面临的失败的概率就更大了。
一个企业在崛起和冲锋的时候，可以靠一股“疯劲”打出一片空间来，可是，随着规模的扩大和竞争的正面化、阵地化，总是靠一股精气神已经走不到太远了，所谓“小企业做对事，大企业不做错事”。这时，企业家必须要寻找的是“疯狂”的边界。

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2014-07-07

从那个黄昏开始，一个小木匠从自己的手里开始打造最精良的家具和最精良的人生。向外，他亲手缔造了中国最大的家居王国；向内，他用30年光阴酝酿了一部诗意盎然的哲学观。
他把这个内心王国的价值称为《体验的智慧》，他的自序就叫《一切智慧皆来自体验》。我慢慢读他的文章我慢慢读此书，但见满树繁花照眼，一枝一叶都来自于以身体之、以血验之的自我经验，。比如他在小区里跑步时，就会思考自己和麻雀谁更快乐，后来得出结论：“财富是认知出来的。麻雀认知世界是它的，我认知世界不是我自己的，所以说，我的财富没有它多，我也没有它幸福。”那么，超越了财富去看了超越了财富去看呢？车建新认为：“人类应该勤劳以后变幸福。因为勤劳改变了我们的生活规律。”
他还有一个更为经典的结论：“世间万物其实都是相对的。所谓‘有限幸福’也就是说有‘度’才会幸福，无‘度’必定痛苦。”

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2014-07-07

上海是中国拍卖业的主要发源地，这里既有拍卖的历史渊源，更有发展的广阔舞台，《拍卖道》真实记录了上海国拍在市场经济大潮中的发展轨迹。在书中，可以看到企业管理者对拍卖行业众多现象的独到见解和思考，他们的经营之道、管理之道、人才之道以及成功之道，对提升行业内其他企业的认识水平和管理水平或许会有所帮助。
历史是需要文字记录的。《拍卖道》脉络清晰，资料丰富、耐读耐藏，可以让更多的人了解拍卖、走进拍卖，为中国拍卖业的发展留下了印记。这是中国拍卖行业第一本企业传记，上海国拍以企业的视角和娴熟的笔调，向读者展现了一家大型综合拍卖公司的市场选择与体制变化背后的本质东西，从而为行业、为拍卖企业的工作树立了一个良好榜样。对此，我向上海国拍的同仁们表示感谢，并对上海国拍25周年诞辰表示衷心祝贺。

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2014-07-07

与此同时，我们也应看到拍卖市场的一些问题以及国际差距，所以说中国拍卖业的责任非常大，可谓任重而道远。除了虚心学习、自强自律之外，我们非常需要社会各界给予更多的关爱和支持。相信随着市场化、专业化、国际化和法制化的发展，拍卖行业的经营和管理，将更加符合市场的规律，符合国际的惯例，更加稳健地发展。
目前中国的拍卖界，很少有企业将自己的经营实践、发展经验、创新做法以及遇到的问题进行分析、总结，并上升到理论高度进行深入研究，这不能不说是一个遗憾。上海国际商品拍卖有限公司是我国拍卖业内负有盛名的优秀企业，不断在发展中促转变，在转变中谋发展，在行业内积累了众多经典的拍卖案例。尊重客户、尊重员工、尊重行业……这些最平凡、最细微的价值管理理念，浓缩了上海国拍对拍卖业的深刻洞见。时逢上海国拍创办25周年，由该企业主导推出的《拍卖道》一书，以一个拍卖企业的25年成长经历，反映中国市场经济以及拍卖行业的发展路径。我认为，这是一个好的尝试。
作者怀着强烈的写作欲望，带着商业观察者灵性的智慧，加之脚踏实地的考证态度，记录现场、深究幕后，将叙事的触角深入历史的情境之中，系统梳理改革开放时代下上海国拍走过的每一个脚印，让读者在一个又一个耐人寻味的拍卖案例中，触摸着历史的温度，感受到拍卖的活力。

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