引导

开会的艺术

云山 2015-11-23 1赞

这本书已经在我手上两年多了。之所以买这本书，是由于两年前一次偶然的机会，结识了书的译者任伟先生。任伟先生，据我所知是中国地区研究引导术较为前沿的学者之一。一次我和大学老师吃完午饭时闲聊，任伟先生作为老师的朋友加入进来，为我们讲了他去尼泊尔参加引导者大会的过程。他们开会确实比较有意思：没有领导座次、没有冗长的报告、没有预设的会议结果，就是感兴趣的人们坐在一起，共同讨论自己感兴趣的话题，最终共同得出一个结论。这其实才应该是开会的目的之一啊。他们这开会的一套对于我们这种经常开会的人来说，简直就像长期身处雾霾之中闻到了加拿大的空气一样。

然后，听说他翻译了当前关于引导术最基本的一本著作——国际引导术的大师英格里德·本斯的《引导术》一书。不管出于什么原因，我回去就买了回来。然后就放在书架上吃了两年灰。直到今年，才通过自己的看书计划大概看了一遍，却也是受益匪浅。

看了这么多，很多童鞋估计不知道什么是引导术。这么说吧，引导者就是帮助一个群体开展团队建设，或者帮助团队提高沟通协调效率的人。引导术就是这样的技术。而这本书的主要面向于专业从事于引导这方面工作的人的一份指南。对于我们大多数人，可能就会觉得不那么有意思了。然而书中关于团队开会的内容，对于我这个经常参加会议，也组织会议的人，一些确实很有启发，拿出来和大家分享。其实正如书中所言，引导不仅是开会才需要的技能，而是与人沟通时所需要的一种能力，每个人或多或少都会需要这样的能力。

如果你要准备一场会议。（当然，会议分很多类，这里我们不讨论例会和各类通报会。我们要讨论到是各种研讨会，团队建设会，项目推进会，各种交流会）那么，如何把这个会开得既能达到会前预想的效果，又能使每个人感受到自己也有必要参加这个会呢）。仅仅上面一段话，就可以看到会议本事就是一件很复杂的事。然而，我们却容易把他简单化。

作为一个会议的把控者，你需要哪些技能？说中概括了八种：保持中立、积极聆听、提问、复述、确保不偏离主题、给予和接受反馈、厘清对方想法背后的架势、收集大家的想法、整合大家的观点并总结归纳。可以说，你如果能做到这几点一部分，大概你就是一个合格主持人。其实这里面每一项技能又都包含许多小技巧，比如如何提问？比如提出一个有效的问题，或者以问作答，或用来回应参加者的想法。再比如，提问的侧重点：是收集事实？还是了解内心想法？或者引出问题？或者探求根本问题？等

下面，说收如何开会。首先你要了解参会的人员。为了做好群策群力，那么首先你得有一个坚定的信念：团队的每个人都是聪明的、有能力有意愿把事情做好，每个人都有自己独特的价值，每个人都能承担责任，集体会做出比个人更好的选择。如果你没有这个信念的话，估计你是没有激情去搞好一场讨论会的，或者和你的团队共同推进事业前进。
怎么样了解，大概可分为：一对一访谈，小组访谈、调查问卷、实地观察。由于很多时候，我们是和自己较为熟悉的人开会，这一步我们常常忽略。但是，在心理，我们需要知道这个团队决策方式，和沟通文化等。

好了，下面开会。首先，总要个开场吧。作为一个学习了引导术的主持人，应该不会来就宣布嘉宾领导，直接开始之类的。应该准备一些破冰的游戏互动环节，调动参会者的兴趣，随后明确要讨论的主题，包括要达成的目的。在这个过程中让大家认同开会的主题和目的。在与参会者接触时，要保持目光接触，不时来点幽默更好。等大家都参与进来，那么要把丑话说到前头，制定一个会议规则，因为后面的讨论都必须按照会议规则来进行。比如"所有的想法都值得被别人听到，不要对参会人员发起人身攻击”。另外，要注意规则的制定也是发挥大家群策群力的时机。让大家自己制定了规则就得共同遵守。

为了促进大家讨论，那么还需要使用一些技巧，比如在准备时就座位进行合理的安排，使用沙拉法（就是一个盒子里面放纸条）收集点子、使用四周的墙进悬挂白板进行分组讨论，或者循环访谈等等。以下行为增强会议的效果：
积极聆听
彼此支持
探询
厘清困惑
分享观点
征询他人想法
总结
协调各方观点
管理冲突

