价值链管理

缘纷兲使 2010-03-23 0

23

isen1988 2009-05-03 0

第一次专业了解还是很有价值的只是在中国不可能大规模的发展中国的大多数公司都不会去进行管理的

Albus 2011-10-28 0

案例很棒克莱斯勒利丰有帮助的~

O桑 2013-09-17 0

前面有几章还不错，可能我段位低，读来有启发；后面管理的几章感觉比较空洞，可能我段位低，读来没赶脚（摊手~

zzgzzg 2014-03-13 0

一晚上读完一本书。。就为了个案例还没结果T.T

维游 2008-07-07 0

http://ilas.lib.sx.cn/cgi-bin/DispBibDetail?v_recno=216396&v_curdbno=0&v_rdrecno=0&v_cardno=

RW 2013-01-26 0

价值链-客户企业价值最大化、整合风险管理、营销业务流程再造（客户经理）、中间业务流程再造（开发新产品）、+图（上图馆）

缘纷兲使 2010-03-23 0

23

isen1988 2009-05-03 0

第一次专业了解还是很有价值的只是在中国不可能大规模的发展中国的大多数公司都不会去进行管理的

Albus 2011-10-28 0

案例很棒克莱斯勒利丰有帮助的~

O桑 2013-09-17 0

前面有几章还不错，可能我段位低，读来有启发；后面管理的几章感觉比较空洞，可能我段位低，读来没赶脚（摊手~

zzgzzg 2014-03-13 0

一晚上读完一本书。。就为了个案例还没结果T.T

维游 2008-07-07 0

http://ilas.lib.sx.cn/cgi-bin/DispBibDetail?v_recno=216396&v_curdbno=0&v_rdrecno=0&v_cardno=

RW 2013-01-26 0

价值链-客户企业价值最大化、整合风险管理、营销业务流程再造（客户经理）、中间业务流程再造（开发新产品）、+图（上图馆）

对于一般的管理者，可以不看，但咨询顾问要看。

easyxu 2006-10-04 1赞

对于一般的管理者，可以不看，但咨询顾问要看。
这本书的管理理念和专业分析方法，对中国企业管理有很强的指导意义，特别是从事企业战略管理、组织管理、供应链管理的的咨询顾问。
        哈佛商业评论总是选一些顶级的文章，有时候也会发现这些太顶级的东西只是概念，难以进入实用操作状态，或者不适合中国国情。因此，迈哈佛商业评论总是要看其中有几篇文章是有用的。
        这本书中有用的文章比较多：（1）模块化时代的管理；（2）快捷、全球化和创业精神：香港风格的供应链；（3）制造商和零售商之间信任的力量。
        这几篇文章都不错，特别是模块化时代的管理，对于现在集团公司的业务协同、管控模式设计有很大的指导意义。
        制造商和零售商之间信任的力量，可以纠正现在国内企业供应商评估中的错误理念，建立正确的供应链整合观念。
        这本书的价值链管理思想是现在中国企业急需而又陌生的，使企业流程体系优化设计的基础，使企业核心能力模型定位的关键方法。对于从事组织设计和流程设计的咨询顾问可以消化、创新为我所用，大大提高企业组织流程体系和企业业务特征匹配性。

上海天矶管理咨询公司 021-51098936 www.targi.cn
以提升企业核心能力为目标，专业为企业提供：组织流程设计、绩效薪酬管理和管理信息化服务。

价值链互掐

人造天堂 2009-09-06 0赞

力拓“间谍门”愈演愈烈，除了力拓相关人等，还有多名国内钢铁企业高管涉案，调查还在继续。中澳两国官方和舆论高度关注。

此事正值又一轮铁矿石价格谈判，中国钢铁工业协会与国际铁矿三巨头(近年必和必拓与力拓正寻求合并)僵持不下。三巨头施压，宣布从6月中旬开始，停止对中国现货出口。但媒体在各大港口见到矿船仍源源不断地卸货。铁矿石价格有两种，一种是长期协议价，简称长协，一种是现货价。可以理解为批发和零售。

