远见

梦飒然的情缘 2010-04-10 0

增加自己的思维能力，改变自己对事物的了解。

走马 2014-04-14 0

一般般

cazh 2012-06-15 0

许单单推荐

duzuan 2013-02-21 0

眼光独到，经典。

看了就忘 2012-06-24 0

还好没被中信出版社骗了，但商务这个系列也是字大行稀的书。

大胖娃 2014-04-03 0

书应该是不错滴，但翻译也是不给力滴。译者还说出版前看见台湾版感觉亚历山大，几经删改。。。。这要不删改还有法儿看吗?对人民大学实在无语了。嗯，另外，需要看一下作者的开山之作，《创新者的窘境》。书中很多观点都引用自这本书，不看它大概翻译好也吸收不了多少东西。最后，作者书中的很多洞见很能启发人思考，比如对教育产业、航空业和健康产业等等，而信息产业多少看不太懂，也许是作者写书的时代太久远了？wifi和IP之类的破坏性创新已经过去式了。

acsaga 2017-03-28 0

这个作者的这套理论太外行了，从创新者的窘境开始就是这样。可以看出作者实际的产业经验很少，对消费者的理解很浅。

政道|Dor 2009-02-01 0

反反复复捡起这本书。

半学斋 2010-04-16 0

书厚但内容重复。

loki 2011-05-11 0

翻译得不好，框架不错，但对半导体的认识不及格

梦飒然的情缘 2010-04-10 0

增加自己的思维能力，改变自己对事物的了解。

走马 2014-04-14 0

一般般

cazh 2012-06-15 0

许单单推荐

duzuan 2013-02-21 0

眼光独到，经典。

看了就忘 2012-06-24 0

还好没被中信出版社骗了，但商务这个系列也是字大行稀的书。

大胖娃 2014-04-03 0

书应该是不错滴，但翻译也是不给力滴。译者还说出版前看见台湾版感觉亚历山大，几经删改。。。。这要不删改还有法儿看吗?对人民大学实在无语了。嗯，另外，需要看一下作者的开山之作，《创新者的窘境》。书中很多观点都引用自这本书，不看它大概翻译好也吸收不了多少东西。最后，作者书中的很多洞见很能启发人思考，比如对教育产业、航空业和健康产业等等，而信息产业多少看不太懂，也许是作者写书的时代太久远了？wifi和IP之类的破坏性创新已经过去式了。

acsaga 2017-03-28 0

这个作者的这套理论太外行了，从创新者的窘境开始就是这样。可以看出作者实际的产业经验很少，对消费者的理解很浅。

政道|Dor 2009-02-01 0

反反复复捡起这本书。

半学斋 2010-04-16 0

书厚但内容重复。

loki 2011-05-11 0

翻译得不好，框架不错，但对半导体的认识不及格

真正的远见！

youngriver 2007-12-02 0赞

这是一本真正具有真知灼见的书。
某种程度上，它甚至准确的揭示了产业的盛衰史。
因为创新，正是一个产业不断演变的核心动力所在。

对于处于转型中的任何企业而言，这本书的价值更是难以言表。

Again, Masterpiece!

dukezy8 2009-12-16 0赞

Clay Christensen, the prominent HBS Professor, published his another disruptive innovation series book,--seeing what's next.
based on his previous eye-opening books <innovator's dilemma> and <innovator's solution>, Christensen further explored his theory under varies context from education to healthcare and broader industries.
I am overwhelmed by his talented writing and story-telling skills. the first part is written to illustrate his theory by answering the main concerns he had been challenged from business. extremely hands-on and practical. from the perspective of academics, he explained the three backbone theories:disruptive innovation theory, resources,processes, and values (RPV)theory and the value chain evolution (VCE)theory. I found this is very helpful to conduct my research.
In order to implement the strategy theory in practice, business practitioners need to understand the three scenarios, from signals of change, competitive battles to strategic choices. the author further elaborate the three backbone theories in each environment with concluded questions.
To be continued..

过去的远见，正在实现

阿松 2014-09-06 0赞

自从《创新者的窘境》、《困境与出路》之后，心甘情愿成为作者的健康粉。本书可以很好滴回顾之前两本书；可以算是作者研究、理论、学说的集大成。

复习前两本书的创新理论：破坏性创新理论，简单、便宜、革命性，三种（维持性创新、低成本创新和新市场破坏性创新）。当现有产品和服务好过头时，从而相对现有顾客索价太高时，低端破坏创新就会发生（华为新出的798块的3C手机是正确的，就是菊花不应该打上去。。。）；当现有产品限制了消费者数量、不便利、集中的背景下就会发生（智能手机大家都知道了。另外一个我能看到的领域是个人体检市场：小型、智能型、傻瓜型发展；将重新走专业相机-傻瓜机的这条道路。Wait and see）。RPV（资源、程序、价值），大公司为什么创新乏力。价值链进化：一体化改进不好的地方，以及专业化影响到顾客的核心体验。“不够好”的地方需要一体化；而“太过好”的地方需要专业化。当然，不是每个破坏性创新都能成功，也不是每个在位者都会失败：从有线通讯进化到无线通讯的过程，就是在位者依然统治世界的过程。在中国，移动互联网的大佬仍然是传统互联网的老大们在把持，也是有具体原因的；这是产业的次生演替。

变化的信号。评估三类顾客：非消费者、过度满足的消费者、未被满足的消费者；策略分别是：破坏性创新（新产品）、低端破坏性创新、维持性创新。破坏性创新的一般特点：更简单（触摸屏比键盘简单）、更便宜（免费比收费便宜）；能帮助顾客更容易更有效地完成他们正在设计的工作。但这也是最难识别的创新。如何识别？如果一个新的市场在快速地增长，持续地增长，那么这个活儿可能就是新市场的破坏性创新。

公司创新的速度一般都快于人们生活改变的速度，久而久之，产品就好过头了。如何判断？顾客为过去重视的改进支付的费用越来越少。三种形式的创新可能发生：低端破坏、专业化、标准化和规则固定。低端破坏是创造一种现有公司无法赚钱的模式（传达不好调头）。专业化需要寻找对顾客好过头的功能以及模块化界面。如何确定呢？管理者必须说明哪些重要，哪些不重要；测量模块交换系统；检测系统是否很好搭配。规则化、模块则是产业整体成熟之后，一部分环节可以移动给终端消费者进行完成，如电脑组装（今后的手机都有这个可能）。为什么会发生这样的演变呢？组织的存在就是为了在价值链中整合以改进不够好产品的性能；而一旦产品好过头时，便利性、定制以及低价就成为“不够好”的因素了。模块化存在的原因是可以使一体化更加优化。

竞争战。破坏性公司总是能找到方法进入高端的创新，因为这是一个唯一的途径，可以得到更高的收益。如何应对破坏性公司呢？要特别认识到大公司的Resources、Process和Value。主流公司倾向于将新技术、新模式、新顾客塞到现有的Process中；硬塞的结果就是产品不讨好，于是技术人员离开，重新组织一个小的新公司，将大公司淘汰掉。重叠式网络只有利于在位者；；如同腾讯这样QQ能为微信铺路的公司，在管理上，是非常成功而且卓越的。所以破坏性创新往往跟在位者使用不同的渠道、服务网络等等。

在位者也可以通过在组织外部创办一个子公司的方式来引导新的创新点出现，如腾讯公司的广州研究院先后“出土”了QQ邮箱和微信。当然，也可以在内部建立一个新的程序，这个程序有利于破坏性创新；组织架构的变化，如阿里的内部改变和人员调动。但创立一个部门还不等同于建立新的程序。

非市场因素对创新的影响。作者区分了几种创新环境：温床、寻找目标、寻找金钱、困境。政府唯一能做的是是，市场不平衡和合法障碍造成的创新不足，通过干预将此行业推向温床。而技术障碍或基础薄弱，则是不能大有所为的。政府最大的考虑是，鼓励破坏性创新者形成新的价值网络。

作者分析了几个在教育领域创新的例子：在线教育、公司大学以及社区教育。都是因为传统教育“好过头”了，某些模块儿或内容非必需，所以才使得这些创新能够成功。传统的大学可能面临着更加激烈地竞争，因为他们的对手有着不同的目标顾客以及商业模式。而已有大学的成本结构、战略方式，以及内部组织架构决定的协同方式，都使得其在面临新的目标顾客，不可能有相应的竞争力。尤其是二三流大学，很快就应该遭受到压力的冲击；名牌大学虽能苟延残喘，但也要做出相应的改变。改变的方面：滑向价值链不好的领域（清华大学也去办“蓝翔技校”；北大做公务员考前培训。对组织整体而言，这种商业决策是下滑，即所谓“伤害品牌价值”的。）更好的策略是创造简单教育强势进入新市场，这方面清华起步不错，一个www.xuetangx.com网站就是学校的课程在网络的呈现；只是不知道这些人决心有多大。作者举美国例是：特许学校（像麦当劳一样办学校？）和在线教育。当然，前者是维持性创新，而后者更聚焦于破坏性创新。对于后者，如何在壮大自己的同时而不引起在线玩儿的庄稼的注意呢？办法就是，一开始进入的领域不是核心消费者，或非现在的消费者；而是庄家的边角料，这样，就可以在价值链的下端（相对于庄家而言）生存得活蹦乱跳，之后伺机进入价值链的上端，一步一步蚕食掉庄家的地盘。

第六章作者以飞机制造业和航空业为例说明了竞争变化，尤其是空客公司的竞争策略来说明，新入场者的不恰当的抉择，会以极其高昂的代价取得成功。而庞巴迪和巴西航空工业则为小型支线航空公司服务，找到了一个被庄家忽略的市场。而果然，波音跟空客几乎没有还击的办法；不是没有能力，而是还击本身是一种不符合利润最优的选择，跟公司从前的resources、Process和value都不符合。航空业的例子是西南航空，在“过分好”的行业内的低端创新，他的成功已经见诸于诸多商业杂志，无需作者的赘述了。不同于飞机制造业的是，庄家们对西南航空的商业入侵进行了顽强抵抗，结果就是，亏损，大家的无利可图；但西南活得依然很滋润：特殊的程序、资源支撑了差异化的成本结构。ATC的空中的士战略还在实施中，作者并没有详细地讨论；仅仅是说明了商业战略上进行破坏性创新（让买不起小飞机的人也飞得起）的可行性。

半导体的未来。此章节留给读者作为练习作业：如何预见行业正在发生的变化（消费者被过分满足；市场存在大量非现在产品的消费者；产品不够满足，需要维持性创新）？如何应对此类的变化？在应对策略上，身为庄家和新进入者，都怎样玩儿是最佳策略？熟读了前面内容的读者应该具备了分析的能力了。当然，作者的结论并不正确哈！英特尔最大的敌人不是“低端创新”的小虾米，而是手机处理器的制造商！——未来没人用电脑了（虽然我现在是在电脑上打字，但不排除今后手机也可以很方便地编辑处理），而手机的数量相比电脑更多，这才是要英特尔的命根的杀手！

医疗保健业的未来。忽然想到一个好玩儿的课题：如果现在开发出了一个很牛逼的，如通过尿液就能检测子宫肌瘤、卵巢癌或输卵管病变的东东，市场策略应该如何才能最大效益地打开销路呢？大众媒体？nonono，性价比太低，因为即使这种检测仪能放在超市售卖（大部分是在药房售卖），目标客户也是非常小众的。对于专业设备，销售同时承担者教育消费者、推广产品的功能：sale is marketing。本章节作者某些观点是不适合国情的，因为医疗业具有较大的政策风险，所有的创新，不管是来自低端的，还是技术的，都需要突破政策这一关。所以实际情况并没有如之前的行业那般充分竞争。这方面的论述，作者成为“非市场力量”。作者最后的建议也不过是“放宽限制”“降低门槛”这种不比我高明的论调。