讨论的目的是为了做决策，那么如何做决策呢？决策有六种方式：自然达成、一人决策、折中、多重投票、投票：少数服从多数、达成共识。这六种方式各有优缺点，具体我就不罗列了。作为群策群力的讨论会，最主要讲的是达成共识这种模式。具体有以下8个步骤
写出一个对决策主题的表述
讨论关于主题的前提假设
明确想要的决策成果
为决策会议制定合适的规则
解释系统性团队共识的过程步骤并且为每步分配时间
对当前情境进行全面分析，发掘深层次的原因
运用头脑风暴法找出潜在的解决方法，或采用匿名头脑风暴法
根据评价指标，评审哥哥解决方案，
找出能够得到每位成员的共识方案会具备哪些部分（元素）
行动计划
扫清障碍计划
进度管理
评估整个决策过程
确实还比较复杂。

复杂的过程，总免不了冲突。在我们很多讨论会上之所以很拘谨，很多人不发言，其实有一个原因是，主持人害怕发出不和谐的声音，而自己又无法管理这种意外的冲突。于是大家在一种无聊而又无味中结束了会议。首先我们要知道争论和正常研讨的区别。是争论就应该立刻制止，是研讨就应该有序引导。一旦会议发生冲突，管理步骤主要是两步：一是疏导情绪，包括聆听对方，令对方感受自己的想法被听到，使其情绪被释放和消减；而是解决冲突。通过寻找合适过程工具，寻找解决方案，可以是系统解决，也可是双方妥协、包括彼此，或者可以有意识搁置起来。当然说起来两个步骤，具体操作起来需要主持人以高超的情商技巧，巧妙地介入到讨论中去，通过制定规则，以合理的沟通方法来一步步把冲突化解掉，并最终收获一个意想不到结果。

最后，书中还为我们介绍了什么样才是一个高效的会议。（不用百度，找不到下面内容）
有一个详细的会议议程，明确将要讨论的内容和目标，并确定有谁来推动该问题的讨论，并且估计好每项议题索要讨论的时间；
对会议过程有清晰的计划计划，写清楚要使用的引导工具和技巧；
合理分配好各种角色，包括引导者、会议主席、会议记录人员和计时员；（这个可根据实际情况而定）

有一套由参会者制定的团队规则，并张贴在会议室里；
大家对用哪些决策方法有明确的认识；（起码会议主席得清楚吧）
参会者在会议中表现得很有建设性，善于开会；
在会议中保持对会议过程进行检查；
有清晰的冲突管理策略；
会议由正式的收尾过程；
有详细和清晰的会议纪要；
有详细的后续计划；
会后进行评估。

总之，这本书不仅对于想学习团队引导的专业人士，而是对于任何从事管理和培训工作的相关人士，可以直接从中拿来很多实用方法的一本书。这或许是我当日深感受益良多于任伟先生交流的原因吧。

文中斜体部分未经作者允许引用自原文，如有冒犯，即删。

了解更多，可以点击作者的博客：http://blog.sina.com.cn/renw

团队“群策群力”中可能遇到的问题

清悠 2015-02-09 1赞

阅读完《引导》，结合实际，列举了些团队在群策群力中可能遇到的问题，有些在书中有提及，有些没有，不妨一起思索若你是引导师，会怎么说？怎么做？或者会如何避免这些情况的发生？

1-团队成员不明白自己为何要加入研讨，不清楚这样的过程和结果所带给自己乃至组织的意义

2-把参与讨论视为繁忙工作之余的休息或是斗智斗勇的对弈

3-团队成员来自不同的职能部门，拥有各自的职责与立场，只听到了自己的“声音”而难以对他人感同身受

4-团队成员把研讨变成了吐槽会或讨伐会，偏离会议初衷

5-貌似探讨同样的问题，问题背后的假设或对问题的定义却大相径庭

6-把太多的问题归结于高大上的组织、文化或制度，认为小小的“我”无能为力

7-希望直接被告知答案，觉得讨论的过程漫长而痛苦

8-持有太多的固化思维，决策和行动计划难以突破陈旧的自动化模式，重复、浪费、局限不断

9-决策时少数服从多数，人云亦云，图个安全与省心

10-决策匆匆地来又匆匆地去，热情过后似乎未曾来过，简称“四缺”（缺乏依据、缺乏行动、缺乏持续、缺乏反思）

11-行动计划形同虚设，写归写，做归做，你奈我何

......