受金融危机影响，钢材需求下降，带动铁矿供过于求。中国钢铁业近年迅猛增长，已占全球过半进口量。按理说中国钢铁业在谈判中应占主动。其实不然。现在间谍门解释了部分原因。警方查扣的力拓办公电脑中，存有国内数十家钢企详尽的采购、原料库存、生产等数据，部分大型钢企甚至细化到月，“比企业自己都清楚”。底牌被看光了，哪能不受制于人？反映国内钢企没有严格的商密条例，或者没有严格执行。

但业内人士分析，这不是根本原因，而是中国铁矿石进口秩序、钢铁业格局混乱。经数轮整编，国内仍有上百家钢企。有进口资质的钢企才能享受长协价，无资质钢企或者接受前者高价倒卖，或者购买现货。中国总进口量中长协还不到一半，而欧洲和日本占95%以上。诸侯割据，数量大反而是劣势，只能被三巨头分而治之，各个击破。

也反映中国企业价值链管理的薄弱。狭义的价值链指上下游，广义包括所有利益相关者。改革前，计划替代和割裂价值链。改革初期，中国企业处在价值链低端，属于被管理。以前日本钢铁业谈判的价格顺延中国。

如今因为中国市场的规模，部分行业和企业相对地位迅速上升，超过价值链管理能力的培养。其他钢企面对钢材用户是对手，但面对铁矿企业应当是盟友。如何拿捏好这个“竞合”的分寸。今年商务部首次授权中钢协出面谈判，亦有报道批评中钢协“缺乏经验，应做足功课。”

对于国内企业，价值链管理的含义经常只有一个，就是斗争。处于低端时，与同级斗，血拼价格。多年媳妇熬成婆，少数企业侥幸成为链主，挑动合作伙伴斗。这是管理的短视，用力总能拧出水来。西方企业也经历过这个过程，但逐渐认识到，局部、短期效率的提升是以损害全局、长期的效率为代价。

就像本案的反面案例，强极则辱，力拓操纵谈判的手段够强，最终却毁了自己的团队和公共关系。胡士泰可谓成功人士，半生顺风顺水。某业内人士近日本与胡有约，感慨道：“我暂时见不到他了，以后也很难见到了”。

物流有个流传很广的正面案例，客户需要10个工厂10种产品的组合。以前从10个工厂发出满载的货车，在某地集中卸货，按客户需要重新装车发货。重装过程浪费很多时间和劳动。更有效的方式，每个工厂直接装入客户需要量，再到下个工厂，直到装满。但这样做，很多路程货车半载，看上去浪费了运能。

2009.7.15
本文授权<新快报>

即时战略的价值链管理

sofar 2009-02-22 3赞

作为即时战略（RTS）游戏的巅峰之作，魔兽争霸3的统治地位仅次于星际争霸。

然而伴随着这款游戏近十年的发展，它几乎不可避免的，从千奇百怪战术百花齐放的创新温床，进入追求标准化的规模效应阶段。

无论在当时几乎无解的吹风流，还是现今具有统治地位的兽族万金油，其实都蕴含着新价值体系带来的规模效应：一个异军突起的崭新价值模式的出现，在短期内势必引来行业内的模仿，由此引发长期的集群效应，使得创新成果迅速被模块化（比如Moon在Magic Yang的基础上，对吹风流英雄配置的调整，Showtime等人在月井封家方面的贡献，再比如Lyn、Who等人基于Grubby的BM配头环，而衍生发展出来的属性流），用教科书式的严谨对资源调配和时间点进行把控，进而精确抽象出一整套可细分并加以推广的流程，于是，一个在当下极具竞争力的价值链和价值体系最终得以确立。

看似完美的背后，潜伏着对“黑天鹅”事件免疫力的致命性缺失。

在早期的魔兽争霸游戏当中，游戏参与者更多的是依靠战术方面的灵活性（不可复制的突变式创新）——甚至有所谓“大招”——所带来的瞬间爆发力克敌制胜，比如嗜血飞龙海、三本箭塔投石车推进，藏栖木爆奇美拉等等，不胜枚举。与之相应的临场应变能力成为胜负关键（早期Moon与Hot在Starwar2时在LT上的内战就是这方面的典范）。

