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好！！！！

2014-07-07

阳光的李连柱敦厚、俭朴、谦下，沉稳的周叔毅心静、简约、谦让。他们两人之间天衣无缝般的默契，创造了尚品宅配的传奇。与他们短短半天的接触就让我确信，李连柱与周叔毅将会成为中国商业史上的神话。创业者往往可以有难同当，而有福同享则难。为物质利益走在一起，往往会在物质丰富时出现裂痕。如果这种裂痕，没有“敬天爱人”的甘露润和，就很难继续无缝隙地走在一起。柱子和叔毅，不是物质利益的苟合，而是为了一个活泼泼的生命走到了一起。尚品宅配的品牌宣传与对外发言工作，全都集结在柱子一人身上；而尚品宅配所有人员薪金与职位定夺，都由周叔毅一人负责。
在今天浮躁且很难互信的社会风气里，看到一起创业且经历18年风风雨雨的两个汉子活得那么坦荡荡，令人敬佩!他们不是为了物质利益走到一起，而是为了一起探索生命的真相，珍惜彼此的独特、叛逆、反常、苦涩、辛酸、欢喜、舒畅，彼此无言却在每一个细节上严丝合缝地相互维护与补位。他们没有时间彼此批评指责，只是不断地在一件件具体的事项和一个个细节中，不断深入、融入彼此的灵魂，共同承担和面对重任。
这样的佳话，让我想起了索尼创始人井深大与盛田昭夫，他们创造了世界商业史上的神话。终其一生，这一对灵魂伴侣的默契与成就都令人慨叹不已。

非常不错

2014-07-07

他们是擅长创建企业的中国新商人—在他们出现之前，我们只在大洋彼岸的硅谷遥望过类似的故事。他们提供了一系列完全陌生的商业理念，譬如“创办企业不是为了拥有它，而是出售它”、“资本是能够让企业价值充分放大的最佳工具”、“泡沫是个好东西，我们用它整合了传统行业。”
对于所有有志于商业成功的年轻人来说，“第一团队”的成功模式实在是太让人动心了。
在商业教科书上，没有一家公司的诞生或成功，是必然存在的事物。而商业又是一个用结局来评判过程的功利游戏，只有在当今的金融商业主义年代，创业家才拥有了完全不同的职业命运，他们可以借助资本的力量快速地起步，然后，又能够在获得初步的成功后，再依靠资本平台的运作，安全地全身退出。对企业家的成功定义，已经与十年前全然不同。这也是“第一团队”能够出现的时代原因。

非常不错

2014-07-07

尽管在国内外也有多元化成功的案例，但我坚信，对于大多数企业来说，多元化是陷阱，专业化才是成功之道。道理很简单，因为一个企业的资源有限，企业领导人的知识、精力有限。一个人不是神仙，不可能什么都懂，唐万新也不例外。德隆的失败，给那些极力主张多元化的人又上了很好的一课。
其三，德隆掉进了多地化陷阱。中国地域很广，各地投资环境差异较大。有些地方“爱商、敬商、护商”，也有的地方“开门招商，关门打狗”。因此，在一个地方投资，你需要拿出不少精力和感情投入到当地的人际关系沟通之中，关系不到位，事情很难成。
然而，一个人的精力和感情都是有限的。为什么实行一夫一妻制呢？就是因为每个人的感情资源有限。德隆不仅产业门类多，而这些产业又分布在全国各地，很难将各地的关系都做到位。
在这一点上，中国企业也有两种做法：一种企业是全国布点，遍地开花；另一种企业则集中于一点，做深做透。如格兰仕，我总结他的成功之道在于三个集中：集中于微波炉一个产业、集中于制造一个环节、集中于广东顺德一个地方。