"上善若水，为而不争"——谈谈培训师的引导力

李参 2013-03-07 5赞

去年年底的时候，参加了一个关于时间管理的课程教材研讨会，在座的有很多培训界的前辈。期间介绍课程，一位国际知名的培训公司的培训师讲的时候，让我感到有些诧异，也可以说是听不懂。她说他们公司提供的课程"干货"不多，课堂更多的注重学员的参与，通过对整个课程的设计，让学员通过团队的智慧，在研讨、参与中自己找到答案。

我一下子搞不清楚了，这是说自己公司的课程好呢还是不好呢？说好吧，培训师"干货"不多，说不好吧，让学员参与中学习，体验中学习，不正是最符合成年人学习特点的培训么？

也许是有前辈在座，不愿意说自己公司的老师有多权威吧。但是，针对成年人的学习，参与，引导，体验，本就是最好的学习方式，那老师们在担心什么呢？

我想，应该是怕削弱自己在学员心目中的"专家"形象吧。

自古韩愈就说："师者，传道，授业，解惑者也。" 大多数的讲师都在扮演"专家"的角色，太忽悠的那些所谓的大师就不说了，但凡是职业培训师，或者内部讲师，在授课的时候都愿意说自己是专业的吧，有经验的吧。否则，凭什么你站在台上讲，我坐在底下听。

2月读完《Facilitating with ease》（中文：引导——团队群策群力的实践指南），这本书真是推荐培训师朋友仔细读，而且我感觉应该是培训师经验越丰富，越应该仔细读。

里面"干货"很多，"道"、"术"、"器"都有，而且非常详细。不过，让我印象最深刻的此书的翻译者任伟老师前言中的一端，如下：

老子《道德经》第十七章："太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：'我自然'" 它描述了几种领导风格，最高明的领导者是团队只是感觉他的存在，事情成功时，团队会喜悦和兴奋的欢呼："这是我们自己搞定的！"这样的领导，不是证明他们自己有多能干，而是调动出团队的潜能，让成员积极的投入，并体验到他们自己的相互协作、集体共创的魔力。引导者起了引发、催化的作用，却又把功劳留给团队。

优秀的引导者秉承"上善若水，水利万物而不争"的信念，团队领导者若能做到"圣人之道，为而不争"，的确是一种至高至上的境界。

上面一段话让我很受启发。无可厚非，作为培训师，增强引导力，会大大激发学员的参与程度。我是一直觉得，与其用各种奖惩措施调动学员的参与性，不如多对课程的过程进行设计，这不是"放弃权力"，而是通过引导，让发挥的威力通过间接的，隐性的"过程"作用在"内容"上。也就是说讲师在关注课程内容的同时，也关注课程的表现形式，不仅要关注"讲什么"也要关注"怎么讲"

看上去，结论是学员自己得出来的，但实际上，如果没有过程设计，学员自己得出结论，还真有些困难。写到这，我大致能明白《道德经》中所要有的境界。

"为而不争"这个境界，其实要从两个方面去说：

一方面是"为"：无论是引导师还是培训师，"为"是前提。引导师是要对内容保持中立，对过程加以设计，引导师在这方面是专业的。而作为具有引导力的培训师，他是"知行合一"的传递者，对内容要体现专业性，对过程也要体现专业性。只是根据内容的不同，两者的关注度会有所不同。

另一方面是"不争"：我的理解，是不和学员争功劳。其实，如果亲身体会，就会发现，启发学员得出结论这件事儿比告诉学员一件事儿难多了。其实，启发引导学员得到结论，虽然是讲师的功劳，但是这是隐性，而让学员从体验和学习中找到成就感，通过实践掌握知识技能，这是最终的目的，这个环节，讲师就要做到"不争"。

其实，我感觉，讲师增强引导力，而担心失去"权威性、专业性"的想法毋庸置疑，而且这还真是要考虑清楚。"经常轻易下结论会让人觉得轻浮，但是一场培训，总还是需要一些结论的。"这些结论最终怎样呈现，就是培训师要下的功夫了。

无论如何，作为一名以成年人为培训对象的讲师，我们应该非常清楚的知道什么样的培训内容和形式能让学员得到最好的培训效果。"为而不争"也是我们需要不断修炼的一种境界。

本文固定链接：http://www.lishen.me/?p=1076

读书笔记:引导-团队群策群力的实践指南

叫我F 2015-12-03 4赞

1.引导是一种领导力风格，无须大权在握。引导者的工作就是促使他人承担责任。引导的目的就是要提高团队的整体效能。

2.引导者的信念：集体的智慧要强于个体，引导者是团队中的催化剂。
-每个人都是聪明的，有能力且有意愿想把事情做好。
-每个人都有相同的价值，不论他们的职位高低。
-人们对于自己参与制定的计划更有承担的意愿。
-如果提供合适的工具和流程，人们是能够解决彼此之间冲突和矛盾的。
-团队互动的过程，如果设计得合理，一定可以得到成果。

3.引导者做什么？
-协助团队明确整体目标，并制定出具体细分目标。
-协助团队成员厘清自己的需要，并制定计划去满足需求。
-为团队成员提供决策流程，帮助团队节约时间，做出高质量的决策。
-确保团队的讨论高效，不偏离主题。
-协助团队对讨论做准确记录。
-帮助团队成员说出自己的不同假设，彼此核对，有利于达成共识
-促进共识，确保每个人的意见都被考虑到。
-给团队必要的反馈，帮助团队做出适当的调整。