然而伴随着Moon在WEG2003和WEG2004上的崛起，对于细节的掌控（梦幻般的细微操作）被提升到了一个新的高度，游戏中标准化的趋势渐露端倪，而以强调意识和应变见长的Grubby在产业化的铁蹄下渐露疲态。Moon本人是创新以及应变的倡导者，然而其对于精确控制的偏好和天赋，无形中为Sky的崛起铺平了道路。

Sky赖以成名的mass caster战术，正是基于Moon吹风流的英雄配置、骚扰和进攻时点把握，对人族传统万金油战术的修缮。Sky几乎可以被视作是魔兽争霸这款游戏当中标准化和价值体系的始作俑者以及里程碑式人物。而这一点，在1.21时代末期统治一时的三本狮鹫战术中登峰造极，狂热于瞬发破坏力的野性本能被摒弃，魔兽争霸中最具统治立的战术不再是最华丽的战术、最新颖的战术，而是没有缺陷的打法。

举种族内战为例，早期的亡灵内战以巫妖天鬼为主流，讲究霜冻新星的区域伤害和石像鬼绞杀的瞬间爆发力，决战一旦爆发，几乎可以在10秒钟内结束，然而随着Ted对蜘蛛流的重新发现，经过Ted本人和顶尖亡灵选手集群式的标准化，死亡骑士的持续补给能力取代巫妖天鬼的高攻击输出，现在的亡灵内战蜘蛛丝纵横纠结，决战的持续时间可以达到半分钟甚至更长。更让人叹为观止的是以万金油为基础的兽族内战，这个传统上以超强区域性杀伤魔法为标志的热血种族，其内战决战持续时间甚至可以达到两分钟！不使用任何片杀魔法，强调每一个单位的持续输出以及操作者的耐心和意志力。

正是在这样的背景下，标准化造成的直接结果就是，最有竞争力的价值体系不是最有杀伤力的战术，而是没有缺陷天衣无缝的战术。最有统治立的选手不一定最善于推陈出新，而仅仅是缺点最少的玩家。

或许阿基利斯之踵是所有卓越者永恒的诅咒，隐蔽却致命。作为标准化和价值链构建的王者Sky，在把传统的应变能力逼下神坛之后，Sky本人应对权变因素能力方面的不足始终没有放弃对这位完美主义者的折磨与纠缠。2005年PGL第一赛季，当时Sky倡导对抗亡灵直攀三本，导致Fov爆天鬼出奇制胜。2008 年ESWC决赛，Who采用被兽人放弃已久的二本投石车Rush，轻松瓦解当时不可一世的Sky三本狮鹫战术，而在这时，标准化建立的价值体系堡垒，在这个虚拟世界早已遍地开花

游戏世界并不因为标准化而变得简单和易于把握，反倒是标准化使得追求完美的价值链越来越无法灵活应对充满权变因素的虚拟世界。

黑天鹅事件一次又一次挑战着看似固若金汤的各种价值体系：兽族万金油因为其超高的战场回复力，使得兽族跨入擅长持续作战种族的行列，然而由于对BM持续输出能力的过分依赖，一旦BM意外阵亡，原本冗长的战斗在一刹那兵败如山；亡灵在长久的颓势下始终展现着顽强的竞争力，很大程度上源自死亡骑士提供的各种天然回复手段，可正因为如此，各种围绕死亡骑士展开的战术在死亡骑士意外阵亡时，瞬间变得不堪一击。

对于“完美”系统的强调，驱动着玩家们建立一套又一套看似无懈可击的价值体系，正是由于天衣无缝，一旦某个环节无法依既定模式发挥效力，缺乏可替代的备选方案，永远只有A计划：死亡骑士、BM、人族的分矿。。。。缺乏对权变因素的准备和应变，仅仅力求没有缺陷，于是一个部分被攻克，无处不是缺陷。

