交办的技术

林震 2015-08-06 0

叙述简单.逻辑清楚.一针见血.只是篇幅有点偏长.很多道理无需花太多篇幅. 值得读

闲通 2015-10-15 0

哎呀，不好成长

captionchen 2015-12-21 0

没有空洞的理论，简单实用！

danteliujie 2016-05-22 0

本职还是带人,强调如何交办,读起来很轻松,术

维子 2016-06-13 0

自己实践中的思考，突然就发现被这本书道尽了，也算是对自己思考的肯定。让它变成自己的理所当然吧

[已注销] 2015-09-07 0

take responsibility and expose yourself to challenge , the only way to grow

Panda Wei 2015-10-27 0

作为被交办人看看也挺好

洛普 2016-09-29 0

有些还是有价值的。。不过这个思路却常规，并无特色

短叹书生 2015-11-28 0

理念很简单，但是配套的表格却用了不少心思，适合有部属的同事参考学习并应用。

久保田 2015-06-01 7

【培养人才的障碍，往往是主管自己】希望更多基层（其实也适用于中高层）管理者可以从这本书里认识到自己的问题，处理好和下属的关系。领导的正确的自我认知、合理且和谐的上下级关系，才是人才培养的第一步。（毕竟人力不会特意招一些笨蛋给你，别把自己的问题都推到“下属太笨了”这个理由上...

MOMO/一棵开花的树 2015-08-17 6

实话说对于这类指导类的书籍，其性质有点像人生的心灵鸡汤，都是看上去很美，做起来总会有很多难度，并不都能按照书上所写的完美地进行。别人的方法永远都是一种借鉴，在遇到相似问题时可以作为参考意见。而在这种时候，更多的还是要看管理者的个人素质和处事的能力和灵活度了。

邓崎英 2015-08-05 4

刚开始我看到时候，只能评价说语言平实流畅，但内容是在是没有什么亮点，反复扒拉着老生常谈而已。但是看到最后我明白了，重要的不是书到底讲了什么，道理我们都懂，缺少的是那个从执行者到管理者的转变。越看到后面，越明白为什么这本书被一些人成为管理者第一本书，因为转变了思维，才有可能使用好技术与工具。所以，看到最后才明白，这是本好书。

晓榕 2015-11-24 3

如果你是领导，你就学到如何带人。如果你正在被人带，那就能看看你的领导值不值得你追随。

小土刀 2015-08-18 2

书不错，但是重要的中心一定要提，做事，或者说带人做事，一是参与感，二是置身事内，先处人，在处事。另外要混得开，公平最重要，不能朝三暮四，两面三刀

凡修何 2015-10-03 2

1、一定大胆将工作交办出去，做好兜底准备；2、交办的工作有选择，从固定、重复的开始，不交不紧急重要、陌生、调动人的工作；3、过程中每日每周沟通，关注但不干涉。

hurlyburly 2015-06-07 2

所有的管理书籍都会讲到授权，但如何授权，授权的技术有哪些就甚少提及。这本书就讲到，授权是交付责任，暗中辅助，领导才能远比管理才能重要。

Domino 2015-07-31 2

修为不够之前，通过亲尝，理解世界。文字简单，但足够高效。

伊卡洛斯 2015-07-04 2

把部属属推入挑战环境

推荐给刚刚当上主管岗位的人阅读

小人物VIP 2016-02-14 0赞

交办的技术思维导图

交办与工作

筱禾 2015-07-26 1赞

很多时候，我们总觉得，管理这件事情，是主管以上级别的人应该考虑的事情，跟我们底层员工，并没有太大的关系。其实我们每天都在和管理打交道，即便自己不是管理者，却也在管理团队中工作着。在管理中，交办是一项日常使用频率最高，相对较为重要的事件。那么如何交办、如何接受交办，都值得学习和推敲。《交办的技术》正是这样一本工作指南，不仅仅给管理者提供一种工作思路，也能让接受人物的员工了解了上级的意图和思路，是很好的职场指南。

管理层交办工作任务时，往往考虑最多的是三个问题：1. 交给谁去做，2. 他是否愿意接受，3. 他能不能做好。这三个问题其实恰恰说明管理层对员工的期待，因为有美好的愿景，才会担心最终落空。而面对这种期许时，管理者应该调整自己的心态，完善交办的技术，让整个过程及结果达到最优效果。

概括来说，顺利交办的诀窍有七：
1. 把工作硬塞给部属
2. 慎选交办给部属的工作
3. 切实传达交办工作的信息
4. 让部属的工作能力发挥到极致
5. 绝不随便出手干预
6. 定期与部属沟通工作情况
7. 创建制度，提供支持

在我看来，可以把这七条归纳为：谨慎做好交办前的准备工作，大胆放权，提供支持。而这其中，最主要的是事前的准备工作。

首先就是对于交办任务的选择。在这个选择上，需要考虑接受人能够掌控并且熟悉的工作领域。举例来说，如果突然让一个刚来公司一年时间的员工写一份行业及公司未来五年的发展趋势报告，无疑是不可能完成的任务。前一段时间，和一位关系比较好的公司中高层领导聊天时，提及一些员工反映的事情。这个领导听完之后，对我说了这样的一番话：“说出来可能你不相信，员工的想法和期待，我们都是知道的，也小范围讨论及尝试过。但是，身为领导，不仅要考虑员工的需求，还要有发展的眼光、对资金的掌控等等方面。一些事情，并不是那么简单可以去做的。”和他聊过之后，我突然就明白了领导的意义所在。而把握未来发展趋势这样的工作任务，也是我这个尚未对行业及公司有深入理解的员工所能做到的。书中也说明了哪些工作不能硬塞：陌生的工作，非紧急重要事项，指派人力的工作。这和我的理解，方向上是一致的。

另外一点，便是一定要把交办的事项及时、完整、切实的传达。在现实中经常遇到的场景是，领导要求做一份报告，其他一概不提。属下根据自己的理解做出来的成果却得不到上司的认可。这中间，就出现了信息的不对称。在交代工作时，主管领导没有把任务的需求说清楚，而下属也没有意识到这一点，将工作内容和目标与领导认真讨论一番。而信息的传递，却是交办中较为重要的环节。这能够让双方都理清思路，为何需要，如何开动，都能够从中得到答案。

其实从交办的几个要点中不难看出，一个优秀的管理者，要懂得启发鼓励，思路清晰并能够适时放权；同样，一个优秀的员工，要从工作中不断和领导磨合了解领导的思路和意图，主动承担工作，大胆创新，注重结果。试想如果公司中的每个人都能够以此标准要求自己，那么工作中的误解，分配上的不顺畅便会消减很多。正如书中所言——组织的存在意义，本来就是“以现有的平凡人才，展示出非凡的成果”。

修成领导

静流 2015-09-08 0赞

修成领导

文静流

在看《交办的技术》的同时，也在学习一个关于员工心态的课件，老师那句激情洋溢 “领导是修的，格局是悟的”倒是和本书作者小仓老师主张有着异曲同工之妙。

少林寺扫地僧，成为武术高手是因为日积月累，一万小时以上的修炼而得，而我们这些普通员工要想成为领导也是需要一种修炼的！就像很多武术派别有他们的基本功，有他们的看家本领一样，要想成为一名优秀的领导人，不仅是看他的看家本领如何，他的基本功也是要过硬的！

这本《交办的技术》中就是成为领导的基本功之一。小仓老师首先从 “当主管第一件要学的事——放手让他做”起，转变做惯了具体事物型工作的人，一贯的做事思维与章法的，从成功、失败正反两面强调了交办的技巧，还传授了诀窍，可谓是传授了最重要的心法之后。

之后就是从一招一式练起来了，从克服自己的第一关“硬塞”开始，其中的要领：第一式主管自己调整好心态不要“等他有信心”再去分派，而是从根本上就要相信“成长，都是被逼出来的”这条铁律，第二式要从分外的事情开始观察、培养一个人，最主要的是第三式要做好他失败之后——你的心理防线，不能因为他失败了，就全盘否定他，而是要相信让他受挫，他会更快独立！

硬塞的第二招就是要慎选人与事，明白交付的是责任而不仅仅是工作这一前提之后，就是要会看人，对于这方面小仓老师直接给出了两种标准，一种叫做“这样的人，别给他领导工作”，另一种就是“这样的人，值得提拔为领导人才”，可谓是其中的关键。作为普通员工的我们也完全可以用这个来衡量自己，看自己身上有那些不能被提拔的原因，以此来取长补短提升自我。

当然在交办的时候是要注意方式方法的。从第三招“交办时，务必说清楚，想明白”开始，就开始分解交办的具体招式，这不仅是基本功，也包括提高的进阶阶段，在这个过程中需要
心无旁骛，更需要不断的提高要求，而在其中与高手、名师的切磋、讨论、沟通又是在短时间内提升作战能力的一大有效助力！