4.引导过程中强调过程比内容更多，过程包括会谈方法与流程、参加者之间的关系维护、会谈工具的采用、会谈规则、团队动力、团队氛围。

5.引导者的核心技能：
-保持中立，关注互动过程，而非内容。
-积极聆听，在听的过程中放下自己的评判。
-提问，检测参与者观点背后的假设，引发大家的参与，通过问题收集信息。
-复述，引导者通过不断复述的方式澄清讲话者的真实意图。
-确保不偏离主题，为讨论设定规则，把握时间。
-给予和接收反馈，给大家反馈，帮助他们看清楚自己和彼此。
-厘清背后的想法
-收集大家的想法，整理并归纳总结，用原来的话。
-整合大家的观点，促进大家达成共识和承诺,形成集体的共同想法。
-归纳总结大家的想法。

6.探索性问题
-更高层的管理者会怎么看？
-什么原因让这个问题没有得以解决？
-哪些人对这个问题负责任
-哪些人希望改变发生？哪些人不希望改变发生？
-解决这个问题的阻碍是什么？
-这个项目团队需要遵守什么样的规则？

7.团队引导的步骤
-评估和设计，了解团队的真正需要，评估团队真实状态、引导者可以访谈和调研掌握需求。
-给予反馈和完善方案
-最终准备，会议准备和团队引导的时间都是相同的。
-开始引导，提前准备和布置。
-团队引导过程中：检查大家讨论的目的、检查大家讨论的过程、检查大家讨论的时间、洞察情绪了解大家的真实感受。
-结尾，确保每个行动项目都有行动计划；协助确定下次会议的议程；确定后续跟进的方式、私下向参会者个人收集反馈意见。
-后续跟进。

8.不同的时期和不同的引导策略：
松散期、形成期：建立认同、设定共同目标、建立规则、定义各自责任、教授互动技巧，鼓励参与、评估会议效果。
风暴期：预料并接受这种紧张局面、保持中立、建立个人表达的安全环境、请大家给出自己的想法和意见、及时介入、果断调停冲突。
规范期：为反馈提供方法、请大家给出反馈的意见、帮助解决问题、提供一进步培训、共享权力。
表现期：在流程上与大家合作、让团队成员轮流扮演引导者角色、提供引导专业能力、帮助团队成员彼此嘉奖和庆祝。

9.提高参会者参与积极性的方法：
-破冰，帮助互相了解
-明确讨论主题
-获得全体成员认同
-保持目光接触
-善用幽默
-管理领导者参与
-协助参与者做好会前准备
-制定有针对性地会议规则
-寻求高层支持

10.增强会议效果的好的行为
-积极聆听，看着发言的人，点头，提出探索性的问题。
-彼此支持，鼓励他人产生新的想法，给予建议，认可对方的想法。
-探询，透过表面的现象，发现隐含的信息。
-厘清困惑，请对方就其表达再多做些解释
-分享观点，分享自己的建议、想法、方案和建议。
-征询他人的想法，请那些一直不发言的人表达想法，确保没有人被遗忘。
-总结，把大家的想法收集到一块，陈诉当前会议进展，以及哪些话题已经被涉及。
-协调各方观点，综合不同甚至相反的观点，把相似的观点聚合在一起，整理出观点之间的共同点。
-管理冲突，倾听不同人的观点，厘清冲突各方的难点和观点，寻求解决方案。

11.决策过程中的四种会谈类型
分享信息：发布最近的报告、回顾之前的会议、列出有待排序的清单。
制定计划：构建愿景、制定目标陈述、描述期待、评估需求、识别优先顺序
解决问题：收集数据、定义问题、分析现状、筛选解决方案、制定计划行动方案。
增进人际关系：破冰、制定会议规则、协调冲突等。

12.如何通过团队讨论达成共识？
引导的本质就是引发人与人之间的合作、参与，形成团队合力、达成统一，引导的核心就是要建立共识。
-对大家提出的各种想法进行分类、总结，形成大家满意的结果
-讨论会议的目的核意图的时候，引发并促进大家的认同。
-针对某个清晰的会议目标，鼓励每位团队成员贡献自己的想法。
-将所有的想法连接起来，使团队产成一个共同的想法。
-在白板上记录大家的想法，这会使团队成员感受到被聆听并且自己的想法被记录下来。

13.化解团队冲突：疏导情绪，解决冲突。
倾听-同理-澄清-征得同意-解决

14.如何应对抵触，聆听反对者的意见，仔细聆听，复述对方的想法，并用同理心感知对方。当对方所有的担心、鼓励被表达出来，引导者向对方提问，询问他们有没有好的建议，清除障碍。