我们习惯于构建一个又一个价值体系，用以医治被夸大的对不再可能出现的某种黑天鹅的担忧，而不是致力于提升对权变因素的能动性，下一次黑天鹅以无法预期的崭新模式飞起，是不是又要构建一个崭新的价值体系以安抚早已弱不禁风的心灵？

价值链的形成和价值体系的构建把这款游戏推向了前所未有的高度，顶尖选手在对抗中展现出的对完美的追求和几乎无懈可击的竞技水平，是规模效应这种群体智慧最骄傲的宣言，然而对于细节把握、流程模块化和标准化近乎宗教式的崇拜，降低了参与者对权变因素的重视和应激能力，不但抑制了战术的创新和选手个人的成长，从商业价值上讲更是制约了这项运动本身的观赏性和投资价值。

当这个冬天本属小生境的魔兽争霸游戏，出人意料的遭遇经济萧条的寒潮侵袭，我们是不是应该对它投去更多重新审视的目光，毕竟是它带给我们如此之多的欢乐和梦想，如此绚丽的人类电影精华。

回首时才发现，人类卓越智慧与应激本能这对翅膀，在追求均衡和极限以学习飞行的日子里，在一款游戏里投下了对奇迹的希望

即时战略的价值链管理

sofar 2009-02-22 3

作为即时战略（RTS）游戏的巅峰之作，魔兽争霸3的统治地位仅次于星际争霸。

然而伴随着这款游戏近十年的发展，它几乎不可避免的，从千奇百怪战术百花齐放的创新温床，进入追求标准化的规模效应阶段。

无论在当时几乎无解的吹风流，还是现今具有统治地位的兽族万金油，其实都蕴含着新价值体系带来的规模效应：一个异军突起的崭新价值模式的出现，在短期内势必引来行业内的模仿，由此引发长期的集群效应，使得创新成果迅速被模块化（比如Moon在Magic Yang的基础上，对吹风流英雄配置的调整，Showtime等人在月井封家方面的贡献，再比如Lyn、Who等人基于Grubby的BM配头环，而衍生发展出来的属性流），用教科书式的严谨对资源调配和时间点进行把控，进而精确抽象出一整套可细分并加以推广的流程，于是，一个在当下极具竞争力的价值链和价值体系最终得以确立。

看似完美的背后，潜伏着对“黑天鹅”事件免疫力的致命性缺失。

在早期的魔兽争霸游戏当中，游戏参与者更多的是依靠战术方面的灵活性（不可复制的突变式创新）——甚至有所谓“大招”——所带来的瞬间爆发力克敌制胜，比如嗜血飞龙海、三本箭塔投石车推进，藏栖木爆奇美拉等等，不胜枚举。与之相应的临场应变能力成为胜负关键（早期Moon与Hot在Starwar2时在LT上的内战就是这方面的典范）。

然而伴随着Moon在WEG2003和WEG2004上的崛起，对于细节的掌控（梦幻般的细微操作）被提升到了一个新的高度，游戏中标准化的趋势渐露端倪，而以强调意识和应变见长的Grubby在产业化的铁蹄下渐露疲态。Moon本人是创新以及应变的倡导者，然而其对于精确控制的偏好和天赋，无形中为Sky的崛起铺平了道路。

Sky赖以成名的mass caster战术，正是基于Moon吹风流的英雄配置、骚扰和进攻时点把握，对人族传统万金油战术的修缮。Sky几乎可以被视作是魔兽争霸这款游戏当中标准化和价值体系的始作俑者以及里程碑式人物。而这一点，在1.21时代末期统治一时的三本狮鹫战术中登峰造极，狂热于瞬发破坏力的野性本能被摒弃，魔兽争霸中最具统治立的战术不再是最华丽的战术、最新颖的战术，而是没有缺陷的打法。

