平台战争

无奇不梦 2015-09-30 0

平台在这，守关者何在

旧居 2014-06-21 0

作者没有局限于双边或多边市场的既有学术框架、单纯从营销角度分析个别企业的商业模式，而是立足于整个互联网生态体系、从四大环节入手来分析不同平台本身的变迁和平台之间的竞争。同时，还运用了平台观念来认识微观层次上的公司治理与企业管理架构，案例分析中汲取了众多学科的研究成果，视野之开阔着实令人耳目一新，可惜，写作过于通俗又缺乏宣传而被埋没了。另外没有给出参考书目，不知道有多少观点是作者原创。

庄常飞 2013-02-11 0

霸气！

无奇不梦 2015-09-30 0

平台在这，守关者何在

旧居 2014-06-21 0

作者没有局限于双边或多边市场的既有学术框架、单纯从营销角度分析个别企业的商业模式，而是立足于整个互联网生态体系、从四大环节入手来分析不同平台本身的变迁和平台之间的竞争。同时，还运用了平台观念来认识微观层次上的公司治理与企业管理架构，案例分析中汲取了众多学科的研究成果，视野之开阔着实令人耳目一新，可惜，写作过于通俗又缺乏宣传而被埋没了。另外没有给出参考书目，不知道有多少观点是作者原创。

庄常飞 2013-02-11 0

霸气！

我想说两句

平台以及平台思维

无奇不梦 2015-10-03 0赞

对于平台的结构，可以分为四个关卡：
“基础设施支持”：硬件、网络--电脑制造商、电信
“浏览支持”：浏览器、视窗系统--谷歌、windows、iMac
“内容选择”：网站、搜索--谷歌、百度、门户网站
“内容”：信息
四大关卡必须同时合力，方能形成一个完善的生态系统

那么，平台是什么？平台就是把守住了通往某个关卡的某个关卡，并赢得受众的亲睐。
黑莓手机通过打造适合人们使用的手机到最后被苹果的iPhone和APP store联手击溃的故事，说明了平台必须是垄断了四大关卡中的一个。第一次对决中，是iPhone与多款黑莓之战，但在应用商店这个因素的作用下，黑莓的多功能优势被无限弱化，最终不敌苹果；第二次对决，黑莓推出网上商店，但依旧是软硬一体，只能是工具层面，面对已经半开放的平台层次的APPstore，依旧不敌；第三次，playbook对战iPad，功能上完败。
苹果在这场仗中，iPhone垄断了“浏览支持”而赢得战争，并延伸到了“内容”和“内容选择”（APPstore），主要原因有：1、面向广大普通消费者，市场庞大；2、半开放的体系，丰富了内容，巩固了“浏览支持”的地位，APPstore最关键的是把握住了“内容选择”这一关卡；3、与第三方开发者三七分成，吸引开发人员。
那么成为平台的前提是什么？1、把持一个关卡；2、与第三方对接，产生网络效应。
打造平台的难点：一款产品，首先自身的质量要出色和功能也要符合需求，其提供的服务也必须便利且可靠，而且还要有天时地利人和。符合大环境的需要才有可能成为人们的首选。而在这些成功的产品中，只有那些【垄断】了某一关卡并且可以不断衍生“小乌龟”的产品才能成为平台。即便如此，还要应对两个问题，一个是科技的不断发展极有可能让你的【垄断】失效，另一个就是既得利益者（老公司）设下的重重阻碍（专利诉讼）。
假设你的产品本身质量达标，那么要如何才能击败自己的竞争者呢？
随着科技发展，“基础设施支持”发生了变化进而影响了“浏览支持”，netflix抓住这一变化，成功击败百视达这一昔日“浏览支持”守关者，之后在“浏览支持”和“内容”上与更多竞争者产生利益冲突，在这种过独木桥的难题的形势下，要想击败竞争者，netflix只好，在独木桥两岸设置足以让过客留步的设施，又或者选择打造其他的交通工具，在“内容”上则制作原创内容。
至于如何守业，内容才是保持公司细水长流的终极关卡。
很多大公司之所以很难涉足潜在市场，问题在于大公司规模化，哪怕很小的失误都可能被放大，另一个问题就是“固步自封”，满足于眼下的高利润和竞争优势；就如索罗斯所说的，他们陷入了肥沃误区（因为一块地曾经肥沃，所以人们认为那里会一直肥沃下去，而且认为没有其他的土地是同样肥沃甚至是更加肥沃。）最终在转型时很难做出准确的判断。这里面涉及的根本问题在于，大公司只有在直到什么是重要的情况下，才会知道该怎么利用自己的资源，也就是正确的“价值观”（价值：指的是一家公司的目的性），由于没有正确的价值，自然无法设计合理的“过程”（公司利用资源的方法），再多的资源也会无用武之地，甚至虚耗。
关于开放还是封闭的问题，很大程度上，只有封闭的体系才适合搭建开放平台；最终要考虑可控性和盈利机会。但除了做出选择，后面的执行也是最为关键的。
面对平台的兴衰，收购合作或者出手拦截是个十分慎重的问题。
关于社交网络营销，亲密关系可以做到潜移默化（传统广告：广而告之与潜移默化），但关系薄弱则只能达到潜移默化。
facebook在管理上采用平台的理念进行管理，名义上的管理就是一个平台，团队里的每个人都可以借用这个平台让自己的才能得到最大的发挥。freemium模式的颠覆性商业模式。云计算的未来。