不想当将军的士兵不是好士兵，一辈子都是扫地僧的僧人也未必就是好僧人，让我们修炼起来，练好自己的内外功，早日成为好领导吧！

交代任务的同时交代责任

短叹书生 2015-11-28 1赞

做管理一定要懂得授权，这是所有管理者都懂的道理，然而怎么做才能够让成本最小，下属又能快速成长呢？作者给出了自己的见解，我试着根据目录总结一下：

1、在做中学，你硬塞给他就对了。

不要等到“对他有信心”或者“他自己有信心”才开始授权，哪有这么好的事，没见过几个人先学会当父母才生小孩儿的，一般都是生了小孩之后开始学习怎么当父母。

如果你不愿意把工作交办出去，就无法成为一个好主管，也无法真正提高团队的效率。人都是被逼出来的，环境的逼迫永远比自主的意愿要强大的多，压力之下成长也最快最茁壮。

当然，你既然把工作交办出去了，就得让人家有失败的权利，如果实在担心，那就从交给他“本职工作之外”的工作开始。让他去带新人，当讲师，组织会议等等。

2、硬塞工作前，慎选人与事。

交付的不仅仅是“工作”，而是“责任”，也就是被交付工作的人要对事情的结果负责任。书中的例子：主管让下属去准备一份文件，回来之后自己在那里一一核对和校准，这就是交付任务而不是责任，主管应该把这些也都交给下属去做，自己只是稍微抽查看看结果，下属应该对文件的正确性负责。如果抽查发现有问题，让下属重新做一次，并告诉他保证结果的正确是他的责任。

三种工作别突然硬塞给他：
陌生的工作
非紧急但重要的工作
指派人力的工作

3、交办时说清楚、想明白

自愿是交办的前提，即使硬塞，也要想办法让他自己说愿意。帮他从交办的工作中寻找个人的目标，把工作交给互相信任的人，而不是能力强的人。对结果不要妥协，方法容许有差异。

4、提高要求，让他发挥到极致

以身作则，让下属学会负责，严格要求工作，体恤个人情况，每个人都有自己的影响力，要么是好的，要么就是坏的。

5、他做的时候，不随便干预

为了培育下属，又是不得不暂时放下眼前的业绩。忍住自己想提意见的冲动，让下属充分自主思考，用事实善意地提醒他工作的进度。

6、定期沟通，就一定能保障进度

主管要主动，一天一次，一周一次，关心他们的困难和工作进度，引导他分解任务，设立“里程碑”

7、在组织中提升他的作战能力

团队做后援，他才敢往前冲。给出标准和指示，保证他能做到70分，其他30分就看他们自己的能力和表现了。用随时更新“可视化”方法让大家进行自我管理。

让同事间多多分享，而不是你来多多指导。

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本书中对我来说最宝贵的一条：“交办的是责任，而不仅仅是任务。”

你会发现上面讲得7条都非常简单，都是我们知道的，可是却没做好。而我之所以推荐此书的原因是：每一个章节后面都有一张图或表，帮助你来梳理工作中的交办问题。

你无法改变过去和他人，但你能够改变未来和自己。

樱桃小多多 2016-04-16 1赞

《交办的技术》这本书是由日本的小仓广写作的，讲的是有关如何交办工作，如何协助部署工作的一本书，日本的作家非常擅长这种文风的书写，而且作为阅读者读起来也非常轻松惬意，这样的书籍非常适合通勤的时候来阅读，可以随时开始，随时结束。
有关工作交办这件事儿，其实作为一个管理者都是需要好好琢磨的。因为我们大部分的工作都是需要下达给员工去执行的，所以如何交办员工高效的完成工作是非常重要的一项技能。我们经常遇到那种布置一项任务，就悄无声息的情况；或是布置一项任务，到了临结束的时候，才发现没完成，要不就是完成的结果跟我们要求的不一致；或是这个人根本不胜任这项工作。

那这本书提供了一些TIPS，还是能给予一些帮助和改进的。

要明确：交办的是责任，不是工作

主管一定要清楚理解这一条，我们下达一项任务或是工作，不是员工简单的完成就OK的，而是需要他对此项工作负责的，不是我做完就完事了，还需要包括这项工作一系列的后续问题。举一个最简单的例子，你交代员工去拜访一位客户，在这之前假设你已经给员工做过拜访客户的培训，包括你对拜访客户的要求及反馈。那么员工就去拜访客户了，然后按照你的要求步骤执行，到最终你总是觉得差了那么一点，这个一点就是员工自己责任心的问题。当我们承接一项工作时，一定首先要明白我们为什么要做这项工作，领导希望我完成的结果是什么，我自己对这项工作的期待和所要完成的结果是什么，如果员工不具备这样的责任心，那么工作就总会差那么一点不尽人意的感觉。

交办时：务必说清楚，想明白

关于下达任务的时候，要多多利用MORS法则，这个是一个非常基本的技能。我们布置的任务一定要可测量，可观察，可信赖，可明确；把握好这四点，员工对于要执行的工作基本上就非常清楚明了了。但是有一点也是领导们要多加考虑的，就是当我们布置一项工作时，我们布置的工作是否与员工的价值管相匹配，这个是我们之前很少察觉到的，原先我们基本上就是想当然的，有什么工作是员工需要做的，就根据员工的工作能力直接下达下去的，很少去考虑到员工自己的想法。所以有的时候我们就会发现员工执行起来很缓慢，或是跟我们预期的期望值相差很远。

那么为什么要匹配价值观呢？每个人从小生活的环境，学习的环境，以及家庭的原生环境都是不太一样的，如果我们不了解员工的一些最为根本的想法观念，或是他根深蒂固的一些习性的情况下就布置了一项工作，很有可能就会产生一些抵触或是完成度很差。譬如：当我们晚上有些应酬时，需要一些人员参加，有些女员工就觉得这种喝酒应酬的事儿我做不来，因为从小父母就教育她，女孩子喝酒不好，或是女生就要本本分分，所以她们要不去的心不甘情不愿，要不就是借口连连。这个就是价值观不匹配的体现之一。那有的女员工自小接触的就是一些父母朋友吃饭的场合，或是父母同事（包括上级下属）饭局的场合，当你交代她跟你一起去的时候，她就觉得这是一件很正常的社交行为，当然里面可能会需要一些应酬喝酒，但是这也是人脉建立的最为便捷的一种途径。这个就是价值观匹配的体现又一表现。概言之，如果我们不了解员工最为一些基准的价值观，就会经常出现交代一件事儿跟我们的预期相悖的结果，反之还搞得我们自己不舒服。

那通过什么途径来了解我们布置的任务是否跟员工的价值观相匹配呢？答案非常简单，就是定期沟通，多沟通，常沟通。经常利用午餐时间多聊些闲话家常，通过这种放松的沟通，你就可以观察继而判断员工基本上是个什么样性格的人，他的一些最为基本的做事做人的原则是什么。打个比方，你们一起吃个午餐，他是选择路边摊，还是干净快捷的连锁店，或是定期就要去慰劳自己一顿，你就能了解到他是一个节省的人，还是一个乐于享受的人，或是一个对自己有所要求的人。吃饭的过程中你们可能会聊聊家常，多听少说，多提问，看看他对自己，对他人，对朋友的一些想法，就可以判断出他是一个积极的人，还是一个喜欢抱怨的人，又或是一个性格内向不善言谈的人。当对员工有了一些比较基础的认识后，我们下达任务的时候就会比较轻松了。当然除了闲话家常，也少不了就工作比较正式的沟通。这个就视工作的内容及情况，可以每周或是2周来不定期沟通。要逐步让员工清楚自己的哪里需要提高，加强？以前的工作经验如何更好的应用在现在的工作上之类的？对于最近一段时间的工作进行复盘总结，多关注员工的行为，少对员工做命令式的指派。

最后想再分享下，我们一定要试着让自己先负责，不要习惯性的把问题归到公司和下属头上，多思考些自己能为下属做些什么，提供哪些资源和协助，并且多集中心思去解决这些事情。

交办的技术 8.19

Rony 2016-08-19 1赞

作为主管，要学会的一个必备的技能就是交办，交办能使人成长，当然不合适的交办也会给人带来负担。可能很多心态比如：担心完不成一件事情和或者对下属没有信心等，导致不放心交办，其实掌握了交办的诀窍是没有什么问题的。

交办工作不需要等到他有信心，硬塞工作，或者成长都是被逼出来的。主管的工作是创造"于今天不同的明天的未来"，而下属的责任是“赚取今天的报酬”，交工作出去会大大的提高自己效率。不是学会了什么，才会被赋予责任，是赋予了责任之后才会学会什么。如果一个人要等到有钱了之后在干某件事情，那么有钱了之后他也不一定会干。所以都是要先干的。当然，失败才能带来成长，硬塞工作保证了大家失败的权利。

交办出去的事情，要同时交办出去责任，不要任何时候都出面承担责任。三种工作不能交付：陌生的工作；重要不紧急的工作；指派人的工作。交办呢，也要给有领导力的人去做这件事情。交出去的事情不是放任不管，而是要带有在“台边注视着孩子的钢琴演出”的情况，应该有初级教练的交办标准：除了最终目标的核定，要设定关键节点的观察和支援。

交办的时候一定要遵从自愿的原则，描述这个任务的困难和好处。探测下属的目标，交办的工作最好可以跟目标匹配或者引导下属建立目标。交办工作，与其交接给有能力的人，不如交接给相互信任的人。另外，发现工作没有达到预期或者处理的方式和自己不一样的时候，一定不要强制干预，可以求同存异，不能直接插手，就在旁边自言自语吧。5W1H.