好！！！！

2014-07-07

一开始并没有一个特别清晰的想法，只是隐约在头脑中有一点这样的想法，那就是所谓的电子商务B2B、B2C、C2C的划分都是人为的，实际上这三者之间并不是像我们想象中那样有那么巨大的差别，而当我们仔细研究美国eBay的平台后，也证明了我的这种想法。这一结果是让我又惊又喜的，喜的是自己的想法得到验证，你看美国eBay的平台和我们阿里巴巴的平台几乎是一模一样的；惊的是，如果平台是一样的，那么今天它只做C2C，明天它会不会突然想明白了，也开始做B2B呢？
所以，进入C2C领域，对于阿里巴巴来说，不是我想怎么样，而是我必须要去做、不得不去做，这是一种防范措施。我必须在它（美国eBay）还没有看到我，没有意识到我的存在的时候，就做出正确的防守，不然，三到五年以后，对于阿里巴巴来说，它就绝对是一个灾难。
当然，对于我们来说，进攻就是最好的防守。
我作为CEO，不仅仅是给大家指明一个灿烂的前景，还要看清楚在向前走的旅程中有很多灾难，你必须把这些灾难消灭。所有CEO都必须提前看到灾难，并把灾难在发生之前就处理掉。
淘宝是这样产生的

非常不错

2014-07-07

读完此书，结合联想的实践，我最深的感受是，在中国建立社会主义市场经济的过程中，要让一个新生的企业健康发展，持续发展，基业长青，必须把企业家个人的创新才能与良好的公司体制、机制和管理文化结合起来，同时与政策、社会等外部环境之间保持良性的互动。
我感到，没有什么特殊背景的平安之所以能够走过20年的历程，成为一家优秀的金融服务企业，除了改革开放的天时地利，最要紧的是它比较早就开始解决体制、机制、管理文化的问题。
2004年，联想创办20周年的时候，刚刚并购了IBM公司的PC业务，看好者不少，看淡者也很多，“风云”二字《联想风云》一书很传神地表现出那时联想面临的环境。但是，依靠长期形成的管理基础，依靠以杨元庆为首的全体员工坚韧不拔的努力，现在已经可以说，这是一次成功的并购。我觉得，与其说这是联想的成功，倒不如说是改革开放环境中成长起来的中国企业的成功。

好！！！！

2014-07-07

前段时间，市面上有本书叫《大道平安》，我也看了，书中提及的一些事、一些人仍然历历在目。作为平安的催生者，我参与了它的早期创立，目睹了它发展的轨迹，深知这些年来它成长的不易，也最能体会它身上的一些独特之处。
平安的成长，就像20年前我题赠给它的那样，是“在竞争中求生存，在创新中求发展”的历程。当年批准创建平安，就是为了打破市场独家垄断的局面，建立真正的市场机制。这样它的生存之道，就必须是竞争，开始时是和国企竞争，后来是和外资竞争，到现在是全方位竞争。这个过程中，不再有政府背景，不能靠关系帮忙，全靠自己打拼，靠自己的勤奋、专业、周到的服务以及在市场上的独树一帜。所谓“独树一帜”，也就是我题词中的第二个关键词：创新。平安一成立就设计成规范的股份制企业，在发展过程中又逐步实现了股权多元化，不仅引进了外资，还让创业的优秀员工获得了股份。这在当年的金融业里，是非常超前的举措。但正是这个创新的体制奠定了平安快速、健康发展的基石。后来，我退休后，和袁庚一起担任平安的名誉董事长，我们两人讲得最多的就是：我们要坚定地维护平安的这个体制，坚决保护这群年轻人的创业精神和创新意识，鼓励他们为中国金融保险业的发展作出贡献。

好！！！！

2014-07-07

新光的成功，说到底是在其表象层面背后所蕴涵的一种独特的经营管理理念。在这种独特理念下集中体现出来的经营、管理、战略、发展等各个方面的思路和做法，归结起来就是 “竞和”的发展模式。这种 “竞和”发展模式，是新光集团在反映时代的 “竞合”发展趋势，在汲取中华传统优秀 “合和”文化精髓，尤其是在企业实践发展与实践探索的过程中，逐步形成发展起来的。时代的 “竞合”发展趋势、中华传统优秀 “合和”文化和企业实践发展的经验积累，是新光 “竞和”模式形成的三大因素和深刻根据。在一般意义上，新光集团的 “竞和”模式包含了由低到高、层层递进、且具有内在逻辑联系的三方面的基本内容：