举种族内战为例，早期的亡灵内战以巫妖天鬼为主流，讲究霜冻新星的区域伤害和石像鬼绞杀的瞬间爆发力，决战一旦爆发，几乎可以在10秒钟内结束，然而随着Ted对蜘蛛流的重新发现，经过Ted本人和顶尖亡灵选手集群式的标准化，死亡骑士的持续补给能力取代巫妖天鬼的高攻击输出，现在的亡灵内战蜘蛛丝纵横纠结，决战的持续时间可以达到半分钟甚至更长。更让人叹为观止的是以万金油为基础的兽族内战，这个传统上以超强区域性杀伤魔法为标志的热血种族，其内战决战持续时间甚至可以达到两分钟！不使用任何片杀魔法，强调每一个单位的持续输出以及操作者的耐心和意志力。

正是在这样的背景下，标准化造成的直接结果就是，最有竞争力的价值体系不是最有杀伤力的战术，而是没有缺陷天衣无缝的战术。最有统治立的选手不一定最善于推陈出新，而仅仅是缺点最少的玩家。

或许阿基利斯之踵是所有卓越者永恒的诅咒，隐蔽却致命。作为标准化和价值链构建的王者Sky，在把传统的应变能力逼下神坛之后，Sky本人应对权变因素能力方面的不足始终没有放弃对这位完美主义者的折磨与纠缠。2005年PGL第一赛季，当时Sky倡导对抗亡灵直攀三本，导致Fov爆天鬼出奇制胜。2008 年ESWC决赛，Who采用被兽人放弃已久的二本投石车Rush，轻松瓦解当时不可一世的Sky三本狮鹫战术，而在这时，标准化建立的价值体系堡垒，在这个虚拟世界早已遍地开花

游戏世界并不因为标准化而变得简单和易于把握，反倒是标准化使得追求完美的价值链越来越无法灵活应对充满权变因素的虚拟世界。

黑天鹅事件一次又一次挑战着看似固若金汤的各种价值体系：兽族万金油因为其超高的战场回复力，使得兽族跨入擅长持续作战种族的行列，然而由于对BM持续输出能力的过分依赖，一旦BM意外阵亡，原本冗长的战斗在一刹那兵败如山；亡灵在长久的颓势下始终展现着顽强的竞争力，很大程度上源自死亡骑士提供的各种天然回复手段，可正因为如此，各种围绕死亡骑士展开的战术在死亡骑士意外阵亡时，瞬间变得不堪一击。

对于“完美”系统的强调，驱动着玩家们建立一套又一套看似无懈可击的价值体系，正是由于天衣无缝，一旦某个环节无法依既定模式发挥效力，缺乏可替代的备选方案，永远只有A计划：死亡骑士、BM、人族的分矿。。。。缺乏对权变因素的准备和应变，仅仅力求没有缺陷，于是一个部分被攻克，无处不是缺陷。

我们习惯于构建一个又一个价值体系，用以医治被夸大的对不再可能出现的某种黑天鹅的担忧，而不是致力于提升对权变因素的能动性，下一次黑天鹅以无法预期的崭新模式飞起，是不是又要构建一个崭新的价值体系以安抚早已弱不禁风的心灵？

价值链的形成和价值体系的构建把这款游戏推向了前所未有的高度，顶尖选手在对抗中展现出的对完美的追求和几乎无懈可击的竞技水平，是规模效应这种群体智慧最骄傲的宣言，然而对于细节把握、流程模块化和标准化近乎宗教式的崇拜，降低了参与者对权变因素的重视和应激能力，不但抑制了战术的创新和选手个人的成长，从商业价值上讲更是制约了这项运动本身的观赏性和投资价值。

当这个冬天本属小生境的魔兽争霸游戏，出人意料的遭遇经济萧条的寒潮侵袭，我们是不是应该对它投去更多重新审视的目光，毕竟是它带给我们如此之多的欢乐和梦想，如此绚丽的人类电影精华。