平台，不仅仅是商业模式

旧居 2014-10-27 4赞

为了写论文，没少看有关平台经济学和平台理论的书籍论文。不过颠来倒去都是以双边或多边市场理论为核心，即用补贴或免费的形式以平台一端的规模发展拉动另一端规模发展的商业模式，无论展会、信用卡、电信、电商，都是如此的格局。

但是，本书的作者没有局限于传统平台理论的既有学术框架、单纯从营销角度分析个别企业的商业模式，而是立足于整个互联网生态体系、从四大环节入手来分析不同平台本身的变迁和平台之间的竞争。同时，还运用了平台观念来认识微观层次上的公司治理与企业管理架构。其引述的案例分析中汲取了众多学科的研究成果，视野之开阔着实令人耳目一新。尽管，本书的写作不符合学术理论范式的写作规则，没有能够进行理论体系化梳理和量化研究，只是商业通俗读物，但是它全新的“平台”观念，确实值得深入思考。

可惜的是，本书的写作过于通俗化而没有引起学界的注意，又缺乏必要的市场宣传，没能得到业界的反馈。另外，没有给出参考书目，不知道有多少观点是作者原创，哪些是借鉴的，也是一个遗憾。

以下是摘录的笔记

【摘录】

平台四大关卡——基础设施支持。浏览支持。内容选择。内容。
企业的四大能力——既有资源、竞争优势、定位策略以及执行能力

P11 四大关卡——基础设施支持。浏览支持。内容选择。内容。
四大关卡是相辅相成、缺一不可的，只有这四大关卡同时到位后，一个全新和独立存在的生态系统才能形成。任何生态系统都不是一成不变的，随着时间的推移、科技的发展，新的关卡会不断出现，一个被垄断的关卡将使得新的平台不断形成，生态系统也会不断更迭。

P12 创造性破坏（熊彼特 creative destruction）与破坏性创新（麦肯纳利 desruptive innovation）
熊彼特曾指出，动态失衡是健康经济的常态，古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置是错误的。

P13 信息传播的每一次革新都需要经历同样的过程。首先，是一种全新的科技传播途径，其次，人们需要懂得如何去利用科技和习惯利用全新的信息传播方式，

P18 一个由不同平台建立起的生态系统，和普通产品的发展途径是不同的。平台的特别之处在于，它需要通过一个外部生态系统，来完成产品或服务的创新，共同维系生态系统的繁荣。这意味着哪只大乌龟能够垄断途径，并且背上的小乌龟最多，就会越成功。