交办的工作，一定要严格要求，不然就不叫栽培；负责人要自己做起来，自己不推卸责任就叫做负责任。除了严格，另外的体恤也不能少。面向未来，将过去归，也就是犯了错误，应该第一时间找到处理的方法，而不是责难或者发飙。

交办了得事情，就让下属敢于自己去做，不要插手，不要老提建议，这样会让下属失去自主性。让下属当主角，可以适当的提醒下属（5个阶段），学会自言自语。

适当的沟通肯定就能保证进度，（日报和周报）下属可能认为难以预约到主管的时间或者是认为自己没有做好，就只能挨骂，所以说“有问题就找我吧”，这样肯定是行不通的。要让下属主动问，而不是质问（感觉像犯人）。主管的思维是“解决问题”，下属的思维是“寻求认同”，多倾听。另外大任务的时候，要引导，拆分成小任务，然后每个小任务就要知道改如何做，并且设定deadline。

不是每个人都能成为全能的人（现在对人的要求，感觉有点过分），应该更好的去搭配这个团队的人。要给予70分的武器，然后30分让他们自己去完成。目标要清晰可见，一秒就让人看懂。

同样的话，主管说就是教训，同事说就是分享。（学会讲故事）

成为一个靠谱的人—《交办的技术》读书笔记

徐三胖 2015-08-15 2赞

因为公司缺人，前段时间开始找外包的团队来做项目，因为自己缺乏和外包打交道的经验，在这个过程中出现了一些合作上的小问题，不过还好已经解决了。然后就想找下这方面的书看下，多了解了解如何把一件事情交付给别人的知识。

正好又看见詹膑老师在公众号里推荐了这本《交办的技术》，就下单买了一本，买来以后又发现战隼以及余晟也推荐了这本书，于是趁着这个周末有时间，就把这本书看完了。

跟美国人的管理书籍总是喜欢拿着一个观点翻来覆去的咀嚼不同，日本人的书更加实用，它们往往会把事情说的非常细让人读了非常受用，交办的技术就是典型日本书籍的代表。

这本书从把事情分配给下属的好处以及分配不当给下属带来的严重后果说起，然后用了大量的实例，说明了把工作分配给下属的必要性，以及分配给下属的科学方法，一气呵成，读起来非常流畅，我在这里简单的总结一下。

把责任分配给下属的必要性

一个人往往只有在『逼自己一把』的时候才能获得真正的成长，回想一下我自己的过往，无论是学好英语，坚持写博客，还是开始学计算机的时候，没有一次不是把自己逼到绝境的时候才体会到举重若轻的感觉的。如果是等到下属有足够的能力再把责任交付给下属，就有一个先有鸡还是先有蛋的问题了，没有承担责任就永远无法获得担负起责任的能力。所以，给下属做他现在可能不能完全做的了的事情，允许他一定程度上做不好事情，才能激发下属的潜力，获得让人惊喜的成长。

把责任分配给下属的方法

然而，一旦下属把交付的事情做的非常糟糕，可能就会陷入一种：”行为瘫痪”的情况，即情绪不稳定，不知所措，本来可以做好的事情都一直拖延下去，做的越来越差。长此以往，下属达不到上级所给的期望，就会对自己丧失信心，严重的甚至于毁掉自己的职业前途。这个时候就需要上级对下属有着适当的引导，使得下属把事情做好，获得期望的成长，这本书就提供了上级给下属交办工作的几个诀窍。在这里我简单的分条说下自己的感想：

把工作硬塞给部属
这个就是开头所说的，不被赋予责任的人，是无法承担起责任的，如果期望一个人有所成长，公司就得承担下属把事情做不好的风险，甚至为其付出必要的代价和学费，让他接受，硬塞给他，才能让他承担起更大的责任，一步步的成长。

慎重选择交办的工作
交办的工作，最好是下属有过这方面的经验，但又不能完全hold住的工作。属于那种，”稍微跳一跳才能够着的苹果”，这样才能使得下属能够通过努力获得成就感，而又不会因为怎么努力都达不到目标而产生懈怠和疲倦继而丧失信心，这样才能获得持续的成长。

切实传达交办工作的讯息
交办的工作，必须是清晰而简洁。交办的时候，不用绕弯子，告诉下属工作的必要性和这个工作的价值。同时需要下属明确，这个工作自己需要达到什么样的结果，该如何去做。

让下属把工作能力发挥到极致
工作交给了下属，就要让下属达到目标，这个时候严格要求是对下属的成长负责，但是要求过于严格，可能会造成下属的抵触情绪，这个时候也需要尊重下属的专业能力，给予安慰。这个就是所谓的萝卜与大棒原则，当然，这个分寸的拿捏是不太好掌握的，需要不断的调整。

不随便出手干预
有句话叫做：『吃自己的狗粮』，既然交办任务的目的是培养人才，那么当下属做不好的时候，上级就不应该有：『卧槽这个事情劳资半天就搞定了，你丫的拖到现在，你这个废物，还是我来吧』的行为，因为这个过程会让他放弃自己的思考，会让他抱有：『反正做的不好有人帮我收场』的思维惰性，以后会越做越差。

定期与下属沟通
为了确保下属做事能够达到准确的预期，最好是每隔一个固定的时间，去询问下属的进度。因为下属有个不好的习惯就是，遇到困难不想去咨询上级，怕被责难。总想着自己能搞定，然而今天搞不定的事情，明天永远都没法搞定，就这样拖拖拖，拖到最后需要给出结果的时候，摊在地上，告诉老大说：『我搞不定了』，这个时候，上级甚至都无法收场，公司内的工作倒还好，如果是对外的工作，会影响公司的声誉以及受到经济的损失，定期沟通就能解决这个问题。

制定起规范的制度
良好的规章制度是一把锋利的武器，会避免很多不必要，甚至会产生严重后果的决策，让下属把自己的主要精力放到处理最重要的事情上去，这个最典型的例子莫过于阿里的高管，甚至都有前台出生的，这结果固然和他们的努力分不开，但与公司良好的制度有关，有着良好的制度，任何人，都能成长为撼动森林的大象。

一件两厢情愿的事

林小路 2015-08-27 2赞

最近刚换了一份工作，和一个好朋友约见面吃饭的时候她问起原因，我就开始不自觉地一二三罗列。然后她总结到：说来说去还是人的问题嘛。我回想起来才发现我的不满大多针对老板的领导力。

无论是做什么工作，都离不开与人打交道。而你要获得上升，就更加离不开伯乐的慧眼。之前一家公司的某位总监在最短时间内上升就是因为有领导的赏识，而一位同事更是总结了升职三大要点：一是你要行，二是你老板要行，三是你老板的老板要行。

有人说这本《交办的技术》和他们无关，因为他们只是小职员，但是去了解老板的意图从而能够更好沟通合作也是愉快工作突破自我的必不可少的要点之一。这让我想到之前的老板，自己本身能力很强，但是升任新职位之后依然还是保持原有的职员思想，并没有具有全局观。

关于被上司赏识这个话题

我和他谈起我在之前老板离开前做的职业规划发展，希望可以承受更多的工作，但是他却表示目前的工作已经稳定，就继续把它们都做好，不能好高骛远，眼高手低，让我的工作缺乏了主动积极性；这本书中就有明确地写道:当主管第一件事就是要交办。也就是要给下属放手做的机会。当然有人就会问，难道随便什么事都可以交办吗？如果搞砸了怎么办？不是上司自己挖坑自己跳吗？里面也写明了哪些事是适合交办的，交办的时候又要注意些什么，而其中更是罗列了哪些表现特征的人适合当领导，哪些又值得被提拔上来；可谓是识人的宝典。

关于和上司沟通这个话题

我个人认为，人与人之间哪怕是说着彼此都理解的语言，也有可能会错其中的寓意。而工作的顺利开展进行除了彼此的配合之外，也离不开互相的定期沟通。我们说自己就像是一个梦想家，把上司的想法付诸于实际中成真，而考核我们是否优秀的标准就是事情最后的成像效果。之前一直有安排和部门领导的定期会议，基本上是两周一次，平时上司忙于各种会议出差，信息的沟通不及时和滞纳给彼此带来生疏与隔阂。在这本书里面也特别有一章节写道：定期沟通，就一定能保障进度。而所谓的定期在里面的定义是“一天一次，一周一次”。所谓的一天一次，是指提出业务日报与团队成员共享；而一周一次指的是跟每位部属之间的定期面谈，可能的话最好一个人一小时，如果时间上有困难，三十分钟，不，就算是十五分钟也好。尽量每周进行一对一的面谈，不能因为觉得麻烦，就集合几个人同时进行。因为有些话只适合一对一时，才能敞开心胸与主管讨论，也可能是不紧不急却十分重要的事。

但是我当时工作的部门主管在和我两周一次例会的时间里还经常取消和我的会议，通常是各种各样的其他穿插会议，或者是商务出差，接下来就又是两周的间隙，导致彼此的隔阂越来越大。我有主动提及开会的事情，但是都被主管以这样那样的理由回绝了。

没有一份工作是完美的，没有一段关系是容易经营的。如果遇到一个努力后也不懂得慧眼识英雄的领导，还是趁早找到契合的最重要。一周有40个小时在工作中度过，如果让自己憋出了内伤，不如洒脱放下重新来过。