"上善若水，为而不争"——谈谈培训师的引导力

李参 2013-03-07 5

去年年底的时候，参加了一个关于时间管理的课程教材研讨会，在座的有很多培训界的前辈。期间介绍课程，一位国际知名的培训公司的培训师讲的时候，让我感到有些诧异，也可以说是听不懂。她说他们公司提供的课程"干货"不多，课堂更多的注重学员的参与，通过对整个课程的设计，让学员通过团队的智慧，在研讨、参与中自己找到答案。

我一下子搞不清楚了，这是说自己公司的课程好呢还是不好呢？说好吧，培训师"干货"不多，说不好吧，让学员参与中学习，体验中学习，不正是最符合成年人学习特点的培训么？

也许是有前辈在座，不愿意说自己公司的老师有多权威吧。但是，针对成年人的学习，参与，引导，体验，本就是最好的学习方式，那老师们在担心什么呢？

我想，应该是怕削弱自己在学员心目中的"专家"形象吧。

自古韩愈就说："师者，传道，授业，解惑者也。" 大多数的讲师都在扮演"专家"的角色，太忽悠的那些所谓的大师就不说了，但凡是职业培训师，或者内部讲师，在授课的时候都愿意说自己是专业的吧，有经验的吧。否则，凭什么你站在台上讲，我坐在底下听。

2月读完《Facilitating with ease》（中文：引导——团队群策群力的实践指南），这本书真是推荐培训师朋友仔细读，而且我感觉应该是培训师经验越丰富，越应该仔细读。

里面"干货"很多，"道"、"术"、"器"都有，而且非常详细。不过，让我印象最深刻的此书的翻译者任伟老师前言中的一端，如下：

老子《道德经》第十七章："太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：'我自然'" 它描述了几种领导风格，最高明的领导者是团队只是感觉他的存在，事情成功时，团队会喜悦和兴奋的欢呼："这是我们自己搞定的！"这样的领导，不是证明他们自己有多能干，而是调动出团队的潜能，让成员积极的投入，并体验到他们自己的相互协作、集体共创的魔力。引导者起了引发、催化的作用，却又把功劳留给团队。

优秀的引导者秉承"上善若水，水利万物而不争"的信念，团队领导者若能做到"圣人之道，为而不争"，的确是一种至高至上的境界。

上面一段话让我很受启发。无可厚非，作为培训师，增强引导力，会大大激发学员的参与程度。我是一直觉得，与其用各种奖惩措施调动学员的参与性，不如多对课程的过程进行设计，这不是"放弃权力"，而是通过引导，让发挥的威力通过间接的，隐性的"过程"作用在"内容"上。也就是说讲师在关注课程内容的同时，也关注课程的表现形式，不仅要关注"讲什么"也要关注"怎么讲"

看上去，结论是学员自己得出来的，但实际上，如果没有过程设计，学员自己得出结论，还真有些困难。写到这，我大致能明白《道德经》中所要有的境界。

"为而不争"这个境界，其实要从两个方面去说：

一方面是"为"：无论是引导师还是培训师，"为"是前提。引导师是要对内容保持中立，对过程加以设计，引导师在这方面是专业的。而作为具有引导力的培训师，他是"知行合一"的传递者，对内容要体现专业性，对过程也要体现专业性。只是根据内容的不同，两者的关注度会有所不同。

另一方面是"不争"：我的理解，是不和学员争功劳。其实，如果亲身体会，就会发现，启发学员得出结论这件事儿比告诉学员一件事儿难多了。其实，启发引导学员得到结论，虽然是讲师的功劳，但是这是隐性，而让学员从体验和学习中找到成就感，通过实践掌握知识技能，这是最终的目的，这个环节，讲师就要做到"不争"。

其实，我感觉，讲师增强引导力，而担心失去"权威性、专业性"的想法毋庸置疑，而且这还真是要考虑清楚。"经常轻易下结论会让人觉得轻浮，但是一场培训，总还是需要一些结论的。"这些结论最终怎样呈现，就是培训师要下的功夫了。

无论如何，作为一名以成年人为培训对象的讲师，我们应该非常清楚的知道什么样的培训内容和形式能让学员得到最好的培训效果。"为而不争"也是我们需要不断修炼的一种境界。

本文固定链接：http://www.lishen.me/?p=1076

读书笔记:引导-团队群策群力的实践指南

叫我F 2015-12-03 4

1.引导是一种领导力风格，无须大权在握。引导者的工作就是促使他人承担责任。引导的目的就是要提高团队的整体效能。

2.引导者的信念：集体的智慧要强于个体，引导者是团队中的催化剂。
-每个人都是聪明的，有能力且有意愿想把事情做好。
-每个人都有相同的价值，不论他们的职位高低。
-人们对于自己参与制定的计划更有承担的意愿。
-如果提供合适的工具和流程，人们是能够解决彼此之间冲突和矛盾的。
-团队互动的过程，如果设计得合理，一定可以得到成果。