海外创新。经济系统中创造和激励破坏性创新的国家最有前途（这算是变相夸美国么？）；海外扩张时，寻找并遵循破坏性创新原则能获得高增长潜力。作者专门分析了日本为何能够牛逼、又傻逼的历程。一个国家（或地区）能够保持长久的昌盛繁荣是因为能够使得破坏之轮能够始终保持运转。这要求国家内部能够不断自己革自己的命；如果内部不能产生，那么在国家或地区外产生，很可能就是衰落的开始了。能政府能够和应该做的，是保护创新的环境，而已。

产业方面，作者举的车的生产这块儿，虽然逻辑上没问题，但是作者是理科线性思维太强了，建模的结果并不最接近事实。除了产业在金字塔由下至上的攀爬之外，根植在消费者心中的品牌也是重要的影响因素。的确，一开始居于低端的产品很有动力发展中高端；但也得消费者买账才行啊！如夏利、吉利以及比亚迪，都很困苦如何才能显得更加“高大上”一些；而这类问题除非世界上的蠢货灭绝了（就没人买车当做炫耀消费了），否则吉利就很难卖得过沃尔沃，夏利也卖不到宾利，比亚迪跟奥迪。。。呃，总之，逻辑上正确的解释还需要对照现实进行修正；这世界最不可预测的因素，就是人！！比天气复杂多了！！！

作者一再强调，公司需要建立独立的组织来发展自己的优先事物，而且该公司还不能被赋予太多的财力，因为成功的关键是在创建一个能够在最低点盈利的商业模型。所以低端的创新往往出现在吊死企业和吊死国家中，然后一步一步地往价值链的上端进步，直到淘汰掉dominant的企业。陷阱是不抓住轻轻松松就让消费者满足的机会；而反而要急切地用一项技术区讨好最苛刻的顾客。——这也是针对高端的商品一旦在高处失利，立刻山崩地裂。

本书的总结，发现信号、分析评估竞争战、做出战略选择。其中个人认为分析、发现市场的信号是本书最值的干货。市场中的顾客试图完成的是什么？现在是被过分满足还是未被满足？公司是沿着什么样的层面获取顾客。？过去一直产品进化模式（如现在的智能电话是屏幕加大、加大、加大，这是进化模式）。产业链是一体化（福特刚出现、苹果刚制造智能机时）还是专业化（底特律牛逼的那段日子、android牛逼的现在）？新商业模式在何处出现，边缘市场是否存在增长？政府对市场的管制以及约束条件？竞争分析最重要的是找到双方的不对成点儿（老子比你还不怕死，广角的不怕穿鞋的）。

作者特别强调的是，破坏不是一个事儿，而是一个过程，是相对存在，并不能仅仅理解为最新的技术（很可能最新的技术并不对现有市场产生任何影响），破坏可以在任何行业产生，并不一定是在IT、BT。即使在餐饮业，相对于麦当劳肯德基的快餐，一样有乡村基的仿版但价略低出现。创新公司一开始不要掉进“试图讨好最大体量消费者”的陷阱中，而是要避免改变自己的创新区迁就大多数的消费者。因为，一方面，现有的消费者不关心你的创新（最初写邮件的人是瞧不起QQ的），另一方面，现有player会弄死你（你恰好踏进了别人的地盘）。最初针对的消费者，是竞争对手看不上的消费者，避开锋芒，利用不对称的相对优势，从而一点点取得成功。

作者最后给了几个等于没说的建议。。。严重削弱了本书高达上的形象！！

作者很牛，译者很不牛

DoNTHiNK 2013-03-26 3赞

克里斯滕森（Clayton M. Christensen）指出要评估三类顾客群：（1）非消费者；（2）未充分满足的顾客；（3）过分满足的顾客。第1类消费者往往与新市场破坏性创新相关，例如当年贝尔公司新推出的电话服务满足了许多不方便使用电报的非消费者；第2类消费者往往与高端维持性创新相关，例如从黑白电视到彩色电视，许多大公司都倾向于关注这一类消费者群体；而第3类消费者，产品改进为他们带来的边际收益是递减的。

My comments: 可以对比考虑一下产品设计的分析工具Kano model。克里斯滕森指出的三类顾客群，也许恰好可以对应三类客户需求。对于非消费者，如果你的产品激发了他的潜在需求，具有excitement characteristics，那么你的产品就形成了新市场破坏性创新；对于未充分满足的顾客，对应于expected characteristics，质量越好，客户满意度就越高；对于过分满足的顾客，可以认为大致对应于must-have characteristics，所以我们会觉得中国电信的国际长途音质确实不错，但是为什么不用skype呢，只要skype也提供基本的通话质量，额外的音质的边际收益几乎是可忽略的。

克里斯滕森分析了美国的教育产业。以同样的分析工具——动机-能力框架——分析中国的教育产业，我的分析结果很悲观。在政府管制下，非消费者事实上被有意无意的忽视了。非消费者，在目前的情况下，就是那些已完成或尚未完成九年制义务教育就进入就业市场的未成年人以及成年人，他们需要提升他们的劳动技能，但完全不可能进入传统的大学，甚至不可能进入职业学院。而当前的教育政策压制了教育机构有效开发这一块市场的动机。另一方面，初等和高等教育机构内充斥了过分满足的顾客，只要看看中小学生的大书包（现在部分学生已经升级到旅行箱了）以及大学课堂的翘课率就明白他们是多么的被过分满足，但是教育部不允许教育机构提供精简版的服务，显然你无法想像在中国的大学里可以不考英语四级、不上许多“哲学”课程。而对于那些未充分满足的顾客，官方教育机构可能恰好没有足够的能力去提供合适的服务，所以长江与中欧才那么火爆。长江与中欧有特殊的背景，而对于那些没有什么背景的一般性潜在进入者而言，进入门槛实在不底。确实有相当数量的民营中学生源过剩以至于需要各级政府决定录取谁不录取谁，但这些学校都不是破坏性创新者，他们都遵循了已有的市场模式，他们提供的服务与官营机构并无二致。而高等教育市场呢，似乎没听说哪所民营大学是不需要上“哲学”课程的，倒是听说一些学校连上课都要打卡，而且是指纹识别。所以，目前来看，中国的教育市场只能归于“困境”。当然，这是基于目前的政策环境，如果政策有变，那也许一夜之间就能成为创新的“温床”。总之，当下的道路是曲折的，长期的前景是光明的。

BTW，该书译得相当生硬，校得也不够认真。例如MIT就成了马萨诸塞州技术协会，让我对现在的翻译软件们大失所望呀。

浅海战略：对暴力红海和天真蓝海说NO------------《远见》读书笔记

该石头不太冷 2009-12-02 7赞

本文与两本书相关：《蓝海战略》和《创新者的窘境》。

《蓝海战略》提出：离开杀得血红的竞争激烈的红海，寻找为客户创造新价值的没有竞争的蓝海。
但很多人指出：蓝海会很快变成红海，在蓝海终究无法回避竞争。

是的，蓝海迟早变红海，所以我们需要的不仅是蓝海，更需要的是红海的竞争者杀不进来的一片蓝海，这片蓝海就是“浅海”。

根据《创新者的窘境》提出的理论，我将其描绘为“浅海战略”。

浅海战略是这样的一个图景：
角色：
在位者：现有市场某个领域的老大。
进入者：进入老大所在市场领域的新手。
情节：
海洋捕鱼竞争战。
假设：
1.在位者驾驶大吨位、高技术含量捕鱼船，驰骋于深海，捕获的鱼的品种、质量、数量都非常好，很受主流市场欢迎。
2.新进入者暂时回避与在位者竞争，选择浅海，驾驶小船，捕获的鱼的品种、质量、数量都不好，只能销给很边缘的市场。
过程：
1.在位者看不见这片浅海，不知道这样的浅海还能有收获。
2.在位者看不懂这片浅海是否能有稳定可靠收获。
3.在位者看见也看懂了这片浅海的收获，鉴于浅海收获太小，看不起，选择不进入。
4.进入者逐渐修炼捕鱼技术，或者使用多船技术，或者使用打捞独特海洋生物品种的技术，或者其他技术，逐步确立了自己的一片边缘市场，获得了可观收入。
5.在位者看上了浅海，但他的投资者要求他必须追求更高利润、更大的市场，不许进入浅海。他的主流顾客也迷恋深海捕获的那种“高级”品种和质量鱼，扬言要是在位者不继续提供这样的鱼，就会离开他。他的销售商威胁说，要是在位者敢打捞那种便宜的鱼扰乱市场价格秩序（使销售商的部分顾客流失去买便宜浅海鱼），就不会继续和他合作。在位者舍不得现有的投资者、顾客、销售商这些衣食父母，于是不敢进入浅海。
6.在位者决定不能再受投资者、顾客、销售商控制了，但他发现现有的资源只够忙于深海作业的，从技能和数量上都顾不来这片浅海。
7.在位者觉得浅海的价值不容忽视，必须进入了，但他一时半会学不会浅海作业流程，大船进了浅海就搁浅，造了小船进来也学不会人家的“浅海运营流程”。
8.进入者在不断优化浅海作业技术的基础上，渐渐掌握了更深一些海的作业技术，不断进入更深的海。
9.在位者觉得与其与进入者竞争“低回报率”海域，不如向更深的更高投资回报的深海前进，于是抛弃投资回报率相对低的“次深海”，在位者的既有地盘渐渐保不住。
10.深海越来越小，进入者完成了浅海对深海的侵蚀，在位者活不成了。

过程总结：
看不见、看不懂、看不起、舍不得、顾不来、学不会、保不住、活不成。
该“8个不”过程，受到了篱笆网徐湘涛的 “5个不”的启发。

结论：
1.市场的新进入者，最好不要去红海去暴力拼杀，那样很难赢，即使赢了也损失惨重。
2.市场的新进入者，不要天真的以为蓝海就可以逃避竞争，逃避在位者的鲸吞。蓝海只是教我们不要去虎口夺食，但并不表示，老虎不反过来夺你新开辟的食。
3.市场的新进入者，应该选择一片浅海，这片浅海既是蓝海，又对深海在位者的业务模式有破坏性，能够阻止在位者进入。在位者借此赢得了机会之窗，即使后来在位者选择进入，但其价值观、资源、流程都在浅海不够游刃有余，进入者仍有很大胜算几率。

【浅海战略系列导读】
浅海战略系列之一：《互联网的破坏性创新》
浅海战略系列之二：《YY语音如何破坏QQ？YY语音简单分析》
浅海战略系列之三：《浅海战略：对暴力红海和天真蓝海说NO》

翻译啊翻译

will.akira 2009-11-26 12赞

翻译让人很无语，难道好书都要被烂译者糟蹋了吗。。。

最简单的例子。。。
Massachusetts Institute of Technology居然翻译成了马萨诸塞州技术协会…………

核心内容

大而化之 2007-07-21 4赞

      本书区分了维持性创新和破坏性创新。其核心内容是，创新具有相对性，它对于在位者和对于挑战者具有不同的意义，这就存在两者间的不对称性。对于在位者来说，维持现有市场和占据忠实客户，至多进行一些维持性创新要比去尝试破坏性创新要有益的多（可以利用原有的优势）。在位者进行的防御或者逃避往往是基于理性分析、利益最大化的正确选择，但却最终导致了失败。（这个公式很重要：行动=动机×能力）
      创新如果能够与过去的经营模式、计费方式相匹配，在位者往往能够迅速反应并运用创新。但如果不能，则在位者原有的优势就变成了劣势，挑战者可以将在位者在程序、价值观等的不对称性作为自己的剑和盾，借以获得竞争的胜利。
      我以为（包括书中也提到一些）在位者唯一的选择就是利用联邦制组织的独立事业单位，用独立事业单位的机动运行来获取灵活性。但话又说回来，如果破坏性创新在程序和价值观上的差距非常大，则独立事业单位经营该创新也并不十分明智，企业的文化和行政部门的优势将难以体现--除非是韦尔奇的“无边界”文化。而一旦这样，企业经营这种创新的资本报酬率就会降低。
       此外，作者十分正确的一点是，创新理论对于国家也同样适用。历代都有保守派，本书也可以视为对保守派的经济学分析。