现在的我的新工作就完全做到了一天一次，一周一次的频率，彼此相处融洽，工作得也很愉快。

拥有自己的方法论才重要

菠萝没有蜜 2015-08-22 1赞

——评《交办的技术》

在这个世界上求生的人，大部分都要搞清楚两件事，一呢就是世界观，二呢就是方法论。世界观这个东西比较宏观和抽象，方法论则是比较实用和具体的。说白了，世界观是一个人对生存的这个世界的认识，而方法论则是你通过什么方法取得这样的认识。所以，它们应该是一对孪生事物，彼此不可分割。
我们每个人都拥有自己的世界观和方法论，世界观只有一个，但我们掌握的方法论则可能很多。而且，方法论还分为各类大大小小的不同体系和内容。
在职场生涯中，方法论是很重要的一套体系，比如，人事管理的方法、求职应聘的方法、公关宣传的方法等等。《交办的技术》是其中的一种，它主要内容就是一个团队的领导如何组织和带领团队成员达成目标。
这本书的实用性很强，特别适合身处职场中的企业中高层管理者，当然，普通职员阅读这本书，也是大有收获的。
作为一个做事常常目的性不强，而且又不具备条理性的人来说，阅读这样一本书可以带来很好的经验分享。我在2010年前后曾有过一段带团队做项目的经验，十几个人的团队，集中攻关一个项目，当时自己各方面经验都不很成熟，也面临很多问题。现在回想起来，大约窘境就是：业务徘徊不前、畏难心理、没有计划、没有激励政策、不能合理交办等各方面都做不到位，虽然最后的项目失败并不完全是团队能力或领导能力问题，但至今回想起来，那段时间自己在工作上的方法和管理方式上存在的问题应该是显而易见的。
不过，我想表达的一个观点是，方法论是死的，它具有通用属性。但每一个运用它的人是不同的，而其产生的效果也不同。一个领导者应该具备什么样的潜质，在他运用同样的方法论时就会散发出不同的领导风格。
我记得电影《中国合伙人》里面有这样一件事：黄晓明之所以能取得邓超和佟大为的支持，只是因为他曾经在大学四年的宿舍生活中任劳任怨地为舍友们打了四年的开水。他们觉得，跟着这样愿意为别人付出的人不会吃亏。当然，我们不是要讨论黄晓明在《中国合伙人》里面有没有很好的方法论，而是要说明——同样的一套技术，同样的职场方法论，不同性格特质和不同领导气质的人使用，会产生不同的效果。
所以，虽然每个人都需要方法论，但要将方法论用出好效果则需要先对自己的领导气质有充分的认识，并结合这份特质发挥出方法论的独特作用。
当然，书中具体都谈了哪些方法，各位亲可以自己阅读、体会。

字数：957
菠萝于8月22日晚出评

让自己轻松一点

MOMO/一棵开花的树 2015-08-17 0赞

我的某友作为某公司的财务经理，每天的工作都显得很饱满，总是忙的团团转。时常跟我聊上两句话就开始用表情答复，停顿一段时间后就会很抱歉地跟我说，不好意思，工作太多了，以后有空再聊。

偶尔有次时间稍微宽裕，我的某友在QQ上对我诉苦说他的手下太不得力了，讲了很多次的一项工作交上来还是达不到要求，他正在重新做。我很同情他，但我说这样不行吧，你不可能老这么帮她做，如果你不跟她沟通到位，那以后是否意味着这项工作就都会由你来完成了？某友无奈地叹气说，这次我还是先做了吧。同样的问题还出现在我好几个做中层工作的朋友身上。他们都是经验丰富、技术出众的技术人员，每次跟他们交流，他们大多都是发表情，表示自己忙得像条狗。问及为啥不把工作分配下去，几乎他们的回答都是同样的“交下去办不好，等于自己要重做一遍，那还不如自己先就做了。”

对此我也觉得很无奈，越是责任心强的人就越不肯将自己工作交出去，宁可自己累点苦点也觉得放心一点，觉得这样做事效率还高一些。我想我身边很多人都是这种心理，所以常常看到一个公司里忙的忙死，闲的闲死。也不是完全地工作分配不均，而是上级不擅于把自己的工作有效地分配下去。

这本《交办的技术》就是日本著名的人力资源专家小仓广先生针对这个问题而写的一本职场晋升课程。“交办，即交给下级办理。出于各种原因，许多管理者都不知道该怎样把工作交给下属，这就导致下属不出活、主管负担重、公司资源被浪费。可见，交办工作是关乎经营成败的关键环节，是管理者的必修课。”

小仓广先生在书中总结的顺利交办有七个诀窍：
1. 对一个工作的难易度进行评估，并在下属中挑选出适合的人选。
2. 把工作硬性分配下去。
3. 交办工作时要注意交办方式和交办内容的清晰表达。
4. 明确交办工作的责任划分。
5. 不随便干预员工对交办工作的执行方式和方法。
6. 定期沟通，保障工作进度。
7. 给予员工最大支持，提高他的工作处理能力。

这些诀窍我想大多数管理者在交办的过程中多少都会有一些自己的体会和运用，只是不如小仓广先生这么系统化地表达出来。这本书比较有现实意义的是作者以丰富的职场案例、26张实用图表，在七大诀窍下面各有四个细化的小技巧，指导读者从细微处掌控全局，帮助读者将理念转化为实践。这些表格才是最有用的实践运用。

当然我个人认为除了这些针对各类问题所给予的应对方法可以借鉴外，还有一些理念值得借鉴。

比如：在把工作交办出去后要让学会保障员工失败的权利。这里有个比喻，“以解数学题为例，最学不到东西的方式，就是边看标准答案边做题目。这种方式就是口还没渴就喝水。”在自己通过努力，哪怕很多次失败后找到解决方案，才是经历了口渴找水喝的过程，显然，经历波折却能通过自己的努力找到水喝，必然会有极大的满足感，也会记忆深刻。管理者学会要做的不仅是交办处出工作，更重要的是员工在工作过程中给予最大程度的信任。“不用过度干涉，不是避免让部属跌倒，而是下定决心看着他跌倒。唯有如此，他才不会犯同样的错误”。尽管让他体会眼前的失败吧！以长期的眼光来看，他能因此获得更珍贵的经验”。这个过程其实对双方都是一个考验，管理者必须忍耐着别做过多提示，才能有效引导部属的自主性。唯有经历这种考验，双方才能在今后的工作中建立起一种长期有效的协作模式。

又比如：有为今后空出来的管理岗位奋斗的意识，也就是说“早就在做课长工作的人，才能真正成为课长。以“非正式职务”的委任方式，有意识培养下属积极进取向上的目标，这样不仅能有效帮自己打开很多管理上的思路，也可以锻炼他们的管理能力，提升在工作中的成就感。在培养下属的过程中与部属情感交流非常重要。这种交流包括工作和生活两方面，关心部属的生活，才能知道哪些事情会对部属的工作进程有干扰，才找到帮助部属解决后顾之忧的办法，即使不能解决，也要表达出自己很理解的心情。而在工作上的交流，则提倡与部属面谈的方式。这种面谈“不是上司问部属自己想知道的事情，而是部属问上司自己想知道的事情”。多听少说，不仅在倾听中了解并认同部属的心情，也创造出让部属自己做决定的良好氛围。

实话说对于这类指导类的书籍，其性质有点像人生的心灵鸡汤，都是看上去很美，做起来总会有很多难度，并不都能按照书上所写的完美地进行。要想让自己轻松一点，别人的方法永远都是一种借鉴，在遇到相似问题时可以作为参考意见。而在这种时候，更多的还是要看管理者的个人素质和处事的能力和灵活度了。

跟奇葩同事的合作技巧

少则得 2015-07-15 97

很多人觉得我不是领导，我不需要给下属交办任务，我不需要这本书，其实在日常工作中，我们就算不是领导也需要交办，比如在团队中跟其他同事合作，多多少少都需要接触。比如在家跟父母、跟孩子、跟兄弟姐妹都需要交办事情，就算都没有，收发快递、租房、交水电费这些都需要交办，《交办的技术》就是讲解怎么在这种与人接触的事情上的做事技巧的。

我看《交办的技术》最大的收获，就是跟奇葩同事的合作技巧，我有个奇葩同事，尖懒滑馋，能占的便宜绝不放过，有功全是他的，有错都是别人的。我和他一起负责杂志的一个专题，我负责采访，他负责整理录音，然后我再编辑，他签版。结果录音结束了，他说录的不清楚，他写不了。我吭哧吭哧写完了，又编辑好了，校对，排版结束了，他轻轻松松签字，我还得分他一半专题费。领导夸专题做的好，他先占出来领功。这本书的第二章“要让部属将矛头指向自身”我看完以后就直接按照第一章的“明确告知具体事项及时间”的提示，给他发邮件，然后抄送领导，然后冲到领导办公室，跟领导说了最近的遭遇，领导回复邮件明确说了我俩的责任。

按照书里写的五阶段流程

第一阶段　事实提示：“都过了最后期限了，我还没收到报告。”
第二阶段　主观提示： “都过了最后期限了，也让人家等太久了吧？”
第三阶段　评价提示：“都过了最后期限了，这样不行吧？”
第四阶段　建议提示： “都过了最后期限了，还是说到做到比较好吧？”
第五阶段　命令提示：“都过了最后期限了，快点交报告上来！”

录音结束以后，我把录音文件发邮件给他，在邮件里写了我需要的时间，同时抄送给领导。

等到了时间，我发邮件给他“明天就该给排版初稿了啊！是不是我邮箱换了没收到？”抄送给领导。他收到邮件以后走到我工位前，理由还是录的不清楚。我当时就给领导写邮件，说换新录音笔，抄送行政和其他同事。然后领导把他叫办公室一顿狂批，我当天下午就收到了初稿。