3.引导者做什么？
-协助团队明确整体目标，并制定出具体细分目标。
-协助团队成员厘清自己的需要，并制定计划去满足需求。
-为团队成员提供决策流程，帮助团队节约时间，做出高质量的决策。
-确保团队的讨论高效，不偏离主题。
-协助团队对讨论做准确记录。
-帮助团队成员说出自己的不同假设，彼此核对，有利于达成共识
-促进共识，确保每个人的意见都被考虑到。
-给团队必要的反馈，帮助团队做出适当的调整。

4.引导过程中强调过程比内容更多，过程包括会谈方法与流程、参加者之间的关系维护、会谈工具的采用、会谈规则、团队动力、团队氛围。

5.引导者的核心技能：
-保持中立，关注互动过程，而非内容。
-积极聆听，在听的过程中放下自己的评判。
-提问，检测参与者观点背后的假设，引发大家的参与，通过问题收集信息。
-复述，引导者通过不断复述的方式澄清讲话者的真实意图。
-确保不偏离主题，为讨论设定规则，把握时间。
-给予和接收反馈，给大家反馈，帮助他们看清楚自己和彼此。
-厘清背后的想法
-收集大家的想法，整理并归纳总结，用原来的话。
-整合大家的观点，促进大家达成共识和承诺,形成集体的共同想法。
-归纳总结大家的想法。

6.探索性问题
-更高层的管理者会怎么看？
-什么原因让这个问题没有得以解决？
-哪些人对这个问题负责任
-哪些人希望改变发生？哪些人不希望改变发生？
-解决这个问题的阻碍是什么？
-这个项目团队需要遵守什么样的规则？

7.团队引导的步骤
-评估和设计，了解团队的真正需要，评估团队真实状态、引导者可以访谈和调研掌握需求。
-给予反馈和完善方案
-最终准备，会议准备和团队引导的时间都是相同的。
-开始引导，提前准备和布置。
-团队引导过程中：检查大家讨论的目的、检查大家讨论的过程、检查大家讨论的时间、洞察情绪了解大家的真实感受。
-结尾，确保每个行动项目都有行动计划；协助确定下次会议的议程；确定后续跟进的方式、私下向参会者个人收集反馈意见。
-后续跟进。

8.不同的时期和不同的引导策略：
松散期、形成期：建立认同、设定共同目标、建立规则、定义各自责任、教授互动技巧，鼓励参与、评估会议效果。
风暴期：预料并接受这种紧张局面、保持中立、建立个人表达的安全环境、请大家给出自己的想法和意见、及时介入、果断调停冲突。
规范期：为反馈提供方法、请大家给出反馈的意见、帮助解决问题、提供一进步培训、共享权力。
表现期：在流程上与大家合作、让团队成员轮流扮演引导者角色、提供引导专业能力、帮助团队成员彼此嘉奖和庆祝。

9.提高参会者参与积极性的方法：
-破冰，帮助互相了解
-明确讨论主题
-获得全体成员认同
-保持目光接触
-善用幽默
-管理领导者参与
-协助参与者做好会前准备
-制定有针对性地会议规则
-寻求高层支持

10.增强会议效果的好的行为
-积极聆听，看着发言的人，点头，提出探索性的问题。
-彼此支持，鼓励他人产生新的想法，给予建议，认可对方的想法。
-探询，透过表面的现象，发现隐含的信息。
-厘清困惑，请对方就其表达再多做些解释
-分享观点，分享自己的建议、想法、方案和建议。
-征询他人的想法，请那些一直不发言的人表达想法，确保没有人被遗忘。
-总结，把大家的想法收集到一块，陈诉当前会议进展，以及哪些话题已经被涉及。
-协调各方观点，综合不同甚至相反的观点，把相似的观点聚合在一起，整理出观点之间的共同点。
-管理冲突，倾听不同人的观点，厘清冲突各方的难点和观点，寻求解决方案。

11.决策过程中的四种会谈类型
分享信息：发布最近的报告、回顾之前的会议、列出有待排序的清单。
制定计划：构建愿景、制定目标陈述、描述期待、评估需求、识别优先顺序
解决问题：收集数据、定义问题、分析现状、筛选解决方案、制定计划行动方案。
增进人际关系：破冰、制定会议规则、协调冲突等。

12.如何通过团队讨论达成共识？
引导的本质就是引发人与人之间的合作、参与，形成团队合力、达成统一，引导的核心就是要建立共识。
-对大家提出的各种想法进行分类、总结，形成大家满意的结果
-讨论会议的目的核意图的时候，引发并促进大家的认同。
-针对某个清晰的会议目标，鼓励每位团队成员贡献自己的想法。
-将所有的想法连接起来，使团队产成一个共同的想法。
-在白板上记录大家的想法，这会使团队成员感受到被聆听并且自己的想法被记录下来。