洞察力

莱克 2010-05-10 18赞

1. 一个人的眼界并不严格局限于一个人掌握独特或专有信息的能力。借助正确的观念，任何人都可以拥有深刻的见解，而这些见解足以超越那些深究行业的细枝末节的分析家。
2. 在现有既定的只是状态下，特定模式的识别时制定决策的最佳方式，而公式和规则是不可行的。
3. 如何识别环境和理解环境变化的意义，如何制定更详细的衡量标准，以预示环境并将这些环境的意义数量化。
导言：
4. 许多人每天都是根据自己对未来的理解而采取行动的。
5. 本书通过一种结构化的、严谨的程序，透过创新理论的透镜观察某个行业或行业部门，给未经训练者提供原本不具备的强大的洞察力。
6. 优秀的管理理论提供适合具体情形的因果陈述。优秀的理论必须具备以下两个要素：
1）以一个富有生命力的、以环境为基础的市场分类方法作为基础，为管理者所遇到的情况提供指导。
2）一个解释为什么特定行为导致特定后果，以及描述行为结果如何随环境改变而改变的因果陈述。
7. 三大核心理论：
1）破坏性创新理论：简单、便宜、革命性
针对新组织提出，新组织可以使用相对简单、便利、低成本的创新创造增长和成功，超越强大的在位者。该理论认为，当竞争属于维持性创新时，现有公司有很大可能打败进入的攻击者。但现有公司通常都是败给破坏性创新的攻击者。
维持性创新：指公司沿着既有的改进轨迹移动。它们是在过去消费者所重视的维度方面对现有产品所做的改进。
破坏性创新：提出了一种新的价值主张，即或者创造新的市场，或者重塑现有的市场。
①低端~：当现有产品“好过头”，从而相对于现有顾客能使用的性能而言索价过高时，便会发生低端破坏性创新。它旨在向现有顾客提供低价、相对简单的产品。
②新市场~:当现有产品的特性限制了潜在消费者数量，或者迫使消费发生在不便利、集中的背景下时，这种创新就会创新。它是通过使人们更容易完成某些事而创造了新的增长，而这些事情过去需要更深的专业技术或更多的财力才能完成。
2）资源、程序和价值观理论：解释了为什么现有企业往往在把握破坏性创新时困难重重。
核心观点：资源（公司所拥有的东西）、程序（公司如何运转）以及价值观（公司想要做什么）共同决定了一个组织的优点、弱点和盲点。当组织拥有取得成功的资源，当组织的程序使需要完成的事情更便利地进行，当其他的机会也在争夺组织资源，且组织的价值观对特定的机会给予适当的优先权时，组织往往能够成功地把握机会。
资源：指组织可以购买或出售、建造或毁坏的事物或资产。
（人员、技术、产品、设备、信息、资金、品牌、分销渠道）
程序：指公司将投入转化为更高价值产出—产品或服务，所凭借的运转模式。
（招聘和培训、产品开发、制造、计划和预算、市场调研、资源配置）
价值观：决定组织分配其资源时所依据的标准。
（成本结构、损益表、顾客需求、机会的规模大小、道德规范）
3）价值链进化理论：旨在评价一个公司是否作出正确的组织设计决策以获取竞争的成功。
生产一件产品或提供一项服务需要完成一系列的业务活动。公司有两种选择：一是可以选择一体化，自己执行这些业务活动；二是可以选择专业化，集中在有限的业务活动范围内，依靠供应商和合作伙伴来提供其他价值增值要素
核心观点：公司应当控制价值链范围内，那些影响到顾客最重要的性能维度的业务活动或业务活动组合。直接控制或整合所有业务活动使公司具备进行试验和推进到潜在创新领域的能力。一体化为公司提供了一个全面的平台来进行试验，以解决由业务活动之间出乎意料“相互依赖性”所引起的问题。而这些相互依赖性却使那些设法集中于某种产品或服务价值链中个别产品的专业化公司感到沮丧。当一个专业化公司的产品出乎意料地与其他公司所设计和制造的部分相互作用时，它通常会导致性能拙劣的、不可靠的产品。尽管如此，一体化在提供性能改进的同时也付出一定的代价。一体化结构往往相对僵硬，一体化公司也往往反应相对缓慢。因此，公司应当外包某些业务活动，而这些业务活动不会影响消费者所认为的某一产品或服务最为关键的特性。专业公司能更好地使价值链的这些部分最优化。
促进（或允许）非一体化的模块化结构，往往以获取进入市场速度、反应度和便利性，而牺牲了一体化结构所带来的性能改善。这种牺牲使得非一体化公司可以通过升级个别子系统来定制产品，而无需重新设计整个产品。他们可以组合和匹配来自最优供应商的元件，从而对个体消费者需求做出便捷的反应。
8. 有远见的公司提前解决明天的难题，因为解决了明天的难题就创造了明天的利润。未雨绸缪。
9. 电信业案例1：电话技术
西方联合公司为什么会拒绝电话技术商业化，丧失伟大的成长契机的原因？
1）电话市场是一个新市场破坏性创新。
2）西方联合公司的资源、程序和价值观意味着，最终证明正确的道路一开始看起来并不引人注目。
3）西方联合公司看到了进入者的改进。但是，核心业务的投资仍然保持在新业务投资之上。
4）等到正确的道路清晰时，一切都太晚了。
电信业案例2：无线通讯技术的应用
决定无线通讯发展路径的四个关键因素：
——政府对在位者颁发无线电话业务经营执照，使他们沿着互补性的道路开始前进。
——行业参与者设计一种能满足最苛刻的顾客的无线通讯电话服务。
——进入者构建重叠式传输网络，使在位者更加自然和容易地征用。
——政府迫使在位者建立独立的子公司。
10. 预测行业变化的程序：
1）变化的信号：是否存在某人正在利用变化机会的迹象？
2）竞争战：行业战斗者之间正面战争的结果可能是什么？
3）战略选择：公司是否正作出提高或降低它们最终成功几率的决策？
该案例说明，认为信息本身将导致管理者以一贯的、可预期的方式行动或反应是不正确的。还需要理解管理者进行经营管理所处的背景，因为背景提供信息的内在含义。
PART I 如何利用创新理论进行分析
Chapter 1 变化的信号:机会在何处
11. 变化问题的核心信号包括评估三类顾客群：
1）不消费任何产品，或者只在不便利的情况下才消费的顾客（非消费者）；
2）未充分满足的顾客；
3）过分满足的顾客。
每类顾客都会创造出独特的机会。公司可以通过创造新市场破坏性创新来获取非消费者；可以通过发起高端维持性创新来获取未充分满足的顾客；还可以通过发起低端破坏性创新或者模块替代品来获取过分满足的顾客。识别行业环境至关重要，因为它解释了哪类创新将不会成功，也就是说，如果环境有利于高端维持性创新，我们可以预期那些采用低端破坏性战略的公司将困难重重

潜在顾客群的简介：
顾客群识别会发生什么信号
非消费者那些缺乏能力、资金或者门路而无法独立完成一项重要工作的人，通常会雇用其他人为他工作，或者拼凑出一个不太合适的解决方案新市场破坏性创新 1）帮助人们更加便利地完成他们已设法完成的工作的产品/服务；2）新市场中或者新使用背景下出现的爆炸式增长。
未充分满足的顾客消费某产品却对其局限性感到失望的消费者；他们愿意为对他们最重要的性能维度的改善支付更高的价格。高端维持性市场（激进式和渐进式） 1）向现有顾客介绍的新的、改进过的产品和服务；2）一体化的公司繁荣昌盛；专业公司艰难挣扎。
过分满足的顾客不再为过去曾取得诱人价格溢价的性能的进一步改进而支付更高价格的消费者低端破坏性创新；替代性创新；所需技能的下降 1）新商业模式出现以服务不太苛求的顾客；2）以满足主流顾客为目标的专业公司的出现；3）规则和标准的形成——对什么原因导致什么结果的广泛宣传说明；4）供应商更靠近终端消费者

12. 非消费者与新市场破坏性增长
非消费者是普遍存在的。他们存在于每个市场之中。即使是正消费某件产品的人也可能是非消费者。因为在特定的环境和背景下，他们可能没有消费产品。
识别非消费者很容易，关键在于公司是否对此采取行动。公司可以通过新市场破坏性创新获取非消费者。成功的新市场破坏性创新一般遵循两种模式：
1）它们推出相对简单、能负担得起的产品或服务，使过去因缺乏财力或技能而完成重要工作的消费者，具备门路和能力去完成工作。
2）它们帮助顾客更容易和有效地做他们已经设法去完成的事情，而不必勉强自己改变行为或采取新的优先选择。
第一种模式强调同非消费竞争的重要性，而不是同消费竞争。新市场破坏性创新缺乏现有产品的功能性，却带来了诸如便利化、定制或低价格的优势。这些属性意味着产品仅仅在扎根于新的消费者或者新的使用背景中时才会取得成功。已经消费潜在竞争性产品的渴求的顾客，往往由于创新的性能局限而拒绝接受这一创新。同非消费竞争需要清除更低接受度的障碍。

第二种模式要求公司使顾客更容易地完成想做而未能做（且经常被忽略）的重要工作。

新市场破坏性创新对行业的长期变化具有巨大的潜力。然而，它们是最难识别的创新。一个公司正在创造新市场破坏性增长的信号是什么？一个明显的信号就是在一个新崛起市场中的高增长且持续提高的增长率。关键在于要在新市场的绝对规模之上，关注增长率及其提高。另一个信号就是目标顾客的行为。当一个新的产品或服务使它们更方便地完成过去无法完成的事情时，他们通常能够容忍性能的不完善。

如何识别非消费者是否存在？法一是绘制出产品或服务输送链。新市场破坏性创新倾向于从输送链中取出一个链条，使人们做过去需要专门技术才能完成的工作。
13.未充分满足的顾客与高端维持性创新机会

每个市场都有多重顾客层构成。处在高端市场的是那些苛求的消费者，他们有需要解决的难题。处在低端市场的就是那些不太苛求的消费者，他们有着相对较少或不太复杂的要求需要满足。区分两类消费者：未充分满足的消费者----对其而言，现有产品不足够好；过分满足的消费者---对其而言，现有的产品好过头。所谓的不够好是既定市场层中顾客最为关心的性能维度。这些维度正是一个行业竞争的基础。

在某一产品推出早期，顾客往往重视这些性能维度，这些性能维度决定着产品允许他们做什么（功能性）以及它是否能够一贯地完成工作（可靠性）.那些越能满足顾客要求或者提高功能性和可靠性的公司，往往越能获取超出平均水平的利润。
未充分满足的顾客为现有企业创造有利可图的机会，引入高端维持性创新。这些高端维持性创新使产品变得更加完善。公司可以以更加诱人的价格向最重要的顾客提供改进的服务。高端维持性创新是从激进式到渐进式改进所构成的连续区间。
一体化公司能够处理包含于兼容性、互动性以及遗传性问题之中的种种相互依赖性。专业公司往往不能控制足够的活动以有效地将这些激进式维持性创新商业化。