P20 谷歌的商业模式里，其价格策略分为三种，对于终端用户来说是完全倒贴，对于内容制造者来说是倒贴外交分账，对广告商来说，谷歌则是按照服务的有效性收费。

P31 宝丽来公司的创始人兰德认为，企业家应该引领潮流，并且有责任去教育客户，告诉他们真正需要的是什么。因此，预判到市场的潜在需求对于企业家来说非常重要。

P37 虽然封闭的系统可以为用户提供一致和特定的服务，但是这样做意味着产品小众以及无法平台化，而且没有任何一家公司能够有足够的资源在四大平台同时发展。所以，苹果在个人电脑时代的挫败，让它在推出Ix产品时有限地开放了自己的体系。

P47 产品发展的三个阶段是功能、可靠性和便利性。

P49 技术最先进的解决方案未必是最好的解决方案。莱维特提出的“营销近视症”，指的是企业把主要精力放在开发产品上，而不是放在市场需要上，其结果是导致孤芳自赏，丧失市场，失去竞争力，最后导致破产。他的观点很犀利，但是他忽略了三个问题，首先，这些企业的既有资源和能力未必能够满足市场需求，其次，他们无法预测到未来的趋势，无法提前做准备，最后，大多数企业只能顺势而为，稍快或稍慢都会导致失败。

P52 有平台潜力的产品需要具备两个前提条件，第一，必须在整个应用生态系统中把持住一个关卡，承担一项必不可少的功能，其次，必须能够让第三方很容易地对接，并且在自己的乌龟壳上，继续打造更多“小乌龟”，以不断扩大应用体系。

P55 守护关卡有三种方式，首先是颠覆自己、创造新的平台，其次是不断改进延缓衰老，再次是通过专利诉讼保护平台，最后是利用用户行为习惯成为“默认设置”，提高转换成本。

P75 能够在一个关卡取得优势的公司分为两种，一种是已经垄断了其他关卡，正开始向另外一处关卡移动，另外一种公司则是因为自己在技术和经营方面的优势，顺利地发明了一个全新的通道把原关卡的霸主踢开，并取而代之。

P77 持续性创新是“量变”，破坏性创新则是革命性的“质变”。

P78 原来把持关卡的大公司之所以与“明日之星”失之交臂，不是因为本身官僚体系没有能力适应变化，也不是因为管理层的决策失误，恰恰是因为过去的成功蒙蔽了公司的眼睛。越是管理成熟的大公司，越是擅长倾听消费者的需求，以促进自身产品的持续性创新，而导致的后果就是在破坏性创新尚未成熟之际，这些客户反馈及市场调查，并不会发现主流客户对新技术的需求。

而且，公司越是管理完善，在为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，如此一来，在评估新项目前景时，通过决策获得投资的往往都是持久性创新，因为这样的决定，可以稳定获得高额的利润，而前景不明的破坏性创新在权衡利弊后却经常被排除掉。

P81 在最成功的时候，寻找退路。

P84 内容的特性有三个。首先是保值（版权），其次是具有弹性（可以适合不同媒介），再次是能帮助其他关卡增值（在盈利的同时帮助企业在其他关卡布局）。在硬件同质化和商品化的时候内容的优劣决定了一款产品的成功。

P89-92 但是内容能否获得成功很大程度上并非由质量决定，而是由运气决定的。因此，内容的不确定性是一个极大的“进入门槛”。同时，内容很难产生规模效应，并且，在没有其他关卡的支持，无法单独生存。

P94 面对变幻莫测的大势时，企业往往有三种选择，首先是以内部资源开拓新市场，其次将自己的一部分资源拿出来以专门研究新科技和新市场，第三是在新市场被他人开拓后立即跟进。其中，前两种策略就是经常提到的“蓝海策略”。

P95 “红海”就是有效市场假说的典范，但是“有效市场假说”并不总是成立的。

P97-99
最初引发暇士步流行的时尚达人们是无心插柳，而普及暇士步的设计师们做的则是有心栽花。所以，蓝海的开拓在很大程度上是随机的、误打误撞的。

这样一来我们就不难理解为什么大公司不愿意在新技术上付出大量的精力，因为任何一个破坏性创新的技术，在初期都更像是一个玩具而非一种经营模式，科技爱好者也许会觉得这一技术十分精致，但经营者却不知道如何用这些科技盈利，在经营者自己都不知所措的时候，客户自然更不愿意放弃既有的成熟技术去尝试风险更大的新技术。