我编辑好了以后，给他发邮件过去，结果他不去找排版的，非让我去，我就直接在邮件里回复“排版还没收到初稿，是不是没有收到我发的编辑材料？”抄送领导，领导回复“赶紧干完，赶紧休息，别让排版等着！”他灰溜溜就去了。

校对完成了，等着他的批红，他又磨蹭，我又发邮件“校对和排版都在等您，您家里是不是有事？”抄送领导，领导回复“家里有事就先休假吧！”他马上就搞定了。

没有用到《交办的技术》“要让部属将矛头指向自身”章节介绍的后面两个阶段，我就直接签版搞定了。我在邮件里大加赞扬了他的速度和能力，然后建议领导以后把专题就直接给他吧！领导回复“以后你出专题意见，直接让他做吧！”

通过这件事就可以看出，其实在平时的平级同事的合作中，就有机会使用《交办的技术》，这本书分享了相关的具体方式。主管往往无法将工作交给下属，其结果必然是资源的浪费和效率的损失。长此以往，下属永远无法成长起来，而主管的工作则会越堆越多。可见，交办是关乎经营成败的关键环节。所以，当主管就必须要考虑交给谁、怎么交、如何跟进等问题。日本人力资源专家小仓广以自己近20年的管理经验对上述问题作出了系统性的解答。小仓广将自己的职场经验作为案例分享剖析，紧贴实践，可读性强；精心设计的各式表单也可帮助读者切实将理念运用于实际。相信读者能从本书中受益，学到真正实用的交办技巧，成为一名高效的管理者。

不想成为曾经讨厌的样子，就要学会这些

小愚先声 2015-09-04 51

工作的时间长了，一定会见到各种各样的奇葩同事和领导，他们的为人处世方式和工作方法往往让身边的人崩溃。虽然我们碰到这种人的时候，会信誓旦旦的说自己绝不会成为那样的人，但随着职位的增长，很多人往往在无意间也变成了曾经自己讨厌的样子。

俗话说，近朱者赤，近墨者黑，和奇葩呆在一起的时间长了，你会慢慢习惯，甚至在不知不觉间就成了那样的人。这是个很要命的问题，如果想要改变这种情况，唯一的办法就是扭转自己的观念，提醒自己保持正确的姿势，走在正确的道路上。

什么是正确的姿势呢？

良好的沟通能力。

这是职场中非常重要的一项技能。大多数的问题都是因为沟通出现了障碍，尤其是在上下级之间，领导因为对下属交代工作的方式、场合、内容等方面选择了不合适的方法，导致工作难以顺利进行，工作关系也越闹越僵。

前些天看了《交办的技术》这本书，里面提到的一些方法值得大家借鉴，但也要有选择。比如第一章的“在做中学，硬塞给他就对了”放在日本或许很合适，在中国很明显是一个错误的做法。因为绝大多数人都是吃软不吃硬的性格，但现实里的领导往往都是这种办事风格，职场中常见的矛盾多数都是这么产生的。

这本书是写给职场中的领导看的，但是我觉得更适合普通员工。因为人的思维是很难改变的，也更容易站在自己的角度思考问题。已经成为领导的人，想要改变这种认知会比较难，因为这要求他们舍弃很多东西。

反而是普通职员，因转变而产生的利弊关系较小，更容易扭转自己的思维方式，一旦养成这个好习惯，对以后的晋升和职业成长都极有好处。以下一些方法，既是你成为领导之后应该学会的沟通方式，也是你作为职员时可以换位思考问题的角度。

1：硬塞之前，先慎选人和事
如果要给下属交代一项工作，你首先要让对方知道，你交付的不只是工作，更是一份责任。这就要求你在交代之前要慎重选择合适的人选（工作内容也一样），因为大多数人的心里都会拒绝强加给他的工作，如果一项工作强加给一个没有责任感的人，其结果一定是不理想的。

2：交办前务必想清楚，说明白
虽然书里说“自愿，是交办的前提”，但现实中基本很少遇到有自愿接受任务的职员，毕竟人类的天性就是“偷懒大于劳动”。而且很多公司的人数配比都低于工作内容，每个人本来就承担了很多工作，再要他们主动承担额外的工作，难上加难。

在这种前提下，要给下属布置新工作，作为领导，自己一定要提前想清楚，工作的重点是什么，应该做到什么程度，递交时间是什么时候等。如果下属的经验不够，还可以告诉他一些方法，甚至一个模板，这样有利于这项工作的顺利进行。

很多领导在布置任务的时候，自己没想清楚，把一个笼统模糊的命题丢给下属“自己去想”，下属也不明白领导到底想要什么，只能靠猜测去试错，中间反复修改调整，最后做出的东西不满意，双方心里都有一堆不爽，得不偿失。

3：提高要求，让他发挥极致
运动锻炼的过程中，只有当肌肉感受到酸痛，才能完成新旧肌体的更新。也就是说，想要获得质的飞跃，必须要承担一定压力，轻松就过关的任务虽然让你一直处在舒适区，但却无法获得成长——这个道理越早明白越好。

作为领导，当下属尽力发挥的时候，如果遇到失败，你不要随便责怪，只要你不推卸责任，他就能学会负责。我在入行之初就遇到了一位好领导，他每次交给我任务时都说：“你尽管去做，出了错算我的，有什么问题我替你扛着。”

在那些共事的时间里，我虽然犯了一些错误，但是从没撂过挑子，他也确实替我承担了我犯错的后果。我一直很感激这份信任，只要是他安排的工作，无论是分内之事还是超出我能力范围，我都没有推辞过。写到这里，补上一句曾经欠他的“谢谢”。

4：执行过程中，不要随便干预
这或许是上下级之间存在的最严重的问题。比如在广告界，领导交代的时候通常都会告诉你“根据你自己的想法发挥”，但往往这些发挥都会被领导视为“擅自纂改他的意见”。

当然，有些确实是发挥的不对，但也不排除有很多领导是控制狂。要求下属必须完全按照自己思路去做，即便你给出再多建议和理由，他也不听，业内还会给某些这样的人赋予一个“精益求精”、“完美主义者”的美称。

如果你从事的是技术型的工作，这样做无可厚非，但如果是在一个创意型的行业，你也这么做，其实就是把下属变成一个个自己的复制品，到最后公司不是百花齐放，而是同一种花开了一百朵而已。

领导交办工作，下属只见猪跑，不吃猪肉是不行的！

林资言 2015-06-09 50

　　我没有当过领导，但是我带过新人。如果看到自己带出来的新人在工作能力上有进步实际上也算是对自己能力的一种肯定，所以，我并没有什么“带会徒弟饿死师傅”的想法。也觉得如果抱有这种想法的主管也就只能停留在管理三两员工的小主管位置上了。当然，换言之，如果有些主管没有任何私心，也想要把员工带好，把工作交办好，可是就是有心无力，没有好的带人技术和交办技术的话，也会在不知不觉中与升职失之交臂。

　　那么，如何面对这种心有余力不足的情况呢？日本著名的管理顾问，人力资源顾问——小仓广，用26张实用图表，28种交办的技术，汇集成顺利交办的七大诀窍！《交办的技术》这本书是职场晋升第一课，它会让你的管理事半功倍，保障部门工作进度，减轻主管的负担，养成得力部属！而作为妈妈的我，我觉得读完这本书之后，对我管理孩子也挺有心得的。

　　本书一共分为八部分，第一部分是引言，引言中告知了我们顺利交办的七个诀窍：
　　★　把工作硬塞给部属
　　★　慎选交办给部属的工作
　　★　切实传达交办工作的讯息
　　★　让部属的工作能力发挥到极致
　　★　绝不随便出手干预
　　★　定期与部属沟通工作现况
　　★　创建制度，提供支持

　　书中的后面七个章节，每一节都更加详细的介绍了这七个诀窍的具体操作方法，并用图表和思考题的方式让主管能够更加清晰的明白应该怎么做才是成功的交办，才能让工作通畅，让部属成长，达到双赢的结果。

　　读完书之后，我想在这七个诀窍首尾再各加一条提醒大家。

　　♥首先，充分了解下属！
　　在把工作硬塞给部属之前，作为主管应该对部属非常了解，知道所要交办工作的部属是什么性格的人，是敢于独当一面，设法努力改变自己，越过眼前困难，有上进心，想要在工作和职位上有所提升的人，还是依赖性强，喜欢抱怨，不愿接受困难挑战，只想普普通通重复基础工作的人。了解清楚部属的性格情况之后再把合适的工作交办给对方，就会事半功倍，否则不仅仅浪费了工作时间，工作任务也难以完成，主管也会劳心劳力，部属也会有挫败感导致多重失败。

　　♥最后，适当给予鼓励和分析！
　　在交办给部属的工作，通过多方的努力顺利完成，部属很有成就感的时候，主管应该适当的给予部属一些奖励和鼓励，并和部属一起开会讨论部属的工作优势和劣势，以便于下次更好的交办工作。　