14.过分满足的顾客与低端破坏性机会、专业公司崛起和规则的形成
公司创新的速度比顾客生活改变的速度更快。换句话说，人们所要完成的事情一如既往，但产品却不断在改进。最终，产品变得好过了头。
过分满足的顾客为他们过去重视的改进支付越来越少的额外费用，即他们从产品改进中获得的边际收益递减。公司额外增加的那些绝不会被人们所使用的额外特性，反而使人们开始抱怨。
自然界不存在真空，总有有利可图的增长之路存在。你永远可以预测，竞争者将不断被激励着去寻求新的方法以获取超过平均水平的利润。在功能性和可靠性变得足够好之后，公司竞争所依靠的维度就是使用的容易度——是否能够灵活和简单地使用一件产品（便利性），一件产品如何与个体消费者特殊的工作联系起来（定制），以及使用一件产品花费多少钱（价格）。但是，价格竞争意味着公司无法依靠特定维度的改进而获取额外的价格。仅在公司满足所有顾客需求后，价格才成为唯一重要的事情。在此之前，顾客愿意为提供高水平的功能性、可靠性、便利化和定制的公司支付额外的价格作为回报。
市场上的所有顾客不可能同时变得过分满足。这种情形首先发生在市场的底层，随后缓慢向上。

过分满足及其所造成的竞争的基础的变化，使下面三种不同形式的行业变化成为可能：
1）低端破坏扎根于最被过分满足的顾客中；
2）专业公司崛起并且取代一体化参与者；
3）标准或者规则形成，使不同类型的提供者能够创造足够好的产品和服务来满足特定顾客群的最低要求。
15.以最低层顾客群为目标：低端破坏性创新

尽管低端破坏性创新不创造新增长市场，但是通过使用低端破坏性创新，在在位者最不苛求的顾客中建立立足点，能够创造出有增长潜力的公司。这些顾客是最过分满足的顾客。他们之所以愿意使用在围着的产品或服务，是因为那是唯一的选择。但是他们并不满意。他们正为那些对他们高不重要的功能性和特征而支付费用。如果存在一家提供更低价或更便利化产品的公司，他们最有可能放弃在位者。
16．作为专业化公司进入市场：替代
专业化公司可以推出替代性创新，从在位者那里夺取部分市场。替代性创新发生于模块化市场，不同于高端维持性创新。也不同于低端破坏性创新，不是首先以最不苛求的顾客为目标，而是首先以主流市场为目标。其并不一定采取包含低成本商业模式或者推出具有性能局限的产品。集中于某一特定产品或服务的专业化公司倾向于推出替代性产品。
17.规则的形成使生产者移动向终端用户,并使用较少的技能生产足够好的产品

真正伟大科学是能够简化的，当新行业参与者有办法在新背景下提供产品或组合一种商业模式，以相当低的价格提供足够好的产品时，它就使新市场和低端破坏性创新成为可能。
几乎每个行业的先驱公司都不得不以一种非结构化、实验性的方式来解决他们在技术和产品开发中所遇到的问题。这些公司并不知道什么导致什么以及为什么。在这种情形下，公司高度鼓励专业知识或科学技能。随着公司不断获取解决问题的经验，它们开始看到因果关系的不同模式。最后，系统变得足够好理解：规则能够形成并指引产品开发。最终，随着规则被广泛接受，人们开始将其视为标准。当一件产品好过头时，这些规则或标准就使具有较少专业技能的人们遵循规则，并且生产出足够好的产品，而这些产品在过去需要很深的专业技能才能生产出来。
系统元件连接界面所遵循标准的广泛接受，即是上述变化的一个信号；另一个信号是：一家公司在人员聘用中不那么强调某一主题的深奥的理论知识。

18.改变竞争基础需要改变一体化
组织需要在价值链界面中整合以改进不够好产品的性能。当产品的功能性和可靠性足够好时，便利性、定制和低价随后成为不够好的东西。就像提供最大的功能和可靠性需要特定类型的一体化和组织化，提供这些新的利益要求整合价值链的各环节。换句话说，当难题改变时，整合的部分也随之改变。
当功能和可靠性不合适时，试图将性能最优化的公司通常会整合产品、服务设计以及生产中的关键要素。当公司解决与性能相关的难题后，这种类型的一体化就不再必要了。专业公司可以在模块化的关键点提供足够好的产品或服务。利润从组装模块产品或服务的公司移向那些生产关键子系统的公司以及那些能够整合影响速度和便利性关键点的公司。

一体化守恒定律：解释了价值链如何重新整合以支持行业的竞争基础
价值链的某部分从一体化到模块化的改变会影响价值链的其它部分。
核心观点：当一个相互依赖的系统结构对于最优化在价值链中不够好的性能而言必要时，处于价值附加连接面的产品或服务的结构必须是模块化的，能与其它元件相配合，以最优化不够好的性能。简言之，模块化的要素必须围绕着一体化的要素，以使一体化的要素最优化。

19．非市场背景对创新的重要性
在创新繁荣兴旺的环境中总是存在两个要素：动机，定义为市场的创新动力；能力，定义为获取资源，将资源转化为产品或服务并提供给顾客的能力。名义上自由的市场中，动机和能力大量存在。但是非市场因素——行业标准、协会、文化标准、技术改进状态及最重要的政府管制——都影响着创新的动机和能力。
简言之，当公司具备创新的动机和能力时，创新就会繁荣起来。反之，创新就会受到抑制。
影响创新的政府力量来自其政策制定以及管制权力机构。政府和其它非市场参与者能影响行业参与者的动机和能力。这样一来，它们就可以改变一个行业的背景，使它或多或少的对行业创新有益。
使用动机/能力框架的步骤：
1）勘察现有的动机和能力，观察目前的背景对于上述讨论的各种类型的创新是否适宜。如果不适宜。识别出创新的主要障碍。
2）判断是否有任何非市场参与者正采取影响动机和能力的行动。
3）判断行动是否针对创新的主要障碍。如果是的话，预测此行动会促进创新。

Chapter II 竞争战：如何评估竞争者的实力

公司何时能充分发挥创新的潜力，并从根本上改变一个行业？如何评价公司的优势？如何观察公司的劣势？这些优势和劣势中哪些会影响竞争战？哪些环境中在位者需要谨慎行事，哪些环境中进入者拥有更多优势，如何区分它们？什么力量会推进创新的进程？

20.看似随意的创新过程实际上遵循独特的模式，并得到可预测的结果。其中之一是，新进公司有着强烈动机去改进、去获取更多顾客以及移向更高的利润的市场层。这将最终引发新公司和现有在位者之间的战争。

公司改进它们的产品和服务，是因为它们想要获取更多有利可图的顾客群，这些顾客愿意对这些改进产品支付更高的价格。

创造竞争优势的两种战略：低成本和差异化。通过这两周策略，新公司不断移向高端市场并进入新市场，公司才能维持优势。

人们往往低估破坏性公司进入高端市场的能力。事实上，很少有人预测到将产生何种具体的创新，并推动一个破坏性公司进入高端市场。然而可以预见的是，破坏性公司将激励着去寻找实现它的方法，因为这是通向更高收益率的途径。

这种模式意味着一个循环过程。当公司最初以非消费者为目标顾客时，通常未能充分满足他们的需求，所以它们需要引入高端维持性创新。努力满足其消费者需求的公司最终将过分满足它们的消费者，而这往往就为改变竞争基础低端破坏性和替代性创新创造了机会。低端破坏性创新和替代性创新可能对不太苛求的顾客而言已经足够好，但是，它们对更加渴求的顾客而言却是不足的。所以公司需要推出高端维持性创新。于是出现上述循环过程。

随着循环周期的出现，公司持续改进它们的产品和服务，以满足那些愿意支付高价的顾客。当他们沿着改进轨道不断前进，他们就会越来越靠近现有公司所重视的顾客。此时，关键的问题是：在位者将如何回应这种攻击？它们会逃走吗？忽视它？进行战斗以留住顾客？如果

它们选择战斗？会取胜吗？
回答这些需要进行全景分析以理解竞争者的优势和劣势。

21．全景分析：评估优势和劣势

资源、程序和价值观理论：机会只有与公司的资源、程序和价值观相符时，公司才会成功；反之，公司就会陷入困境。
评价一个公司的资源、程序和价值观，需要回答一下三个问题：
1）公司是否拥有或者配置把握某一机会所需要的资源？
2）公司的程序能否有力且有效地推动它完成必须做的工作？

3）公司的价值观是否允许它在其它选择之上优先考虑这一机会？

如何识别一个公司的资源、程序和价值观？资源往往是可见的。想象公司必须重复解决的难题，可以显现其核心程序。一个公司的损益表和过去投资的记录可以提供有关价值观的信息。

1）识别有形资源和无形资源
资源是很易变形的。它们是公司可以获得和建造，或者卖出和破坏的事物。相同的资源可以在许多不同的市场或者组织中使用。不在于公司拥有的资源，而在于公司能够利用的资源。成功的企业家具有在直接控制范围之外利用资源的能力。
2）通过寻找难题，识别程序

程序是员工将资源转化为产品、服务或其他更高价值的资源，所使用的互动、协调、沟通和决策制定模式。当公司必须重复解决同样的问题时，它们往往形成正式和非正式的程序，从而在相同的任务出现时成功的完成，将失败的风险最小化。
与资源不同的是，程序意味着不随意改变，或者如果改变，必须通过严密控制的一些步骤。因此程序界定公司的技能和优势，而界定了技能和优势就界定了公司缺乏的能力和劣势。当人们设计某一程序用于完成某项工作时，使用程序可能会更有效率。当人们试图使用同样的程序去完成一项完全不同的工作时，通常就会显得高度官僚化和低效率。
外部人了解一个公司程序的最佳方法就是想象公司走向成功所必须重复解决的问题。一家公司想要成功，必须拥有改进的方法以重复解决重要的问题。它们需要程序来提高完成工作的能力。列出公司重复成功地解决问题或者完成工作，就能够看出其一系列程序。这就是说，如果一个公司过去从未遇到某一特定问题或工作的话，内部将不存在完成那项工作的理想程序。
3）通过观察损益表和过去投资决策，识别价值观
一个组织的价值观是指雇员在作出优先选择时所使用的标准。公司各个层级的雇员每天都需要作出这类决策。价值观是推动一个公司资源配置程序的标准，定义了公司将要面对哪些威胁和机遇，以及哪些将不会面对。

第一种方法是观察公司的损益表。该公司的收入组合的结构如何？大部分收入是从许多产品还是从少数特定产品中获取？从售后服务中获取收入的比重大不大？它需要获取多少毛利率以支持成本结构？多大的新商机才能引起公司的兴趣？
第二个有关公司价值观的信息来自于它的客户名单。一个公司需要优先考虑的是那些提高其为最重要顾客服务的能力。从特定顾客阶层获取大部分收入的公司，倾向于集中在以这些顾客为目标的创新上。
第三种方法是观察其过去投资决策的历史记录。

利用全景分析识别一个公司的资源、程序和价值观，能够对一个公司能做什么和不能做什么提供更深的洞察。

延伸阅读：
《创新者的窘境：The Innovator`s Dilemma》：解释了为什么创建新的增长业务会那么那样困难。
《困境与出路：The Innovator`s Solution》：如何使得创建增长业务的过程更加具有可预测性。
两书都是“由里向外”，站在负责制定和执行战略的企业级决策制定者的角度来撰写的。
本书则是“由外向里”地分析创新将如何改变一个行业。