而资本市场对大公司高速增长的要求，使得这些新技术的市场无法得到持续培养。

在市场慢慢成长的岁月中，先行者是没有优势的。但一旦市场培育成熟，“完美市场假说”又会出现，并且很快会把蓝海变成红海。任何时候，如果竞争者太多，竞争太过激烈的话，那么任何一个竞争者，都无法获取高额利润，即使其真能找到蓝海，从中获得的利益也是有限的。更让管理者头疼的是，与其竞争的不仅是同行，每个企业和上下游企业之间都是竞争的关系，而这也使得任何一家企业的获利空间都是有限的。

在这种情况下，很多企业选择放弃“蓝海”，并且接受自己身处“红海”这一事实。大公司往往在新的市场“大得能够引起他们兴趣”之前，都抱着观望态度。这并不代表这些公司就随遇而安。相反，“红海”中的已知因素让这个市场充满了确定性和明确的游戏规则，而在统一标准下引发的激烈竞争，则会激发那些最优秀公司的潜力，对于这些公司来说，管理大师迈克尔波特所谓的获得“持续性竞争优势”的三大绝招——成本优势，产品差异化以及产品焦点化，成为这些公司的目标和赖以生存的法宝，

P99 真正的进步都是“微创新”，而并非一步登天。

P102 每一次破坏性革新，都是每一家大公司必须学会面对的被动型“蓝海”。

P103-104 在红海战斗的公司面对的是“竞争风险”，去开拓蓝海的公司面对的则是“市场风险”，两者都不是万无一失的，但“市场风险”带来的回报，往往要远大于“竞争风险”所带来的回报。

乔布斯的出色之处在于他能够看到别人所不能看到的需求，从而创造新的趋势和新的游戏规则。苹果之所成功，就在于其不屑于满足既有的客户要求，而是创新了全新的、客户自己都未必了解的需求，从而引领了这种需求的趋势。

企业的利益分为两部分，其中一部分是绝对利益，即公司的利润，另外一部分则是相对利益，即公司的市场份额。

P105 大公司有两个优势，但这两个优势也是他们自身问题的所在。一是规模化，其二是固步自封，即只是在原有市场上不断地进行持续性创新。。

P106-107 大公司有足够的资源去满足客户的需求，但他们却往往不知道此类需求的存在。当我们认为大公司具有优势的时候，我们看到的往往是大公司的资源优势，但除了资源以外，“价值”和“过程”也是同样重要的，只是这两个决定因素没有资源这个因素那么明显而已。所谓“价值”，指的是一家公司的目的性，公司只有知道什么是重要的情况下，才会知道该怎么利用自己的资源。“过程”指的是公司利用资源的方法，有效的过程可以让有限的资源运用事半功倍。

和大公司相比，“价值”和“过程”往往是小公司的长处，由于大公司长期受到既有市场的洗脑，他们往往无法适应新兴市场，因此无法产生正确的价值观，没有正确的价值观大公司就无法设计合理的过程，这使得他们虽然有许多资源，却无法妥善利用。相比之下小公司虽然资源有限，但由于他们有正确的价值观，因此打造了合理的过程，从而可以弥补自己在资源方面的不足。

一家公司只要能够有足够的收益或资金投入就可以觅得相应资源，相比之下过程则是难以引入的，因为只有正确的价值观，才能确保制定正确的过程，而在大公司里，价值观往往是最难改变的。这也就是，那些有前途的小公司被大公司收购后，往往都会被湮没的原因。大公司过去的成功，使得他们无法去尊重新兴市场的价值观，因此即使他们引入了适当的过程，也很快会将其同化。

（小公司之所以寿命短，就是因为在为各种价值观进行试错，生存下来的先行者，是有"幸存者偏差"的）

P113 封闭的系统，意味着这一整个体系的完整性，同时也意味着可控性和安全性，对于音乐公司来说，itune这个系统可以保障他们安全出售音乐产品，这无疑是非常有吸引力的。苹果等于垄断了数字音乐的“基础设施支持”、“浏览支持”以及“内容选择”这三个关卡，音乐公司在被各个击破后只能分享“内容”的收益。