　　书中的七个诀窍中，我个人认为最受益的一条就是：把工作硬塞给部属！
　　因为很多主管在带部属的时候都存在和带宝宝一样的问题，那就是不放心。主管不放心把工作交给部属，害怕浪费时间又完不成任务造成返工现象，所以从根源就导致部属只能做自己熟悉的工作，而没有进步的机会。就像妈妈在宝宝学习走路的时候，妈妈不放心，不放手，害怕宝宝摔倒受伤，造成宝宝学不困难。这让我想起来，我中学时候在家里看着爸爸做饭，对爸爸说，让我来炒菜吧，爸爸说你会什么，我说我学学就会了，可是爸爸就说你别捣乱了，等着吃就好。如果爸爸是我的主管，我恐怕是一直无法成长的。幸好长大之后多的是自己练习的机会。所以，在领导交办工作时，主管不能只让部属看猪跑，也要让部属吃到猪肉才行。这样部属下次在遇见猪肉就会知道长什么样子，什么味道，怎么吃。如果没有切实的接触、感受、执行，那么工作永远只存在在员工的想象中，这对他们的成长是极其不利的。关于以上我所提到的注意事项，书中都有详细阐述，并且用更直观的表格让大家进行分析，真正是一本实用的管理类书籍呢。

　　真正好的交办是把这七个诀窍糅合运用到一起：交办前选择好合适的工作内容，交办时传达清楚工作讯息，然后在不随便干预的情况下把工作硬塞给员工，过程中创建制度提供支持，定期沟通工作现况，让部署的能力发挥到极致。　

　　希望我们大家都能成为一个好的管理者，以及好的带领着，无论是带领员工，还是带领孩子，都需要付出一份心！　　

既要吃过猪肉，也得见过猪跑

80初大叔 2015-07-21 44

我身边很多人都是创业成功以后又失败的例子，其实创业成功不难，难的是成功以后的事。大多数创业成功以后都想做大，然后就开始因为扩大而出现问题，然后前面挣的钱又赔进去了。这本书就是讲当了老板以后，怎么保持你原来的创业优势，当个好老板。

我没什么文化，《交办的技术》吸引我的地方就是“26张实用图表”，我喜欢这种干脆利落的叙事方式，把重点都列出来，没有什么花里胡哨的，就告诉我重点，我自己理解，理解不了看案例。

回到当老板的问题，当老板有两个重点，一个是把工作交出去，另外一个不要交出去。来看《交办的技术》大部分都是来学习怎么把工作交出去的，而《交办的技术》大篇幅讲解的也是怎么交工作的效率最高，团队业绩最高。

可是我最喜欢的章节，却是《交办的技术》里写不能交的工作这章。

有三种工作不能交，第一种，职员没有经验、陌生的工作。第二种，重要不紧急的工作。第三种，指派人力的工作。小仓广恐怕是第一个在管理书里写不能交的工作的人，就冲这个，这本书就值得推荐，就是个实在人！据我观察，失败的公司里，有一半是因为把不该交的工作，给交了出去。

俗话说“你没吃过猪肉，还没见过猪跑。”现在吃过猪肉的多，见过猪跑的真不多，我在交办工作的时候，有个原则，就是“既要吃过猪肉，也得见过猪跑”我参股旅行社的后期，开了个租车公司，但是后来因为工作的关系没有时间弄了，必须找个人帮我盯着旅行社，猎头给我找了一经验丰富的职业经理人，我一聊是挺职业的，以前管理的公司利润率，成长都不错，但是他是做电商的，这就差得远了。360行，每行都有自己的规则，而在国内，每行还得有自己的人脉。最后选了我经营旅行社的助理来管理旅行社，现在发展的也很好。

第二点，重要不紧急的工作。有的当了领导，马上就膨胀了，恨不能全部交出去，自己在吃喝玩乐，这时候也容易出事，没准等你玩回来，公司都归人家了。这也是为什么很多大领导，就算再忙，决策性的事，也得自己做。

最后，指派人力的工作。什么是领导？一个公司里掌权的，要么是管钱的，要么是挣钱。领导之所以重要，就是因为他能在公司任命其他人，古代社会为什么大家都像当皇帝，不就是因为握着生杀大权吗？！现在这社会虽然是到哪儿都能吃饭，但是在一个公司里，直接能体现领导权力的就是人事任免权了，把这个都交给别人做，那公司还要你干嘛？你直接就退休就完了。

看到这里，很多人会说了“那我不是老板，不是领导”，我是不是不用看《交办的技术》了，那我告诉你，你更得看了，《交办的技术》最重要的一章就是，不能提拔什么样的人，大家得好好看看，看看自己是不是这类人，是的话赶紧改，要不这辈子可能都只能当全职打杂的。

看看你的领导值不值得你跟随

鼹鼠的土豆 2015-07-31 32

很多人跟我咨询工作的问题，我个人觉得工作无非是图名、图利、图乐意，再引申一下就是图发展。公司要么能给员工提供更好的发展，更高的薪水，更优质的工作环境。工作方面的问题也无非是升职、薪水、环境、画饼。选对公司和跟对领导同样重要，《交办的技术》就是一本，如果你是个领导，那就能学习如何带人。如果你正在被人带，那就能看看你的领导值不值得你跟随。

当领导，是个技术活儿，主要技术是带人，带人的重要内容，就是交办工作，跟下属交办工作的时候一定要注意，我在某传媒集团干了七年，离职的导火索就是新领导跟我说话的时候让我特别烦。我产假还差4个月没休完的时候，行政说部门拆散重组了，问我能不能提前上班，可以负责我喜欢的新媒体工作。婆婆跟我说，你去吧！早上你临走把孩子喂饱了，我给你带孩子，中午午休回来再喂一次，我中午歇会儿，下午和你公公带孩子出去溜达溜达，下班回来你自己带着就行了。我想了一下，那就先了解一下工作情况，试试吧！前面交接很顺利，约了新领导谈话。

新领导谈话的重点是：

1、绝对不能迟到，迟到扣钱。
2、不能仗着哺乳期就特殊化，全部门统一管理。
3、你能提前结束产假回来工作，这个值得表扬，为了奖励你，我决定给你个特别奖励，这个特别奖励就是发给你工资。
4、你以前没有过运营经验，特别不适合做新媒体，你来我这儿，我是不同意的，但是几位领导反复推荐你，我就只能让你试试。
5、我习惯了解下属的工作情况，每天给我一份详细的工作申请表，我看过以后按照申请表工作。

有的人就是爱给别人添堵的，你能做的，就是离他远点。没什么意外，跟领导谈话结束我就决定辞职了，当时我就觉得这位领导手下的人陆续辞职，就剩他一人真是他活该的！这样的人真的没法成为领导！！！先不说国家劳动法规定，哺乳期妇女享受哺乳假的事。就说这为了表扬我上班发我工资这事！！！我就没听说过！我上班发我工资，那是应该的！是我劳动所得！我用得着你奖励吗？！

本来这些事，我都忘了，但是今天看《交办的技术》“他做的时候，不随便干预：用人不疑，疑人不用”的时候。我决定把这事写出来，让大家都引以为戒，所以这位当过我3个工作日领导的大爷！真是不好意思！您先在反面角色的位置上坐一会儿，我根据《交办的技术》上的内容，分析一下你当领导的失误之处。

《交办的技术》中反复强调交办的目标：将工作交办给下属，能达成所谓的双赢局面。上司能提升工作效率，部属有成长的机会。不仅顺利地完成工作，也能达到栽培人才的目的。也就是说领导的重要工作是帮助下属，让下属更好的工作，更好的成长。《交办的技术》在P43页列出了20点不能当领导的人具体特征，这位失败领导有大部分都符合，我结合他跟我谈话的重点指出几点：
1、明知同事有难还佯装事不关己的人（不能迟到，迟到扣钱，你让我提前回来上班，还不准迟到，你是没有几个月大的孩子呀！！！）
2、对他人情感和内心毫不关心，只想追求合理正确答案的人。（什么叫特殊化？！没学过具体问题具体分析呀？！）
3、不考虑他人感受，只是一股脑儿说着自己想说的话。（先说奖励，再说发工资当奖励，完全不介意我有多失望！我真心三九天兜头一盆冷水，怀里抱着冰呀！）
4、受到过去与现在偏见的束缚，无法推测未来可能性的人。（不光没有分析能力，还没有预见能力！我离职后马上加入了另外一个公司，不光做了新媒体运营，还成功的运营了两本年度重点书！当当当当当！）

这位失败领导交给我的工作，是“三种工作，千万别突然硬塞”中的第一种“陌生工作”，这个工作不光对我来说是陌生工作，对他来说也是，他还让我写申请表，让他先批准，我就纳闷了，一个连微博都不会用，完全不了解新媒体的领导，还要求我工作要经过他批准，这是不是太可笑了。

“绝不随便出手干预”是成功交办的七大技巧之一，这位失败领导，之前的下属全部离职的重要原因就是他“习惯”的那份工作申请表，《交办的技术》中也有让下属提交工作表格的工作方法，但是对工作表格的内容和主管何时催要做了详细的说明。既然把工作交办出去了，决定让下属做了，那就要做到“他做的时候，不随便干预：用人不疑，疑人不用”。这种每天先提交工作表格再工作的流程，不光效率低下，还大大降低了工作热情。

当然离职之后，我也反思了很久，我干七年都是全职打杂的原因！比如在20点不能当领导的人具体特征中我大部分都占了，尤其是“容易只凭个人喜欢判断事物的人”这条最明显，我讨厌这位“失败”的领导，我就直接辞职了。还有“份外的工作绝对不做”，我完成份内的事之后，马上就忙兼职，忙看书，忙写专栏，完全没有关心过公司的事。