创新与远见

pansin 2006-11-13 5赞

看这本书的时候，经常联想起《蓝海战略》，虽然蓝海战略是描述开创新的市场领域，和本书没有太多的内在联系。可二者之间仍有着天然的互补。

克里斯滕森教授的这本书，开始部分充满了自己的一些理论和概念，开始读的时候很容易陷入晦涩难懂的误区，可是坚持读下去，却发现其中的视野开阔。

创新是一个我们经常提及的字眼，尤其是对中国而言，感觉上是相对缺乏创新的民族，陷入人云亦云邯郸学步的怪圈。本书中对创新的种类进行划分，并对创新发生的信号，引起的竞争，战略的选择根据行业进行条分缕析，把看似无从下手的概念分解成实实在在的任务、步骤。并提出了RPV（资源、程序、价值观）对创新的影响，提出了动力/能力框架分析创新的制约因素。

创新，不只是一个概念，更是一个具有可操作性的方法．针对市场在位者的破坏性创新，可以满足非消费者和过分满足消费者的需求，而其倾向于降低一部分性能质量来满足非消费者和过分满足者的功能需求将迫使在位者由于成本和利益而逃离随之而来的竞争．这样就利用不对称性开创新的在位者难以进入的领域，其实相当于＜蓝海战略＞的一个蓝海．当然，在位者通过持续性创新也可以保持高端市场，但是就像目前的ＩＮＴＥＬ，从长远的角度来看，最终仍会有新的破坏性创新者取代在位者．这也是一个必然．

国外的优秀学者们分析、解构问题的能力着实令人钦佩，这不是凭空的设想和闭门造车，而是建立在大量的案例、数据之上，从这个角度来说，国内学者写出这样的书还需要努力。

洞察力

莱克 2010-05-10 18

1. 一个人的眼界并不严格局限于一个人掌握独特或专有信息的能力。借助正确的观念，任何人都可以拥有深刻的见解，而这些见解足以超越那些深究行业的细枝末节的分析家。
2. 在现有既定的只是状态下，特定模式的识别时制定决策的最佳方式，而公式和规则是不可行的。
3. 如何识别环境和理解环境变化的意义，如何制定更详细的衡量标准，以预示环境并将这些环境的意义数量化。
导言：
4. 许多人每天都是根据自己对未来的理解而采取行动的。
5. 本书通过一种结构化的、严谨的程序，透过创新理论的透镜观察某个行业或行业部门，给未经训练者提供原本不具备的强大的洞察力。
6. 优秀的管理理论提供适合具体情形的因果陈述。优秀的理论必须具备以下两个要素：
1）以一个富有生命力的、以环境为基础的市场分类方法作为基础，为管理者所遇到的情况提供指导。
2）一个解释为什么特定行为导致特定后果，以及描述行为结果如何随环境改变而改变的因果陈述。
7. 三大核心理论：
1）破坏性创新理论：简单、便宜、革命性
针对新组织提出，新组织可以使用相对简单、便利、低成本的创新创造增长和成功，超越强大的在位者。该理论认为，当竞争属于维持性创新时，现有公司有很大可能打败进入的攻击者。但现有公司通常都是败给破坏性创新的攻击者。
维持性创新：指公司沿着既有的改进轨迹移动。它们是在过去消费者所重视的维度方面对现有产品所做的改进。
破坏性创新：提出了一种新的价值主张，即或者创造新的市场，或者重塑现有的市场。
①低端~：当现有产品“好过头”，从而相对于现有顾客能使用的性能而言索价过高时，便会发生低端破坏性创新。它旨在向现有顾客提供低价、相对简单的产品。
②新市场~:当现有产品的特性限制了潜在消费者数量，或者迫使消费发生在不便利、集中的背景下时，这种创新就会创新。它是通过使人们更容易完成某些事而创造了新的增长，而这些事情过去需要更深的专业技术或更多的财力才能完成。
2）资源、程序和价值观理论：解释了为什么现有企业往往在把握破坏性创新时困难重重。
核心观点：资源（公司所拥有的东西）、程序（公司如何运转）以及价值观（公司想要做什么）共同决定了一个组织的优点、弱点和盲点。当组织拥有取得成功的资源，当组织的程序使需要完成的事情更便利地进行，当其他的机会也在争夺组织资源，且组织的价值观对特定的机会给予适当的优先权时，组织往往能够成功地把握机会。
资源：指组织可以购买或出售、建造或毁坏的事物或资产。
（人员、技术、产品、设备、信息、资金、品牌、分销渠道）
程序：指公司将投入转化为更高价值产出—产品或服务，所凭借的运转模式。
（招聘和培训、产品开发、制造、计划和预算、市场调研、资源配置）
价值观：决定组织分配其资源时所依据的标准。
（成本结构、损益表、顾客需求、机会的规模大小、道德规范）
3）价值链进化理论：旨在评价一个公司是否作出正确的组织设计决策以获取竞争的成功。
生产一件产品或提供一项服务需要完成一系列的业务活动。公司有两种选择：一是可以选择一体化，自己执行这些业务活动；二是可以选择专业化，集中在有限的业务活动范围内，依靠供应商和合作伙伴来提供其他价值增值要素
核心观点：公司应当控制价值链范围内，那些影响到顾客最重要的性能维度的业务活动或业务活动组合。直接控制或整合所有业务活动使公司具备进行试验和推进到潜在创新领域的能力。一体化为公司提供了一个全面的平台来进行试验，以解决由业务活动之间出乎意料“相互依赖性”所引起的问题。而这些相互依赖性却使那些设法集中于某种产品或服务价值链中个别产品的专业化公司感到沮丧。当一个专业化公司的产品出乎意料地与其他公司所设计和制造的部分相互作用时，它通常会导致性能拙劣的、不可靠的产品。尽管如此，一体化在提供性能改进的同时也付出一定的代价。一体化结构往往相对僵硬，一体化公司也往往反应相对缓慢。因此，公司应当外包某些业务活动，而这些业务活动不会影响消费者所认为的某一产品或服务最为关键的特性。专业公司能更好地使价值链的这些部分最优化。
促进（或允许）非一体化的模块化结构，往往以获取进入市场速度、反应度和便利性，而牺牲了一体化结构所带来的性能改善。这种牺牲使得非一体化公司可以通过升级个别子系统来定制产品，而无需重新设计整个产品。他们可以组合和匹配来自最优供应商的元件，从而对个体消费者需求做出便捷的反应。
8. 有远见的公司提前解决明天的难题，因为解决了明天的难题就创造了明天的利润。未雨绸缪。
9. 电信业案例1：电话技术
西方联合公司为什么会拒绝电话技术商业化，丧失伟大的成长契机的原因？
1）电话市场是一个新市场破坏性创新。
2）西方联合公司的资源、程序和价值观意味着，最终证明正确的道路一开始看起来并不引人注目。
3）西方联合公司看到了进入者的改进。但是，核心业务的投资仍然保持在新业务投资之上。
4）等到正确的道路清晰时，一切都太晚了。
电信业案例2：无线通讯技术的应用
决定无线通讯发展路径的四个关键因素：
——政府对在位者颁发无线电话业务经营执照，使他们沿着互补性的道路开始前进。
——行业参与者设计一种能满足最苛刻的顾客的无线通讯电话服务。
——进入者构建重叠式传输网络，使在位者更加自然和容易地征用。
——政府迫使在位者建立独立的子公司。
10. 预测行业变化的程序：
1）变化的信号：是否存在某人正在利用变化机会的迹象？
2）竞争战：行业战斗者之间正面战争的结果可能是什么？
3）战略选择：公司是否正作出提高或降低它们最终成功几率的决策？
该案例说明，认为信息本身将导致管理者以一贯的、可预期的方式行动或反应是不正确的。还需要理解管理者进行经营管理所处的背景，因为背景提供信息的内在含义。
PART I 如何利用创新理论进行分析
Chapter 1 变化的信号:机会在何处
11. 变化问题的核心信号包括评估三类顾客群：
1）不消费任何产品，或者只在不便利的情况下才消费的顾客（非消费者）；
2）未充分满足的顾客；
3）过分满足的顾客。
每类顾客都会创造出独特的机会。公司可以通过创造新市场破坏性创新来获取非消费者；可以通过发起高端维持性创新来获取未充分满足的顾客；还可以通过发起低端破坏性创新或者模块替代品来获取过分满足的顾客。识别行业环境至关重要，因为它解释了哪类创新将不会成功，也就是说，如果环境有利于高端维持性创新，我们可以预期那些采用低端破坏性战略的公司将困难重重

潜在顾客群的简介：
顾客群识别会发生什么信号
非消费者那些缺乏能力、资金或者门路而无法独立完成一项重要工作的人，通常会雇用其他人为他工作，或者拼凑出一个不太合适的解决方案新市场破坏性创新 1）帮助人们更加便利地完成他们已设法完成的工作的产品/服务；2）新市场中或者新使用背景下出现的爆炸式增长。
未充分满足的顾客消费某产品却对其局限性感到失望的消费者；他们愿意为对他们最重要的性能维度的改善支付更高的价格。高端维持性市场（激进式和渐进式） 1）向现有顾客介绍的新的、改进过的产品和服务；2）一体化的公司繁荣昌盛；专业公司艰难挣扎。
过分满足的顾客不再为过去曾取得诱人价格溢价的性能的进一步改进而支付更高价格的消费者低端破坏性创新；替代性创新；所需技能的下降 1）新商业模式出现以服务不太苛求的顾客；2）以满足主流顾客为目标的专业公司的出现；3）规则和标准的形成——对什么原因导致什么结果的广泛宣传说明；4）供应商更靠近终端消费者

12. 非消费者与新市场破坏性增长
非消费者是普遍存在的。他们存在于每个市场之中。即使是正消费某件产品的人也可能是非消费者。因为在特定的环境和背景下，他们可能没有消费产品。
识别非消费者很容易，关键在于公司是否对此采取行动。公司可以通过新市场破坏性创新获取非消费者。成功的新市场破坏性创新一般遵循两种模式：
1）它们推出相对简单、能负担得起的产品或服务，使过去因缺乏财力或技能而完成重要工作的消费者，具备门路和能力去完成工作。
2）它们帮助顾客更容易和有效地做他们已经设法去完成的事情，而不必勉强自己改变行为或采取新的优先选择。
第一种模式强调同非消费竞争的重要性，而不是同消费竞争。新市场破坏性创新缺乏现有产品的功能性，却带来了诸如便利化、定制或低价格的优势。这些属性意味着产品仅仅在扎根于新的消费者或者新的使用背景中时才会取得成功。已经消费潜在竞争性产品的渴求的顾客，往往由于创新的性能局限而拒绝接受这一创新。同非消费竞争需要清除更低接受度的障碍。

第二种模式要求公司使顾客更容易地完成想做而未能做（且经常被忽略）的重要工作。

新市场破坏性创新对行业的长期变化具有巨大的潜力。然而，它们是最难识别的创新。一个公司正在创造新市场破坏性增长的信号是什么？一个明显的信号就是在一个新崛起市场中的高增长且持续提高的增长率。关键在于要在新市场的绝对规模之上，关注增长率及其提高。另一个信号就是目标顾客的行为。当一个新的产品或服务使它们更方便地完成过去无法完成的事情时，他们通常能够容忍性能的不完善。

如何识别非消费者是否存在？法一是绘制出产品或服务输送链。新市场破坏性创新倾向于从输送链中取出一个链条，使人们做过去需要专门技术才能完成的工作。
13.未充分满足的顾客与高端维持性创新机会

每个市场都有多重顾客层构成。处在高端市场的是那些苛求的消费者，他们有需要解决的难题。处在低端市场的就是那些不太苛求的消费者，他们有着相对较少或不太复杂的要求需要满足。区分两类消费者：未充分满足的消费者----对其而言，现有产品不足够好；过分满足的消费者---对其而言，现有的产品好过头。所谓的不够好是既定市场层中顾客最为关心的性能维度。这些维度正是一个行业竞争的基础。