回首时才发现，人类卓越智慧与应激本能这对翅膀，在追求均衡和极限以学习飞行的日子里，在一款游戏里投下了对奇迹的希望

对于一般的管理者，可以不看，但咨询顾问要看。

easyxu 2006-10-04 1

对于一般的管理者，可以不看，但咨询顾问要看。
这本书的管理理念和专业分析方法，对中国企业管理有很强的指导意义，特别是从事企业战略管理、组织管理、供应链管理的的咨询顾问。
        哈佛商业评论总是选一些顶级的文章，有时候也会发现这些太顶级的东西只是概念，难以进入实用操作状态，或者不适合中国国情。因此，迈哈佛商业评论总是要看其中有几篇文章是有用的。
        这本书中有用的文章比较多：（1）模块化时代的管理；（2）快捷、全球化和创业精神：香港风格的供应链；（3）制造商和零售商之间信任的力量。
        这几篇文章都不错，特别是模块化时代的管理，对于现在集团公司的业务协同、管控模式设计有很大的指导意义。
        制造商和零售商之间信任的力量，可以纠正现在国内企业供应商评估中的错误理念，建立正确的供应链整合观念。
        这本书的价值链管理思想是现在中国企业急需而又陌生的，使企业流程体系优化设计的基础，使企业核心能力模型定位的关键方法。对于从事组织设计和流程设计的咨询顾问可以消化、创新为我所用，大大提高企业组织流程体系和企业业务特征匹配性。

上海天矶管理咨询公司 021-51098936 www.targi.cn
以提升企业核心能力为目标，专业为企业提供：组织流程设计、绩效薪酬管理和管理信息化服务。

价值链互掐

人造天堂 2009-09-06 0

力拓“间谍门”愈演愈烈，除了力拓相关人等，还有多名国内钢铁企业高管涉案，调查还在继续。中澳两国官方和舆论高度关注。

此事正值又一轮铁矿石价格谈判，中国钢铁工业协会与国际铁矿三巨头(近年必和必拓与力拓正寻求合并)僵持不下。三巨头施压，宣布从6月中旬开始，停止对中国现货出口。但媒体在各大港口见到矿船仍源源不断地卸货。铁矿石价格有两种，一种是长期协议价，简称长协，一种是现货价。可以理解为批发和零售。

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但业内人士分析，这不是根本原因，而是中国铁矿石进口秩序、钢铁业格局混乱。经数轮整编，国内仍有上百家钢企。有进口资质的钢企才能享受长协价，无资质钢企或者接受前者高价倒卖，或者购买现货。中国总进口量中长协还不到一半，而欧洲和日本占95%以上。诸侯割据，数量大反而是劣势，只能被三巨头分而治之，各个击破。

也反映中国企业价值链管理的薄弱。狭义的价值链指上下游，广义包括所有利益相关者。改革前，计划替代和割裂价值链。改革初期，中国企业处在价值链低端，属于被管理。以前日本钢铁业谈判的价格顺延中国。

如今因为中国市场的规模，部分行业和企业相对地位迅速上升，超过价值链管理能力的培养。其他钢企面对钢材用户是对手，但面对铁矿企业应当是盟友。如何拿捏好这个“竞合”的分寸。今年商务部首次授权中钢协出面谈判，亦有报道批评中钢协“缺乏经验，应做足功课。”

对于国内企业，价值链管理的含义经常只有一个，就是斗争。处于低端时，与同级斗，血拼价格。多年媳妇熬成婆，少数企业侥幸成为链主，挑动合作伙伴斗。这是管理的短视，用力总能拧出水来。西方企业也经历过这个过程，但逐渐认识到，局部、短期效率的提升是以损害全局、长期的效率为代价。

就像本案的反面案例，强极则辱，力拓操纵谈判的手段够强，最终却毁了自己的团队和公共关系。胡士泰可谓成功人士，半生顺风顺水。某业内人士近日本与胡有约，感慨道：“我暂时见不到他了，以后也很难见到了”。

物流有个流传很广的正面案例，客户需要10个工厂10种产品的组合。以前从10个工厂发出满载的货车，在某地集中卸货，按客户需要重新装车发货。重装过程浪费很多时间和劳动。更有效的方式，每个工厂直接装入客户需要量，再到下个工厂，直到装满。但这样做，很多路程货车半载，看上去浪费了运能。

2009.7.15
本文授权<新快报>

价值链管理

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