13.化解团队冲突：疏导情绪，解决冲突。
倾听-同理-澄清-征得同意-解决

14.如何应对抵触，聆听反对者的意见，仔细聆听，复述对方的想法，并用同理心感知对方。当对方所有的担心、鼓励被表达出来，引导者向对方提问，询问他们有没有好的建议，清除障碍。

开会的艺术

云山 2015-11-23 1

这本书已经在我手上两年多了。之所以买这本书，是由于两年前一次偶然的机会，结识了书的译者任伟先生。任伟先生，据我所知是中国地区研究引导术较为前沿的学者之一。一次我和大学老师吃完午饭时闲聊，任伟先生作为老师的朋友加入进来，为我们讲了他去尼泊尔参加引导者大会的过程。他们开会确实比较有意思：没有领导座次、没有冗长的报告、没有预设的会议结果，就是感兴趣的人们坐在一起，共同讨论自己感兴趣的话题，最终共同得出一个结论。这其实才应该是开会的目的之一啊。他们这开会的一套对于我们这种经常开会的人来说，简直就像长期身处雾霾之中闻到了加拿大的空气一样。

然后，听说他翻译了当前关于引导术最基本的一本著作——国际引导术的大师英格里德·本斯的《引导术》一书。不管出于什么原因，我回去就买了回来。然后就放在书架上吃了两年灰。直到今年，才通过自己的看书计划大概看了一遍，却也是受益匪浅。

看了这么多，很多童鞋估计不知道什么是引导术。这么说吧，引导者就是帮助一个群体开展团队建设，或者帮助团队提高沟通协调效率的人。引导术就是这样的技术。而这本书的主要面向于专业从事于引导这方面工作的人的一份指南。对于我们大多数人，可能就会觉得不那么有意思了。然而书中关于团队开会的内容，对于我这个经常参加会议，也组织会议的人，一些确实很有启发，拿出来和大家分享。其实正如书中所言，引导不仅是开会才需要的技能，而是与人沟通时所需要的一种能力，每个人或多或少都会需要这样的能力。

如果你要准备一场会议。（当然，会议分很多类，这里我们不讨论例会和各类通报会。我们要讨论到是各种研讨会，团队建设会，项目推进会，各种交流会）那么，如何把这个会开得既能达到会前预想的效果，又能使每个人感受到自己也有必要参加这个会呢）。仅仅上面一段话，就可以看到会议本事就是一件很复杂的事。然而，我们却容易把他简单化。

作为一个会议的把控者，你需要哪些技能？说中概括了八种：保持中立、积极聆听、提问、复述、确保不偏离主题、给予和接受反馈、厘清对方想法背后的架势、收集大家的想法、整合大家的观点并总结归纳。可以说，你如果能做到这几点一部分，大概你就是一个合格主持人。其实这里面每一项技能又都包含许多小技巧，比如如何提问？比如提出一个有效的问题，或者以问作答，或用来回应参加者的想法。再比如，提问的侧重点：是收集事实？还是了解内心想法？或者引出问题？或者探求根本问题？等

下面，说收如何开会。首先你要了解参会的人员。为了做好群策群力，那么首先你得有一个坚定的信念：团队的每个人都是聪明的、有能力有意愿把事情做好，每个人都有自己独特的价值，每个人都能承担责任，集体会做出比个人更好的选择。如果你没有这个信念的话，估计你是没有激情去搞好一场讨论会的，或者和你的团队共同推进事业前进。
怎么样了解，大概可分为：一对一访谈，小组访谈、调查问卷、实地观察。由于很多时候，我们是和自己较为熟悉的人开会，这一步我们常常忽略。但是，在心理，我们需要知道这个团队决策方式，和沟通文化等。

好了，下面开会。首先，总要个开场吧。作为一个学习了引导术的主持人，应该不会来就宣布嘉宾领导，直接开始之类的。应该准备一些破冰的游戏互动环节，调动参会者的兴趣，随后明确要讨论的主题，包括要达成的目的。在这个过程中让大家认同开会的主题和目的。在与参会者接触时，要保持目光接触，不时来点幽默更好。等大家都参与进来，那么要把丑话说到前头，制定一个会议规则，因为后面的讨论都必须按照会议规则来进行。比如"所有的想法都值得被别人听到，不要对参会人员发起人身攻击”。另外，要注意规则的制定也是发挥大家群策群力的时机。让大家自己制定了规则就得共同遵守。