在某一产品推出早期，顾客往往重视这些性能维度，这些性能维度决定着产品允许他们做什么（功能性）以及它是否能够一贯地完成工作（可靠性）.那些越能满足顾客要求或者提高功能性和可靠性的公司，往往越能获取超出平均水平的利润。
未充分满足的顾客为现有企业创造有利可图的机会，引入高端维持性创新。这些高端维持性创新使产品变得更加完善。公司可以以更加诱人的价格向最重要的顾客提供改进的服务。高端维持性创新是从激进式到渐进式改进所构成的连续区间。
一体化公司能够处理包含于兼容性、互动性以及遗传性问题之中的种种相互依赖性。专业公司往往不能控制足够的活动以有效地将这些激进式维持性创新商业化。

14.过分满足的顾客与低端破坏性机会、专业公司崛起和规则的形成
公司创新的速度比顾客生活改变的速度更快。换句话说，人们所要完成的事情一如既往，但产品却不断在改进。最终，产品变得好过了头。
过分满足的顾客为他们过去重视的改进支付越来越少的额外费用，即他们从产品改进中获得的边际收益递减。公司额外增加的那些绝不会被人们所使用的额外特性，反而使人们开始抱怨。
自然界不存在真空，总有有利可图的增长之路存在。你永远可以预测，竞争者将不断被激励着去寻求新的方法以获取超过平均水平的利润。在功能性和可靠性变得足够好之后，公司竞争所依靠的维度就是使用的容易度——是否能够灵活和简单地使用一件产品（便利性），一件产品如何与个体消费者特殊的工作联系起来（定制），以及使用一件产品花费多少钱（价格）。但是，价格竞争意味着公司无法依靠特定维度的改进而获取额外的价格。仅在公司满足所有顾客需求后，价格才成为唯一重要的事情。在此之前，顾客愿意为提供高水平的功能性、可靠性、便利化和定制的公司支付额外的价格作为回报。
市场上的所有顾客不可能同时变得过分满足。这种情形首先发生在市场的底层，随后缓慢向上。

过分满足及其所造成的竞争的基础的变化，使下面三种不同形式的行业变化成为可能：
1）低端破坏扎根于最被过分满足的顾客中；
2）专业公司崛起并且取代一体化参与者；
3）标准或者规则形成，使不同类型的提供者能够创造足够好的产品和服务来满足特定顾客群的最低要求。
15.以最低层顾客群为目标：低端破坏性创新

尽管低端破坏性创新不创造新增长市场，但是通过使用低端破坏性创新，在在位者最不苛求的顾客中建立立足点，能够创造出有增长潜力的公司。这些顾客是最过分满足的顾客。他们之所以愿意使用在围着的产品或服务，是因为那是唯一的选择。但是他们并不满意。他们正为那些对他们高不重要的功能性和特征而支付费用。如果存在一家提供更低价或更便利化产品的公司，他们最有可能放弃在位者。
16．作为专业化公司进入市场：替代
专业化公司可以推出替代性创新，从在位者那里夺取部分市场。替代性创新发生于模块化市场，不同于高端维持性创新。也不同于低端破坏性创新，不是首先以最不苛求的顾客为目标，而是首先以主流市场为目标。其并不一定采取包含低成本商业模式或者推出具有性能局限的产品。集中于某一特定产品或服务的专业化公司倾向于推出替代性产品。
17.规则的形成使生产者移动向终端用户,并使用较少的技能生产足够好的产品

真正伟大科学是能够简化的，当新行业参与者有办法在新背景下提供产品或组合一种商业模式，以相当低的价格提供足够好的产品时，它就使新市场和低端破坏性创新成为可能。
几乎每个行业的先驱公司都不得不以一种非结构化、实验性的方式来解决他们在技术和产品开发中所遇到的问题。这些公司并不知道什么导致什么以及为什么。在这种情形下，公司高度鼓励专业知识或科学技能。随着公司不断获取解决问题的经验，它们开始看到因果关系的不同模式。最后，系统变得足够好理解：规则能够形成并指引产品开发。最终，随着规则被广泛接受，人们开始将其视为标准。当一件产品好过头时，这些规则或标准就使具有较少专业技能的人们遵循规则，并且生产出足够好的产品，而这些产品在过去需要很深的专业技能才能生产出来。
系统元件连接界面所遵循标准的广泛接受，即是上述变化的一个信号；另一个信号是：一家公司在人员聘用中不那么强调某一主题的深奥的理论知识。

18.改变竞争基础需要改变一体化
组织需要在价值链界面中整合以改进不够好产品的性能。当产品的功能性和可靠性足够好时，便利性、定制和低价随后成为不够好的东西。就像提供最大的功能和可靠性需要特定类型的一体化和组织化，提供这些新的利益要求整合价值链的各环节。换句话说，当难题改变时，整合的部分也随之改变。
当功能和可靠性不合适时，试图将性能最优化的公司通常会整合产品、服务设计以及生产中的关键要素。当公司解决与性能相关的难题后，这种类型的一体化就不再必要了。专业公司可以在模块化的关键点提供足够好的产品或服务。利润从组装模块产品或服务的公司移向那些生产关键子系统的公司以及那些能够整合影响速度和便利性关键点的公司。

一体化守恒定律：解释了价值链如何重新整合以支持行业的竞争基础
价值链的某部分从一体化到模块化的改变会影响价值链的其它部分。
核心观点：当一个相互依赖的系统结构对于最优化在价值链中不够好的性能而言必要时，处于价值附加连接面的产品或服务的结构必须是模块化的，能与其它元件相配合，以最优化不够好的性能。简言之，模块化的要素必须围绕着一体化的要素，以使一体化的要素最优化。

19．非市场背景对创新的重要性
在创新繁荣兴旺的环境中总是存在两个要素：动机，定义为市场的创新动力；能力，定义为获取资源，将资源转化为产品或服务并提供给顾客的能力。名义上自由的市场中，动机和能力大量存在。但是非市场因素——行业标准、协会、文化标准、技术改进状态及最重要的政府管制——都影响着创新的动机和能力。
简言之，当公司具备创新的动机和能力时，创新就会繁荣起来。反之，创新就会受到抑制。
影响创新的政府力量来自其政策制定以及管制权力机构。政府和其它非市场参与者能影响行业参与者的动机和能力。这样一来，它们就可以改变一个行业的背景，使它或多或少的对行业创新有益。
使用动机/能力框架的步骤：
1）勘察现有的动机和能力，观察目前的背景对于上述讨论的各种类型的创新是否适宜。如果不适宜。识别出创新的主要障碍。
2）判断是否有任何非市场参与者正采取影响动机和能力的行动。
3）判断行动是否针对创新的主要障碍。如果是的话，预测此行动会促进创新。

Chapter II 竞争战：如何评估竞争者的实力

公司何时能充分发挥创新的潜力，并从根本上改变一个行业？如何评价公司的优势？如何观察公司的劣势？这些优势和劣势中哪些会影响竞争战？哪些环境中在位者需要谨慎行事，哪些环境中进入者拥有更多优势，如何区分它们？什么力量会推进创新的进程？

20.看似随意的创新过程实际上遵循独特的模式，并得到可预测的结果。其中之一是，新进公司有着强烈动机去改进、去获取更多顾客以及移向更高的利润的市场层。这将最终引发新公司和现有在位者之间的战争。

公司改进它们的产品和服务，是因为它们想要获取更多有利可图的顾客群，这些顾客愿意对这些改进产品支付更高的价格。

创造竞争优势的两种战略：低成本和差异化。通过这两周策略，新公司不断移向高端市场并进入新市场，公司才能维持优势。

人们往往低估破坏性公司进入高端市场的能力。事实上，很少有人预测到将产生何种具体的创新，并推动一个破坏性公司进入高端市场。然而可以预见的是，破坏性公司将激励着去寻找实现它的方法，因为这是通向更高收益率的途径。

这种模式意味着一个循环过程。当公司最初以非消费者为目标顾客时，通常未能充分满足他们的需求，所以它们需要引入高端维持性创新。努力满足其消费者需求的公司最终将过分满足它们的消费者，而这往往就为改变竞争基础低端破坏性和替代性创新创造了机会。低端破坏性创新和替代性创新可能对不太苛求的顾客而言已经足够好，但是，它们对更加渴求的顾客而言却是不足的。所以公司需要推出高端维持性创新。于是出现上述循环过程。

随着循环周期的出现，公司持续改进它们的产品和服务，以满足那些愿意支付高价的顾客。当他们沿着改进轨道不断前进，他们就会越来越靠近现有公司所重视的顾客。此时，关键的问题是：在位者将如何回应这种攻击？它们会逃走吗？忽视它？进行战斗以留住顾客？如果

它们选择战斗？会取胜吗？
回答这些需要进行全景分析以理解竞争者的优势和劣势。

21．全景分析：评估优势和劣势

资源、程序和价值观理论：机会只有与公司的资源、程序和价值观相符时，公司才会成功；反之，公司就会陷入困境。
评价一个公司的资源、程序和价值观，需要回答一下三个问题：
1）公司是否拥有或者配置把握某一机会所需要的资源？
2）公司的程序能否有力且有效地推动它完成必须做的工作？

3）公司的价值观是否允许它在其它选择之上优先考虑这一机会？

如何识别一个公司的资源、程序和价值观？资源往往是可见的。想象公司必须重复解决的难题，可以显现其核心程序。一个公司的损益表和过去投资的记录可以提供有关价值观的信息。

1）识别有形资源和无形资源
资源是很易变形的。它们是公司可以获得和建造，或者卖出和破坏的事物。相同的资源可以在许多不同的市场或者组织中使用。不在于公司拥有的资源，而在于公司能够利用的资源。成功的企业家具有在直接控制范围之外利用资源的能力。
2）通过寻找难题，识别程序

程序是员工将资源转化为产品、服务或其他更高价值的资源，所使用的互动、协调、沟通和决策制定模式。当公司必须重复解决同样的问题时，它们往往形成正式和非正式的程序，从而在相同的任务出现时成功的完成，将失败的风险最小化。
与资源不同的是，程序意味着不随意改变，或者如果改变，必须通过严密控制的一些步骤。因此程序界定公司的技能和优势，而界定了技能和优势就界定了公司缺乏的能力和劣势。当人们设计某一程序用于完成某项工作时，使用程序可能会更有效率。当人们试图使用同样的程序去完成一项完全不同的工作时，通常就会显得高度官僚化和低效率。
外部人了解一个公司程序的最佳方法就是想象公司走向成功所必须重复解决的问题。一家公司想要成功，必须拥有改进的方法以重复解决重要的问题。它们需要程序来提高完成工作的能力。列出公司重复成功地解决问题或者完成工作，就能够看出其一系列程序。这就是说，如果一个公司过去从未遇到某一特定问题或工作的话，内部将不存在完成那项工作的理想程序。
3）通过观察损益表和过去投资决策，识别价值观
一个组织的价值观是指雇员在作出优先选择时所使用的标准。公司各个层级的雇员每天都需要作出这类决策。价值观是推动一个公司资源配置程序的标准，定义了公司将要面对哪些威胁和机遇，以及哪些将不会面对。

第一种方法是观察公司的损益表。该公司的收入组合的结构如何？大部分收入是从许多产品还是从少数特定产品中获取？从售后服务中获取收入的比重大不大？它需要获取多少毛利率以支持成本结构？多大的新商机才能引起公司的兴趣？
第二个有关公司价值观的信息来自于它的客户名单。一个公司需要优先考虑的是那些提高其为最重要顾客服务的能力。从特定顾客阶层获取大部分收入的公司，倾向于集中在以这些顾客为目标的创新上。
第三种方法是观察其过去投资决策的历史记录。