P117 开放就意味着放弃可控性，这虽然可以调动第三方的积极性，但也可能会出现第三方为所欲为造成失控的情况。

P119 从linux案例中我们可以看到，真正的开放是很难赢利的，微软和谷歌能够从开放的平台中挣到钱，其根本原因在于这两家公司都不是绝对的开放。从这个角度来讲，微软、谷歌和苹果之间的差距在于“度”的不同，微软和谷歌，都是开放多过封闭，苹果则是封闭多过开放，两者都不是绝对的开放或绝对的封闭。

在很大程度上，只有一个封闭的体系才适合搭建开放平台。

P123 如果说，苹果是封闭策略的正面教材，索尼就是封闭策略的反面教材。索尼的问题在于他们发挥了封闭系统在设计产品方面的优势，却没有发挥封闭系统内各款产品可以相辅相成的特点。

P131 谷歌的兴盛和脸谱的崛起都与人们分享信息的方式有关。

P133 “内容选择”提供的服务是帮助用户找到自己希望得到的内容，“内容”则本身就是被用户消费的，这两个关卡的功能是不同的，在很多时候甚至是相反的。最好的“内容选择”需要帮助用户尽快找到所需的“内容”，“内容”则希望用户停留的时间越长越好。

（这就是雅虎取代AOL，谷歌取代雅虎，而脸谱可能取代谷歌的原因。因为AOL提供的是基础设施和内容选择，而雅虎直接提供了内容，谷歌扩大了内容选择的范围，突破了雅虎的有限内容，而脸谱等于让自己取代了互联网，可能把谷歌踢出局。相对而言，GFW也是同样的思路。）

P144 报业巨头们相信，即便有搜索、社交等“内容选择”方面的工具，人们依然需要高端和专业的内容。如果自己不再通过这些“内容选择”平台而直接去接触客户，那么用户会愿意跳过“内容选择”关卡直奔“内容”。从这个意义上来说，报业巨头希望能够兼顾“内容选择”和“内容”这两个关卡。这一模式从根本上来说是复古的。

P151 社交网络并未能帮助我们打破150定律的这个数字上限，只不过可以更轻松地维护更多位于在这150个关系中更为疏远的关系而已。

P155-160 六度空间本身是一个伪理论，它不过是迎合了“王侯将相宁有种乎”的心理。关系有亲密和薄弱之别，光有薄弱关系而缺少能够跨越不同阶级的亲密关系，用六度空间理论去经营自己的人脉和事业，就必然会碰上障碍。

但是薄弱关系，如果使用得当也大有好处。

信息的传播和影响力是两个不同的层面。以广告为例，即“广而告之”和“潜移默化”。在传播信息方面，薄弱关系和亲密关系同样有效。然而信息并不等同于影响力，大多数人更容易被熟人而非薄弱关系所影响，想要妥善利用薄弱关系，我们必须区分两种关系之间的区别，以及两种关系不同的特性。

首先，社交时代，信息的传递方式不再是自上而下的，而是一种“平”的方式在传播。因此，过去铺天盖地的广告策略已经过时，而利用薄弱关系进行“平”传播拥有很高的费效比。同时，有节奏、有尺度、让网民“自发”参与、令其产生自我成就感的营销活动的效果会给好。

Twitter瀑布其实极为少见，那是因为人们犯了幸存者偏差（survivor bias）的错误。

潜移默化的过程难以量化，广告公司为达到这一目的而创造的手段可谓多种多样，但他们很难确定，其所作所为究竟取得了怎样的效果，因此，使得广告和市场营销逐渐衍生成为一门深奥的学问。

（其实，潜移默化完全能够体现在明星对追星族、意见领袖或权威对信徒的影响上，只是难以量化而已）

最近的研究发现，亲密关系在很多时候并不容易发挥潜移默化的功效。所谓物以类聚，这些人其实并没有在相互影响，如果他们获得了同样的信息，那么多半也会作出相近的决定。

P167-170 平台的基因，（也就是企业的文化和价值观。面对互联网，企业要勇于改变自己的基因）

在脸谱公司，所有的员工都可以自告奋勇成为管理层并且带领团队去解决问题，此时名义上的领袖会退居二线，更多的将自己打造成为一个平台，让每个员工借助这个“平台”去最大程度的发挥其才能。