看完《交办的技术》我学习到了很多内容，打算按照成为领导者资质的20条目标进行要求自己，下一个十年要挑战一下自己，争取能带人。还学会了跟同事相处的技巧，在跟同事的交办中，更加顺利了。尤其是最后两章。
定期沟通，就一定能保障进度：
一张嘴巴，两只耳朵
把大任务拆解成小工作
设立里程碑等阶段性总结的方法，虽然我只是普通员工，但是很受益。

在组织中提升他的作战能力：
能力互补，每个人都有发挥的空间
一秒就要让人看懂
第一时间更新
讲故事，最能营造气氛等这些让我更大限度的跟同事合作，并且得到同事的帮忙，做起工作事半功倍，取得了很多意想不到的成绩。

交代工作不是随便扔出去的，领导能力也不是天生的！

亲爱的 2015-06-14 27

中国有句俗话，叫做“师傅领进门，修行在个人”。我一直拿这句话自勉，参加工作以来的每一个日夜，我一直认为师傅就是个摆设，能力学成学不成完全是自己的本事。但翻完本书最后一章，我脑海里蹦出一句话：修行不仅在个人，师傅也有领你上道的义务和职责。换句话说，领导不是直接把工作“扔”出去就行了，而是要有技巧地去交付工作，不仅如此，领导还有职责和义务去陪伴、指导和帮助下属度过处理工作中的每一个节点、每一个时间段。

这本书虽然主要讲的是作为领导应当如何有技巧地去交付一项工作，并保证工作顺利完成的主题，但实质上传达的是如何领导好手下各色员工的技术。我觉得不论是刚毕业工作的学生，还是有过多年职场经验，一直在交办工作和领导能力上有苦恼的老职场人，都值得一看。为什么这么说？因为交办工作是有技巧的，而这项技巧是和领导心态、领导技术息息相关的。

老实说，工作这么多年以来，我接触过好几个比较陌生的工作领域，很多工作都是从什么都不懂的盲人摸象步骤开始的。这期间百分之九十的工作我都是摸着石头过河，极少有上级在这中间做过具体指导的。我经历过的大部分上级交付工作的技巧就是一件事：硬塞。如果你能做得来，这工作就是你的，成绩就是团队的。做不来或者拒绝接受，通常就是两种后果：辞掉你和坐冷板凳。

有感受过领导如沐春风一般，睿智地教会你去接触一个陌生工作，指导你用什么样的尺度和标准去制定一个完成方案，出现问题如何理顺关系，制定一个解决问题的工作步骤的吗？仔细想了想，还真没有（我的职场经历真惨，不过竟然到现在还能不失业也真是一件幸运的事情）！

我还记得当年刚进入广告公司的时候，我是一个对文案是个什么东西都不知道的完全小白，对于老板交付的工作，完全是凭借多年的文字直觉进行处理，再结合上网搜索一些东一榔头西一棒子的七零八碎的知识拼凑在一起，自行对文案做了一个完全是自我的定义。截至离开广告公司的日子里，没有一个人能够指出我工作中做的对还是不对的地方，换句话说，做得对与不对完全没有任何反馈，万幸的是当时做的不对的时候比较少，并且竟然还能有点成就。从茫然无知，到最后带着文案的一点自觉的知识离开，自始至终没有感受过领导的带领和教导。及至后来转行做了编辑，转去做活动策划，经历完全是一样的：误打误撞，盲人摸象，摸着石头过河，冷暖自知，好坏自评。

我也记得我刚毕业的时候，因为接受了远远超出自己心理和经验完全不能承受的工作时，经历过的长达三年的自我批评、自我反思、自我否定的日子，我无法批评那份工作不好，因为当时的职务和职责是上级出于对自己的完全信任交付的。所有人都在说前程大好，领导看好自己，但摸着石头过河的学习和经历实在是太痛苦了，我年纪轻轻毫无经验，激情和干劲可以让我义无反顾地接受工作，却无法向我解释为什么会遇到这样那样的困难，也无法帮我度过困境。这种痛苦直接导致我开始怀疑自己，怀疑自己做的不对，做的不够好，以至于对不起领导的托付，下属的信任，并直接导致我后来义无反顾地决定离开高薪稳定的岗位，转投其他行业。

看过这本书之后，我忍不住去假设，假设当时的领导和工作单位能够像本书作者所提倡的一样，交付给我工作时，可以适时地对我进行指导，在我面对自我怀疑时，可以帮我树立信心，在我犯了初级错误时，保障我失败的权利，在我遇到问题时，及时与我沟通，指导做出正确的决定，我想我也就不会有当时日日失眠，对自己的境况失声痛哭，并最后决定离开的情况了吧。遗憾的是，他们什么也没做。他们只是把工作像扔一件东西样扔到我的面前，然后，让我自生自灭。也正是因为如此，这么多年以来，我一直以为领导能力这种东西是天生的，我甚至对自己做出过判断：天生不适合去做指导人工作的事情。只适合被人领导，认真干活。

当然，这并不是为自己当时的离开找借口。一个人的学习和成长必然是自己的事情，只不过时至今日，在经历了更多工作、更多人事之后，我已经比过去更加成熟，对事情能有更为理智的判断，只是就本书所提到的“交办的技术”及其背后的“领导的技巧”一事思考时，我更加清楚地发现：当自己站在一个领导者的角度去分析为什么交付的工作会失败，接受工作的员工会表现得与原先大相径庭，甚至交付的工作毁了他的发展时，当时自己承受的痛苦原来是有因可究的。

在读完此书对照自己的行为之后，我也突然发现自己在不自觉当中就“有样学样”，像自己以前的领导一样正在犯着“简单粗暴”的“领导错误”。比如，我毫不自觉自己在催办进度时，很多时候是带着质问的口气与别人交谈的；我也经常厌烦下属总是不能做到达成标准的工作，转而自己代劳一切，直到把自己搞得精疲力尽；我甚至没有意识到“领导”和“下属”之间的重要区别：领导需要投入更多的精力去思考完成自己该做的事情，去建立帮助下属更顺畅理解工作的制度和流程。我还一直模糊地以为领导和下属的唯一却别只不过是，一个是“指挥”，一个是“干活“的两个单一的隶属于更高一级领导的打工狗罢了。

这一换位的思考和对照，也让我突然明白：在交付工作这一过程中，原来是有那么多可以注意的细节的，那么多可以学习的领导技巧的。

更重要的是，这本书所讲的理论也让我意识到一个重要的问题：没有人是天生就有领导能力的。领导能力也是需要学习的。只要学对了，学好了，人人都可以做好领导，人人都能培养出优秀的下属。

踏踏实实做一个好“管理干部”

懒人老猫 2015-06-04 22

随着年龄增长，比起美式的管理书来说，越来越喜欢日式的管理书。日式管理书看起来更像一个疲惫而温和的前辈絮絮叨叨地讲自己的经验。日系管理书籍最大的好处是不提“一招灵”“马上见效”，而是强调在一个阶段的时间内进行持续的改进，而这才是实际工作中真实的情景。

谈起管理，没有人能绕的过泰勒的《科学管理原理》，这本书也许第一次揭示了“管理者”和“工头”的区别。一个工头可以仅仅靠惩罚和强制的方式让工人干活，但即使惩罚和强制也不能保证员工不消极抵制，更不能带来员工对于自己工作意愿和技术的改良。但管理者不是，管理者需要观察工人的工作，发现其中的规律性，改良工人的工作方式并对工人进行指导和培训。

虽然在当年的现实中泰勒的苦心最后并没有卵用……但泰勒的理念通过一代又一代的管理实践者和管理理论家传承至今。今天的管理者仍然需要偶尔回到最初的原点来看自己作为一个挂着“经理”“总监”抬头的价值到底是什么。

而《交办的技术》这本书从一个很具体的工作职能出发，把工作设计、授权与检查、绩效反馈及员工培养等几个方面打通来讲，把部门经理级的工作职能讲的生动而立体起来。不仅仅是给出理念，而且具体应该以什么样的行为和说辞也讲解的十分清晰，而且还附上了测量表来辅助管理者衡量当前自己下属的状况。值得准备一本放在手边当做工具书来使用。

不仅仅是新任管理者，即使是已经担任管理工作很多年的人其实都还是有必要看看这本书。毕竟作为一个管理干部，那笔较高的薪资是用来回报“更复杂的决策内容，更大的影响范围，对企业和下属负有更高责任”的工作内容。不管目标是更高的职位还是更多的钱还是更好的利他，作为管理者都有必要持续改进自己的管理和领导能力。

我们的社会现实是：虽然一直力图选拔优质人才晋升到领导岗位，但太多的时候我们还是从业务能力角度出发，把业务高手晋升成为管理者，甚至在明知道此人能力不足的情况下，因为企业的紧急需要而强行提拔，凑合使用。而且管理者自己的管理意识长期以来普遍来说都还是比较薄弱的状态，没有摆脱“只顾眼前问题完成“这种状态的管理者比比皆是。如果能做一个好的管理者，真是一件利国利民利自己的大好事儿啊！！！！

交办任务，成为领导的第一步必备

旋木小溪 2015-06-02 19

在职场中，不管什么岗位都是有领导跟被领导之分的。当一个人在一个岗位上待久了，除了在岗位上质的提升外，也可能会得到职位的提升。

三月份的时候，我领导找我说些对工作项目的看法，然后聊起对另外一些项目的看法。说着一些未来规划，并希望在多个项目的小组当担责任起来。然后我并没有多大的反应，毕竟我感觉自我还不够成熟，也不是很想闯荡的把时间培养在领导力上。更多时候只想做个安静的文案。后来，领导又把一个新入职的员工放到我的旁边让我带着。意为带好一个员工，才能带好更大的团队。除了本职工作提升，能把旁边的人带起来才是成长的最大化。