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2014-07-07

研究企业的人都知道：一个新行业的早期往往是一片“蓝海”，这个时期市场规模虽小，但竞争者少，成长空间大；当这个行业因为逐渐扩大而不断引来新进者时，便会进入“红海”时期，这个时期竞争者互相厮杀，血流如洗。曾经的手机业、彩电业、空调业都经历过这样的时期。而自“锦江之星”在1996年创办了中国第一家连锁便捷酒店始，经过十几年的发展，连锁酒店业已然成一片“红海”。但就是在这样的背景下，直到2004年7月才创立的“7天”却在这个行业里脱颖而出。“7天”凭什么做到了这点？是它更擅长于“红海”竞争，还是真的找到了“蓝海”？“7天”能带给中国公司什么经验？我是带着这些问题去接近“7天”的，在跟郑南雁聊天的那个下午，我知道“7天”找到了一片风景独特的天地；而在看过这本书后，则又知道了“7天”带给中国公司的一种思考：如何在“红海”中找到“蓝海”。

非常不错

2014-07-07

篇小说有一个稍带讽刺却又意味深长的名字《一个人需要多少土地》，也同时提出了一个人需要多少土地，多少土地才能让他感到满足和幸福？抑或一个人需要多少钱，多少钱才能让他感到幸福和满足？这个问题自被提出的那天起，便萦绕不去，纠结百年，然而从未有一个足以让所有人信服的答案。显而易见的是，在一个人、一个国家追逐财富的过程中，这个问题总是如期而至，无法回避。而今日中国，我们的财富已经多到自己都无法计量，而整个社会各个阶层却普遍缺乏幸福感，旧问重提，更觉尖刻、急迫、咄咄逼人。
三十多年前改革开放以来，整个中国社会自上而下对财富的渴望近乎宗教般狂热，然而“一切向钱看”的单一价值观使得本该称道的财富积累过程显得那样愚蠢短视，恶果明显：为了钱，可以无规则、无道德、无底线。而更可怕和令人绝望的是人们已经习以为常，司空见惯。我仍记得在20世纪90年代初期，我去温州一个制造假药的乡村调研，我在地头责问村长，“你知道那些假药会害死人吗？你还有点道德吗？”村长用手指着身后一排整齐而高耸的民房，中气十足地大声对我说，“我最大的道德就是让我的乡亲们富起来。”

好！！！！

2014-07-07

中国企业长期在一个不完善的市场环境下运作并从事它们的经营活动。在中国以人格化交换为主的“熟人市场”上，契约的订立和执行主要靠“关系”而不是靠法治和规则。各级政府不但掌握着太大的稀缺资源支配权，而且掌握着干预企业微观经济活动的巨大权力。所有这些，都不能不影响中国企业的组织制度、行为习惯乃至文化风尚。例如在组织制度上，分支机构与总部之间的关系不是基于授权与问责的明确规则，而是采取某种类似于“裂土分封”的办法。在企业领导人与下级人员的关系上，则往往流行某种人身从属或类似“领袖崇拜”的关系。在企业的外部关系上，有所谓“关系是第一生产力”的说法。企业最为关注的，往往不是顾客的需求和反应，而是与政府和与相关官员“关系”的亲疏。
我们必须清醒地认识到，存在这类问题的企业如果不对自己的治理结构、经营战略、组织管理、企业文化等进行脱胎换骨的改造，它们将很难在法治国家规则明确的市场上立足。
与此相关，政府也应当努力推进自身和整个体制的改革，以便营造出好的环境，使企业在这个环境下，都有内在的自主创新动力和能力，而不必去结交官员和依附政府。