利用全景分析识别一个公司的资源、程序和价值观，能够对一个公司能做什么和不能做什么提供更深的洞察。

延伸阅读：
《创新者的窘境：The Innovator`s Dilemma》：解释了为什么创建新的增长业务会那么那样困难。
《困境与出路：The Innovator`s Solution》：如何使得创建增长业务的过程更加具有可预测性。
两书都是“由里向外”，站在负责制定和执行战略的企业级决策制定者的角度来撰写的。
本书则是“由外向里”地分析创新将如何改变一个行业。

翻译啊翻译

will.akira 2009-11-26 12

翻译让人很无语，难道好书都要被烂译者糟蹋了吗。。。

最简单的例子。。。
Massachusetts Institute of Technology居然翻译成了马萨诸塞州技术协会…………

浅海战略：对暴力红海和天真蓝海说NO------------《远见》读书笔记

该石头不太冷 2009-12-02 7

本文与两本书相关：《蓝海战略》和《创新者的窘境》。

《蓝海战略》提出：离开杀得血红的竞争激烈的红海，寻找为客户创造新价值的没有竞争的蓝海。
但很多人指出：蓝海会很快变成红海，在蓝海终究无法回避竞争。

是的，蓝海迟早变红海，所以我们需要的不仅是蓝海，更需要的是红海的竞争者杀不进来的一片蓝海，这片蓝海就是“浅海”。

根据《创新者的窘境》提出的理论，我将其描绘为“浅海战略”。

浅海战略是这样的一个图景：
角色：
在位者：现有市场某个领域的老大。
进入者：进入老大所在市场领域的新手。
情节：
海洋捕鱼竞争战。
假设：
1.在位者驾驶大吨位、高技术含量捕鱼船，驰骋于深海，捕获的鱼的品种、质量、数量都非常好，很受主流市场欢迎。
2.新进入者暂时回避与在位者竞争，选择浅海，驾驶小船，捕获的鱼的品种、质量、数量都不好，只能销给很边缘的市场。
过程：
1.在位者看不见这片浅海，不知道这样的浅海还能有收获。
2.在位者看不懂这片浅海是否能有稳定可靠收获。
3.在位者看见也看懂了这片浅海的收获，鉴于浅海收获太小，看不起，选择不进入。
4.进入者逐渐修炼捕鱼技术，或者使用多船技术，或者使用打捞独特海洋生物品种的技术，或者其他技术，逐步确立了自己的一片边缘市场，获得了可观收入。
5.在位者看上了浅海，但他的投资者要求他必须追求更高利润、更大的市场，不许进入浅海。他的主流顾客也迷恋深海捕获的那种“高级”品种和质量鱼，扬言要是在位者不继续提供这样的鱼，就会离开他。他的销售商威胁说，要是在位者敢打捞那种便宜的鱼扰乱市场价格秩序（使销售商的部分顾客流失去买便宜浅海鱼），就不会继续和他合作。在位者舍不得现有的投资者、顾客、销售商这些衣食父母，于是不敢进入浅海。
6.在位者决定不能再受投资者、顾客、销售商控制了，但他发现现有的资源只够忙于深海作业的，从技能和数量上都顾不来这片浅海。
7.在位者觉得浅海的价值不容忽视，必须进入了，但他一时半会学不会浅海作业流程，大船进了浅海就搁浅，造了小船进来也学不会人家的“浅海运营流程”。
8.进入者在不断优化浅海作业技术的基础上，渐渐掌握了更深一些海的作业技术，不断进入更深的海。
9.在位者觉得与其与进入者竞争“低回报率”海域，不如向更深的更高投资回报的深海前进，于是抛弃投资回报率相对低的“次深海”，在位者的既有地盘渐渐保不住。
10.深海越来越小，进入者完成了浅海对深海的侵蚀，在位者活不成了。

过程总结：
看不见、看不懂、看不起、舍不得、顾不来、学不会、保不住、活不成。
该“8个不”过程，受到了篱笆网徐湘涛的 “5个不”的启发。

结论：
1.市场的新进入者，最好不要去红海去暴力拼杀，那样很难赢，即使赢了也损失惨重。
2.市场的新进入者，不要天真的以为蓝海就可以逃避竞争，逃避在位者的鲸吞。蓝海只是教我们不要去虎口夺食，但并不表示，老虎不反过来夺你新开辟的食。
3.市场的新进入者，应该选择一片浅海，这片浅海既是蓝海，又对深海在位者的业务模式有破坏性，能够阻止在位者进入。在位者借此赢得了机会之窗，即使后来在位者选择进入，但其价值观、资源、流程都在浅海不够游刃有余，进入者仍有很大胜算几率。

【浅海战略系列导读】
浅海战略系列之一：《互联网的破坏性创新》
浅海战略系列之二：《YY语音如何破坏QQ？YY语音简单分析》
浅海战略系列之三：《浅海战略：对暴力红海和天真蓝海说NO》

创新与远见

pansin 2006-11-13 5

看这本书的时候，经常联想起《蓝海战略》，虽然蓝海战略是描述开创新的市场领域，和本书没有太多的内在联系。可二者之间仍有着天然的互补。

克里斯滕森教授的这本书，开始部分充满了自己的一些理论和概念，开始读的时候很容易陷入晦涩难懂的误区，可是坚持读下去，却发现其中的视野开阔。

创新是一个我们经常提及的字眼，尤其是对中国而言，感觉上是相对缺乏创新的民族，陷入人云亦云邯郸学步的怪圈。本书中对创新的种类进行划分，并对创新发生的信号，引起的竞争，战略的选择根据行业进行条分缕析，把看似无从下手的概念分解成实实在在的任务、步骤。并提出了RPV（资源、程序、价值观）对创新的影响，提出了动力/能力框架分析创新的制约因素。

创新，不只是一个概念，更是一个具有可操作性的方法．针对市场在位者的破坏性创新，可以满足非消费者和过分满足消费者的需求，而其倾向于降低一部分性能质量来满足非消费者和过分满足者的功能需求将迫使在位者由于成本和利益而逃离随之而来的竞争．这样就利用不对称性开创新的在位者难以进入的领域，其实相当于＜蓝海战略＞的一个蓝海．当然，在位者通过持续性创新也可以保持高端市场，但是就像目前的ＩＮＴＥＬ，从长远的角度来看，最终仍会有新的破坏性创新者取代在位者．这也是一个必然．

国外的优秀学者们分析、解构问题的能力着实令人钦佩，这不是凭空的设想和闭门造车，而是建立在大量的案例、数据之上，从这个角度来说，国内学者写出这样的书还需要努力。

核心内容

大而化之 2007-07-21 4

      本书区分了维持性创新和破坏性创新。其核心内容是，创新具有相对性，它对于在位者和对于挑战者具有不同的意义，这就存在两者间的不对称性。对于在位者来说，维持现有市场和占据忠实客户，至多进行一些维持性创新要比去尝试破坏性创新要有益的多（可以利用原有的优势）。在位者进行的防御或者逃避往往是基于理性分析、利益最大化的正确选择，但却最终导致了失败。（这个公式很重要：行动=动机×能力）
      创新如果能够与过去的经营模式、计费方式相匹配，在位者往往能够迅速反应并运用创新。但如果不能，则在位者原有的优势就变成了劣势，挑战者可以将在位者在程序、价值观等的不对称性作为自己的剑和盾，借以获得竞争的胜利。
      我以为（包括书中也提到一些）在位者唯一的选择就是利用联邦制组织的独立事业单位，用独立事业单位的机动运行来获取灵活性。但话又说回来，如果破坏性创新在程序和价值观上的差距非常大，则独立事业单位经营该创新也并不十分明智，企业的文化和行政部门的优势将难以体现--除非是韦尔奇的“无边界”文化。而一旦这样，企业经营这种创新的资本报酬率就会降低。
       此外，作者十分正确的一点是，创新理论对于国家也同样适用。历代都有保守派，本书也可以视为对保守派的经济学分析。

作者很牛，译者很不牛

DoNTHiNK 2013-03-26 3

克里斯滕森（Clayton M. Christensen）指出要评估三类顾客群：（1）非消费者；（2）未充分满足的顾客；（3）过分满足的顾客。第1类消费者往往与新市场破坏性创新相关，例如当年贝尔公司新推出的电话服务满足了许多不方便使用电报的非消费者；第2类消费者往往与高端维持性创新相关，例如从黑白电视到彩色电视，许多大公司都倾向于关注这一类消费者群体；而第3类消费者，产品改进为他们带来的边际收益是递减的。

My comments: 可以对比考虑一下产品设计的分析工具Kano model。克里斯滕森指出的三类顾客群，也许恰好可以对应三类客户需求。对于非消费者，如果你的产品激发了他的潜在需求，具有excitement characteristics，那么你的产品就形成了新市场破坏性创新；对于未充分满足的顾客，对应于expected characteristics，质量越好，客户满意度就越高；对于过分满足的顾客，可以认为大致对应于must-have characteristics，所以我们会觉得中国电信的国际长途音质确实不错，但是为什么不用skype呢，只要skype也提供基本的通话质量，额外的音质的边际收益几乎是可忽略的。

克里斯滕森分析了美国的教育产业。以同样的分析工具——动机-能力框架——分析中国的教育产业，我的分析结果很悲观。在政府管制下，非消费者事实上被有意无意的忽视了。非消费者，在目前的情况下，就是那些已完成或尚未完成九年制义务教育就进入就业市场的未成年人以及成年人，他们需要提升他们的劳动技能，但完全不可能进入传统的大学，甚至不可能进入职业学院。而当前的教育政策压制了教育机构有效开发这一块市场的动机。另一方面，初等和高等教育机构内充斥了过分满足的顾客，只要看看中小学生的大书包（现在部分学生已经升级到旅行箱了）以及大学课堂的翘课率就明白他们是多么的被过分满足，但是教育部不允许教育机构提供精简版的服务，显然你无法想像在中国的大学里可以不考英语四级、不上许多“哲学”课程。而对于那些未充分满足的顾客，官方教育机构可能恰好没有足够的能力去提供合适的服务，所以长江与中欧才那么火爆。长江与中欧有特殊的背景，而对于那些没有什么背景的一般性潜在进入者而言，进入门槛实在不底。确实有相当数量的民营中学生源过剩以至于需要各级政府决定录取谁不录取谁，但这些学校都不是破坏性创新者，他们都遵循了已有的市场模式，他们提供的服务与官营机构并无二致。而高等教育市场呢，似乎没听说哪所民营大学是不需要上“哲学”课程的，倒是听说一些学校连上课都要打卡，而且是指纹识别。所以，目前来看，中国的教育市场只能归于“困境”。当然，这是基于目前的政策环境，如果政策有变，那也许一夜之间就能成为创新的“温床”。总之，当下的道路是曲折的，长期的前景是光明的。

BTW，该书译得相当生硬，校得也不够认真。例如MIT就成了马萨诸塞州技术协会，让我对现在的翻译软件们大失所望呀。

真正的远见！

youngriver 2007-12-02 0

这是一本真正具有真知灼见的书。
某种程度上，它甚至准确的揭示了产业的盛衰史。
因为创新，正是一个产业不断演变的核心动力所在。

对于处于转型中的任何企业而言，这本书的价值更是难以言表。

Again, Masterpiece!

dukezy8 2009-12-16 0

Clay Christensen, the prominent HBS Professor, published his another disruptive innovation series book,--seeing what's next.
based on his previous eye-opening books <innovator's dilemma> and <innovator's solution>, Christensen further explored his theory under varies context from education to healthcare and broader industries.
I am overwhelmed by his talented writing and story-telling skills. the first part is written to illustrate his theory by answering the main concerns he had been challenged from business. extremely hands-on and practical. from the perspective of academics, he explained the three backbone theories:disruptive innovation theory, resources,processes, and values (RPV)theory and the value chain evolution (VCE)theory. I found this is very helpful to conduct my research.
In order to implement the strategy theory in practice, business practitioners need to understand the three scenarios, from signals of change, competitive battles to strategic choices. the author further elaborate the three backbone theories in each environment with concluded questions.
To be continued..