我是个在时间上很喜欢自由支配的人，早上来上班第一件事检查我所维护的网站都在正常运行。把重要的事上午完成就会做更多感兴趣的事。这些相对于从岗位上成长出来的员工，并没有太大的动力去支配。原因不外乎对于一个并不成熟的员工会造成自己时间的浪费，也无法集中精力去完成自己的一些重要事。所以带人对我来说，就比较麻烦，不但要为他交办任务，可能更多还要考虑在时段内他是否达标，并且在领导那边有一套针对下属的考核方案以及成长评价。

在职场中，不进则退，项目事情加上人员增多减少，不得不逼迫自己去做好接下来的挑战。为此我就按着很多原先一些领导带我的方法，传递专业知识以及一些工作常识给我的伙伴。看完《交办的技术》，有一章节是这样说的，“你不推卸责任，他就能学会负责”。自我表示出来的工作专业水准决定了身边伙伴对你的信赖度，在交办工作完成的过程中，他就会学习你的方法跟经验。你若负责严格要求，他必然懂得自我该负责承担。这种态度是在潜意识里要求他的成长，而在交办事情之前跟过程中，书上也分章节来分析。首先要说清楚想明白，确定给他的工作是否合理，不合理如何解决。然后是要记住交办的目的是为了成长，所以要放手让他去做。既要强硬塞给他让其成长又要在做的时候检查、监督、分析、建议等等。在沟通与实战中提高他的作战能力。

交办任务只是作为领导人的第一步，往后走还有很多要学习。作为新晋升的员工，学习是第一步，稳住心态，知晓过程，才能走得更远。

书中有段关于“什么样的人具有领导力，什么样的人可以去提拨为领导才人”。在第二章节【任命主管，你得会看人】里面特别强调了类型特征。作为在职员工，也应该细心理解，尽量往上面靠，成为未来主管指日可待。并且这也不是工作的心灵鸡汤，也是作为员工的一个成长守则的金标准。

安排工作与沟通的窍门

warfalcon 2015-07-30 19

出处：http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NjA3OTM0MA==&mid=211597363&idx=1&sn=1f1d7540f51e32331ec84c3372cfeeb5#rd

微信：read01(warfalcon)

今天分享的书籍是《交办的技术》，跟以前介绍《带人的技术》这本书可以一起看，虽然本书的阅读建议对象是初级管理者，但有很多内容是职场沟通、协作中的常识，当你掌握之后，能在很多情况下节省时间。

管理本身无非是一种沟通方式，很多时候要换个角度去看问题，职员跟管理者的角度是不一样的，你是一个职员的时候要尽量培养自己用管理者的角度去处理问题，当机会来临时，会比其它人更适合做管理者，并不是一定要有头衔才能管理别人。

虽然你不一定是一个管理者，在日常的工作中，学会合适的分配及移交工作，会对你的工作效率帮助，要多做一些不在职务范围内的工作，成长的才会更快。

扩展阅读：
麦肯锡精英的工作习惯
管理者快速培养新人的四个方法
有30多年咨询顾问经验的律师给出的商务沟通建议

## 正文

### 固定而重复的工作，一定要交出去

对一个管理者而言，应该多做一些价值更高、更有挑战的工作，对于固定而重复的工作，然后这部分工作移交出去，能明显的提高工作效率，遵循《带人的技术》中三个原则就可以：

-分清知识和技术
-用清单来确认
-应用MORS法则

当你不是一个管理者的时候，也要考虑一下自己的日常工作中，有哪部分是固定而重复的工作，要先建立一个小系统，然后反复优化，一旦遇到合适的机会，应该把这部分工作分配或转给同事。

###三种不能立刻安排的工作

并不是所有的工作，都可以移交给下属或同事，在这三种情况下不能把工作突然安排给其它人：

-完成陌生的工作（对方一点都没接触过的工作，非常容易出问题）
-不紧急但重要的工作（通常是没期限但比较重要的事情，一不留意就忘做了）
-指派其它人的工作（安排其它人的工作，最好是自己直接安排，转述时非常容易出问题）
同样的建议，这三类工作最好也不要请同事帮助，出问题的机率非常大。

### 工作中要保持定期沟通

在任何情况下，安排工作时，都不要安排之后就完全不管，一定要定期沟通和确认，有条件就每天确认，没条件也要每周进行沟通。

在定期沟通中随时发现问题，并立刻处理。如果你很少沟通，一旦遇到问题就容易变成一个大问题，来不及反应和处理。

定期沟通最好流程化、制度化，有明确的规矩、格式和要求，大家才会重视起来。

这一条对于管理者和一般职员都同样重要，在安排和交待工作之后，要及时跟进。

### 沟通时的注意事项

要注意在定期沟通时，不要象盘问犯人一样，谁都受不了。让多让对方说，由他主讲和提问，你只要表达出自己的意见并在你没明白或重要的地方提出几个问题或连续追问几个为什么就可以了，要多听，而不是多说。

同时在沟通时，要以理解认同来原则来思考，就是有问题，也别把责任推给对方，将你的理解用言语表达出来。

安排工作时间，别全干涉也别全放弃，要留给对方足够自主权，最终是要完成任务，没必要跟你的方法一点都不差。只要让对方承担责任，感觉到挑战，对方才会有动力去完成。

### 提醒的五种阶段

书中举一个例子，把提醒分为五种阶段：

当会议开到一半，你突然发现某个去过厕所的部属裤子拉链没拉，你会怎么说？

第一阶段事实提示：

第二阶段主观提示：

第三阶段评价提示：

第四阶段建议提示：

第五阶段命令提示：

这五种提示逐级升高，最后会演变成命令，而剥夺对方的自义性，越前面的提示，越接近交由对方判断的中立立场，可避免剥夺对方的自主性。

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不被领导带到沟里去的备忘录

轻吟浅唱的女子 2015-07-23 18

读本书的时候，我不断地想起我的前任boss，想起在他手下做事时的一些不愉快的经历。当时的我初入职场，比较傻白甜；boss因业绩突出快速升职，成为一方大员，管理能力真的一般。这样的职场上下级，没有几件能说的被带沟的事迹简直是人生奇迹。很显然，上帝没有这么眷顾我。
考虑本人工作性质和工作风格，短期内不会创业，工作中也不具“备看你不爽我就不干了”的能力和财力。以及，工作中碰到一个不善长交办的领导简直太正常了，还是好好想想怎么不被领导带到沟里去吧。
领导总交办琐碎、难度一般的工作（俗称打杂）给你，是继续边干边安慰自己，平凡的工作做好了，才能体现自己的价值之类的吗？下次，可以试试对这些事情归类，然后向下交办。什么，你没有下级？部门助理有吗？公司前台有吗？给boss贴发票这种事情，如果你不是助理，为什么不能交出去？

经理总会提及很久之前你的失误，即我们俗称的翻旧帐。这种事情不止是女朋友爱干，我的boss也爱干。每当他开始念“上次……”，我都开始给自己做心理建设“他是想再次帮我总结归纳，引起重视……他非常看重这次的项目……”真的有用，至少不会那么觉得堵心。另一方面，则可以主动做好同类的事情，淡化领导心中你在这方面犯过错的印象。

被交办非紧急重要事项、指派人力的工作。呃呃，如果可能的话，认怂拒绝吧，尤其是后一种，在中国，人力绝对是最难搞的工作好吗？如果不能拒绝，那就先给领导打一针预防针，然后做的过程中多汇报，多沟通吧。我曾经就被boss指派到另一个分公司负责某个重要项目，项目进行中需要协调的部门、同事都没有和我共事过，而且其中还有一部分职位非常高。可想而知，过程非常不顺利，我也加了非常多的班才把整个项目勉强完成。对boss来说，我的表现当然没有达到他的期望。当时的我，才上班半年多，对公司中的阶级关系之类的都比较模糊，如果可以重来，我想最好的方案是在项目启动时就向boss呈述清楚跨部门人力协调的难度，请他收回成命。

为了业绩陪你见客户。这种情况，我遇到的比较多的是员工会向boss提出请boss陪同见客户的要求。理由无非是客户职位较高、项目非常重要之类的。读完这本书，我肯定不会提这种要求了，不过为了业绩，请领导帮忙出主意还是不错的。最好的是自己拿出A、B、C几种方案请领导帮忙梳理有没有漏洞、需不需要补充。

工作交办的时候，领导说“那就这样吧，有事情来找我”然后就不再过闻了。自由度很高，看起来非常信任你，很开心对吗？做为一个聪明的员工，接手项目后最好还是坚持主动汇报吧，频度可以按每天/第周两种，每天遇见领导的时候简单介绍项目此时的进展，每周系统汇报工项目的情况。这样，确保领导对你负责的项目情况非常清楚，第一避免了自己思路不被跑偏了，最后耽误事；第二，万一项目进行中有困难，方便及时向领导求助。
……

跟随一个擅长管理的boss肯定不用如此小心翼翼，担心被带到沟里。但是领导的风格我们不决定，那做到不给自己在被交办的时候挖坑也是有必要的。你的领导是什么风格，他喜欢什么样的交办？你准备好了吗？

交办的技术

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