为了促进大家讨论，那么还需要使用一些技巧，比如在准备时就座位进行合理的安排，使用沙拉法（就是一个盒子里面放纸条）收集点子、使用四周的墙进悬挂白板进行分组讨论，或者循环访谈等等。以下行为增强会议的效果：
积极聆听
彼此支持
探询
厘清困惑
分享观点
征询他人想法
总结
协调各方观点
管理冲突

讨论的目的是为了做决策，那么如何做决策呢？决策有六种方式：自然达成、一人决策、折中、多重投票、投票：少数服从多数、达成共识。这六种方式各有优缺点，具体我就不罗列了。作为群策群力的讨论会，最主要讲的是达成共识这种模式。具体有以下8个步骤
写出一个对决策主题的表述
讨论关于主题的前提假设
明确想要的决策成果
为决策会议制定合适的规则
解释系统性团队共识的过程步骤并且为每步分配时间
对当前情境进行全面分析，发掘深层次的原因
运用头脑风暴法找出潜在的解决方法，或采用匿名头脑风暴法
根据评价指标，评审哥哥解决方案，
找出能够得到每位成员的共识方案会具备哪些部分（元素）
行动计划
扫清障碍计划
进度管理
评估整个决策过程
确实还比较复杂。

复杂的过程，总免不了冲突。在我们很多讨论会上之所以很拘谨，很多人不发言，其实有一个原因是，主持人害怕发出不和谐的声音，而自己又无法管理这种意外的冲突。于是大家在一种无聊而又无味中结束了会议。首先我们要知道争论和正常研讨的区别。是争论就应该立刻制止，是研讨就应该有序引导。一旦会议发生冲突，管理步骤主要是两步：一是疏导情绪，包括聆听对方，令对方感受自己的想法被听到，使其情绪被释放和消减；而是解决冲突。通过寻找合适过程工具，寻找解决方案，可以是系统解决，也可是双方妥协、包括彼此，或者可以有意识搁置起来。当然说起来两个步骤，具体操作起来需要主持人以高超的情商技巧，巧妙地介入到讨论中去，通过制定规则，以合理的沟通方法来一步步把冲突化解掉，并最终收获一个意想不到结果。

最后，书中还为我们介绍了什么样才是一个高效的会议。（不用百度，找不到下面内容）
有一个详细的会议议程，明确将要讨论的内容和目标，并确定有谁来推动该问题的讨论，并且估计好每项议题索要讨论的时间；
对会议过程有清晰的计划计划，写清楚要使用的引导工具和技巧；
合理分配好各种角色，包括引导者、会议主席、会议记录人员和计时员；（这个可根据实际情况而定）

有一套由参会者制定的团队规则，并张贴在会议室里；
大家对用哪些决策方法有明确的认识；（起码会议主席得清楚吧）
参会者在会议中表现得很有建设性，善于开会；
在会议中保持对会议过程进行检查；
有清晰的冲突管理策略；
会议由正式的收尾过程；
有详细和清晰的会议纪要；
有详细的后续计划；
会后进行评估。

总之，这本书不仅对于想学习团队引导的专业人士，而是对于任何从事管理和培训工作的相关人士，可以直接从中拿来很多实用方法的一本书。这或许是我当日深感受益良多于任伟先生交流的原因吧。

文中斜体部分未经作者允许引用自原文，如有冒犯，即删。

了解更多，可以点击作者的博客：http://blog.sina.com.cn/renw

团队“群策群力”中可能遇到的问题

清悠 2015-02-09 1

阅读完《引导》，结合实际，列举了些团队在群策群力中可能遇到的问题，有些在书中有提及，有些没有，不妨一起思索若你是引导师，会怎么说？怎么做？或者会如何避免这些情况的发生？

1-团队成员不明白自己为何要加入研讨，不清楚这样的过程和结果所带给自己乃至组织的意义

2-把参与讨论视为繁忙工作之余的休息或是斗智斗勇的对弈

3-团队成员来自不同的职能部门，拥有各自的职责与立场，只听到了自己的“声音”而难以对他人感同身受

4-团队成员把研讨变成了吐槽会或讨伐会，偏离会议初衷

5-貌似探讨同样的问题，问题背后的假设或对问题的定义却大相径庭

6-把太多的问题归结于高大上的组织、文化或制度，认为小小的“我”无能为力

7-希望直接被告知答案，觉得讨论的过程漫长而痛苦

8-持有太多的固化思维，决策和行动计划难以突破陈旧的自动化模式，重复、浪费、局限不断

9-决策时少数服从多数，人云亦云，图个安全与省心

10-决策匆匆地来又匆匆地去，热情过后似乎未曾来过，简称“四缺”（缺乏依据、缺乏行动、缺乏持续、缺乏反思）

11-行动计划形同虚设，写归写，做归做，你奈我何

......

引导

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