过去的远见，正在实现

阿松 2014-09-06 0

自从《创新者的窘境》、《困境与出路》之后，心甘情愿成为作者的健康粉。本书可以很好滴回顾之前两本书；可以算是作者研究、理论、学说的集大成。

复习前两本书的创新理论：破坏性创新理论，简单、便宜、革命性，三种（维持性创新、低成本创新和新市场破坏性创新）。当现有产品和服务好过头时，从而相对现有顾客索价太高时，低端破坏创新就会发生（华为新出的798块的3C手机是正确的，就是菊花不应该打上去。。。）；当现有产品限制了消费者数量、不便利、集中的背景下就会发生（智能手机大家都知道了。另外一个我能看到的领域是个人体检市场：小型、智能型、傻瓜型发展；将重新走专业相机-傻瓜机的这条道路。Wait and see）。RPV（资源、程序、价值），大公司为什么创新乏力。价值链进化：一体化改进不好的地方，以及专业化影响到顾客的核心体验。“不够好”的地方需要一体化；而“太过好”的地方需要专业化。当然，不是每个破坏性创新都能成功，也不是每个在位者都会失败：从有线通讯进化到无线通讯的过程，就是在位者依然统治世界的过程。在中国，移动互联网的大佬仍然是传统互联网的老大们在把持，也是有具体原因的；这是产业的次生演替。

变化的信号。评估三类顾客：非消费者、过度满足的消费者、未被满足的消费者；策略分别是：破坏性创新（新产品）、低端破坏性创新、维持性创新。破坏性创新的一般特点：更简单（触摸屏比键盘简单）、更便宜（免费比收费便宜）；能帮助顾客更容易更有效地完成他们正在设计的工作。但这也是最难识别的创新。如何识别？如果一个新的市场在快速地增长，持续地增长，那么这个活儿可能就是新市场的破坏性创新。

公司创新的速度一般都快于人们生活改变的速度，久而久之，产品就好过头了。如何判断？顾客为过去重视的改进支付的费用越来越少。三种形式的创新可能发生：低端破坏、专业化、标准化和规则固定。低端破坏是创造一种现有公司无法赚钱的模式（传达不好调头）。专业化需要寻找对顾客好过头的功能以及模块化界面。如何确定呢？管理者必须说明哪些重要，哪些不重要；测量模块交换系统；检测系统是否很好搭配。规则化、模块则是产业整体成熟之后，一部分环节可以移动给终端消费者进行完成，如电脑组装（今后的手机都有这个可能）。为什么会发生这样的演变呢？组织的存在就是为了在价值链中整合以改进不够好产品的性能；而一旦产品好过头时，便利性、定制以及低价就成为“不够好”的因素了。模块化存在的原因是可以使一体化更加优化。

竞争战。破坏性公司总是能找到方法进入高端的创新，因为这是一个唯一的途径，可以得到更高的收益。如何应对破坏性公司呢？要特别认识到大公司的Resources、Process和Value。主流公司倾向于将新技术、新模式、新顾客塞到现有的Process中；硬塞的结果就是产品不讨好，于是技术人员离开，重新组织一个小的新公司，将大公司淘汰掉。重叠式网络只有利于在位者；；如同腾讯这样QQ能为微信铺路的公司，在管理上，是非常成功而且卓越的。所以破坏性创新往往跟在位者使用不同的渠道、服务网络等等。

在位者也可以通过在组织外部创办一个子公司的方式来引导新的创新点出现，如腾讯公司的广州研究院先后“出土”了QQ邮箱和微信。当然，也可以在内部建立一个新的程序，这个程序有利于破坏性创新；组织架构的变化，如阿里的内部改变和人员调动。但创立一个部门还不等同于建立新的程序。

非市场因素对创新的影响。作者区分了几种创新环境：温床、寻找目标、寻找金钱、困境。政府唯一能做的是是，市场不平衡和合法障碍造成的创新不足，通过干预将此行业推向温床。而技术障碍或基础薄弱，则是不能大有所为的。政府最大的考虑是，鼓励破坏性创新者形成新的价值网络。

作者分析了几个在教育领域创新的例子：在线教育、公司大学以及社区教育。都是因为传统教育“好过头”了，某些模块儿或内容非必需，所以才使得这些创新能够成功。传统的大学可能面临着更加激烈地竞争，因为他们的对手有着不同的目标顾客以及商业模式。而已有大学的成本结构、战略方式，以及内部组织架构决定的协同方式，都使得其在面临新的目标顾客，不可能有相应的竞争力。尤其是二三流大学，很快就应该遭受到压力的冲击；名牌大学虽能苟延残喘，但也要做出相应的改变。改变的方面：滑向价值链不好的领域（清华大学也去办“蓝翔技校”；北大做公务员考前培训。对组织整体而言，这种商业决策是下滑，即所谓“伤害品牌价值”的。）更好的策略是创造简单教育强势进入新市场，这方面清华起步不错，一个www.xuetangx.com网站就是学校的课程在网络的呈现；只是不知道这些人决心有多大。作者举美国例是：特许学校（像麦当劳一样办学校？）和在线教育。当然，前者是维持性创新，而后者更聚焦于破坏性创新。对于后者，如何在壮大自己的同时而不引起在线玩儿的庄稼的注意呢？办法就是，一开始进入的领域不是核心消费者，或非现在的消费者；而是庄家的边角料，这样，就可以在价值链的下端（相对于庄家而言）生存得活蹦乱跳，之后伺机进入价值链的上端，一步一步蚕食掉庄家的地盘。

第六章作者以飞机制造业和航空业为例说明了竞争变化，尤其是空客公司的竞争策略来说明，新入场者的不恰当的抉择，会以极其高昂的代价取得成功。而庞巴迪和巴西航空工业则为小型支线航空公司服务，找到了一个被庄家忽略的市场。而果然，波音跟空客几乎没有还击的办法；不是没有能力，而是还击本身是一种不符合利润最优的选择，跟公司从前的resources、Process和value都不符合。航空业的例子是西南航空，在“过分好”的行业内的低端创新，他的成功已经见诸于诸多商业杂志，无需作者的赘述了。不同于飞机制造业的是，庄家们对西南航空的商业入侵进行了顽强抵抗，结果就是，亏损，大家的无利可图；但西南活得依然很滋润：特殊的程序、资源支撑了差异化的成本结构。ATC的空中的士战略还在实施中，作者并没有详细地讨论；仅仅是说明了商业战略上进行破坏性创新（让买不起小飞机的人也飞得起）的可行性。

半导体的未来。此章节留给读者作为练习作业：如何预见行业正在发生的变化（消费者被过分满足；市场存在大量非现在产品的消费者；产品不够满足，需要维持性创新）？如何应对此类的变化？在应对策略上，身为庄家和新进入者，都怎样玩儿是最佳策略？熟读了前面内容的读者应该具备了分析的能力了。当然，作者的结论并不正确哈！英特尔最大的敌人不是“低端创新”的小虾米，而是手机处理器的制造商！——未来没人用电脑了（虽然我现在是在电脑上打字，但不排除今后手机也可以很方便地编辑处理），而手机的数量相比电脑更多，这才是要英特尔的命根的杀手！

医疗保健业的未来。忽然想到一个好玩儿的课题：如果现在开发出了一个很牛逼的，如通过尿液就能检测子宫肌瘤、卵巢癌或输卵管病变的东东，市场策略应该如何才能最大效益地打开销路呢？大众媒体？nonono，性价比太低，因为即使这种检测仪能放在超市售卖（大部分是在药房售卖），目标客户也是非常小众的。对于专业设备，销售同时承担者教育消费者、推广产品的功能：sale is marketing。本章节作者某些观点是不适合国情的，因为医疗业具有较大的政策风险，所有的创新，不管是来自低端的，还是技术的，都需要突破政策这一关。所以实际情况并没有如之前的行业那般充分竞争。这方面的论述，作者成为“非市场力量”。作者最后的建议也不过是“放宽限制”“降低门槛”这种不比我高明的论调。

海外创新。经济系统中创造和激励破坏性创新的国家最有前途（这算是变相夸美国么？）；海外扩张时，寻找并遵循破坏性创新原则能获得高增长潜力。作者专门分析了日本为何能够牛逼、又傻逼的历程。一个国家（或地区）能够保持长久的昌盛繁荣是因为能够使得破坏之轮能够始终保持运转。这要求国家内部能够不断自己革自己的命；如果内部不能产生，那么在国家或地区外产生，很可能就是衰落的开始了。能政府能够和应该做的，是保护创新的环境，而已。

产业方面，作者举的车的生产这块儿，虽然逻辑上没问题，但是作者是理科线性思维太强了，建模的结果并不最接近事实。除了产业在金字塔由下至上的攀爬之外，根植在消费者心中的品牌也是重要的影响因素。的确，一开始居于低端的产品很有动力发展中高端；但也得消费者买账才行啊！如夏利、吉利以及比亚迪，都很困苦如何才能显得更加“高大上”一些；而这类问题除非世界上的蠢货灭绝了（就没人买车当做炫耀消费了），否则吉利就很难卖得过沃尔沃，夏利也卖不到宾利，比亚迪跟奥迪。。。呃，总之，逻辑上正确的解释还需要对照现实进行修正；这世界最不可预测的因素，就是人！！比天气复杂多了！！！

作者一再强调，公司需要建立独立的组织来发展自己的优先事物，而且该公司还不能被赋予太多的财力，因为成功的关键是在创建一个能够在最低点盈利的商业模型。所以低端的创新往往出现在吊死企业和吊死国家中，然后一步一步地往价值链的上端进步，直到淘汰掉dominant的企业。陷阱是不抓住轻轻松松就让消费者满足的机会；而反而要急切地用一项技术区讨好最苛刻的顾客。——这也是针对高端的商品一旦在高处失利，立刻山崩地裂。

本书的总结，发现信号、分析评估竞争战、做出战略选择。其中个人认为分析、发现市场的信号是本书最值的干货。市场中的顾客试图完成的是什么？现在是被过分满足还是未被满足？公司是沿着什么样的层面获取顾客。？过去一直产品进化模式（如现在的智能电话是屏幕加大、加大、加大，这是进化模式）。产业链是一体化（福特刚出现、苹果刚制造智能机时）还是专业化（底特律牛逼的那段日子、android牛逼的现在）？新商业模式在何处出现，边缘市场是否存在增长？政府对市场的管制以及约束条件？竞争分析最重要的是找到双方的不对成点儿（老子比你还不怕死，广角的不怕穿鞋的）。

作者特别强调的是，破坏不是一个事儿，而是一个过程，是相对存在，并不能仅仅理解为最新的技术（很可能最新的技术并不对现有市场产生任何影响），破坏可以在任何行业产生，并不一定是在IT、BT。即使在餐饮业，相对于麦当劳肯德基的快餐，一样有乡村基的仿版但价略低出现。创新公司一开始不要掉进“试图讨好最大体量消费者”的陷阱中，而是要避免改变自己的创新区迁就大多数的消费者。因为，一方面，现有的消费者不关心你的创新（最初写邮件的人是瞧不起QQ的），另一方面，现有player会弄死你（你恰好踏进了别人的地盘）。最初针对的消费者，是竞争对手看不上的消费者，避开锋芒，利用不对称的相对优势，从而一点点取得成功。

作者最后给了几个等于没说的建议。。。严重削弱了本书高达上的形象！！

远见

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