在Morning Star，在摩天石的，每个人都可以作出决策，避免官僚体系的诸多弊端，比如一言堂，比如贪功和推卸责任。让人们可以畅所欲言，同时更愿意做决定并为之承担责任。要做到这一些公司管理层必须审视公司固有的管理政策的文化，必须有着明确的目标和透明的数据，及出现问题时相应的合理解决方法。

一言堂的管理体系下，不会有失控的可能，而虽然“群治”看上去很美，虽然“群众的智慧”可能是有效的，但这意味着公司的管理必然会相对失控，公司要为其付出巨大的代价，需要管理者付出更多的心血并克服对失控的恐惧。

P175 网络信息最大的问题来自于信息的传递，很多时候交流的双方是否互相信任是一个巨大的问题，同时，对传递信息的媒介的信任度也影响着对信息的信任度。

P183 PfizerWorks的创新之处在于其把同一岗位的责任分成了不同工种，不但工作可以分工，连工作的内容也可以分工。

对于大公司来说，必须要妥善利用“超专业”这个概念，用互联网的特性来打造自己独有的平台，做到集思广益。一方面，员工必须在自己擅长的领域“超级专业”，精益求精；同时，公司也要为员工提供一个“超越专业"的机会，发掘出员工在其他领域的潜能。

瑞辉的成功来自于公司本身的管理理念”超越专业“，所以才会将一个岗位分成不同工种，然后由不同的”超级专业“人才来根据他们的特长完成不同的任务。

P192 Freemium 免费增值

一个小平台，不能过于依赖一个大平台

P223 未来的霸主必须参与到跨平台竞争中才能继续生存这其中只有谷歌苹果脸谱和亚马逊，有机会教，他们的既有资源、竞争优势、定位策略以及执行能力将让他们成为未来的主宰。

P229-231 平台之外的平台——社会制度、法律制度、企业文化与制度

埃德蒙·伯克写道：“政治之艺术是如此的实际，其目的也如此的实际”，任何抽象的讨论都是毫无疑义的。“政策与自然权利无关，正是因为自然权利与政治无关，所以从抽象意义上去定义自然权利时，那些权利才更为清晰，然而这种抽象的完美性正是自然权利在现实生活中的弊端。

这种弊端的根源在于抽象原则完全不顾自然规律和客观事实。“形而上意义上的权利之涉足日常生活，如同日光照射浓雾之中，并因为折射的自然规律而改变其原先的直线轨迹，在如此复杂和实际的人心面前，谈论人类原始权利一事，必将遭遇各种折射和反射，以至于依照其原有的建议直线轨迹来讨论它们会变得莫名其妙。人性微妙异常，社会更是世界上最错综复杂的事物，因此人性及相关事务，并无简单解释或方向。”

法律之所以需要民众的支持及根本原因是因为监督的成本。没有能力去执行的法律就不成其为法律。

P233 元理念

法律是媒体下面的一个基础，经济学家保罗·罗默将这些基础平台称为元理念（meta-idea），它涵盖的概念包括专利系统、公共图书馆、普及教育制度，只有一个元理念健全的国家才能真正成为“知识型社会”。同理，如果没有基础平台支持，那么媒体无法安稳地发展。像法律这样的基础平台，还有好多，他们没有科技平台那么醒目，但如果没有这些基础平台是不可能有科技平台的。

一家公司即便不去考虑法律等深层次平台的平台，也需要考虑企业文化等四大关卡之外的平台。

平台，不仅仅是商业模式

旧居 2014-10-27 4

为了写论文，没少看有关平台经济学和平台理论的书籍论文。不过颠来倒去都是以双边或多边市场理论为核心，即用补贴或免费的形式以平台一端的规模发展拉动另一端规模发展的商业模式，无论展会、信用卡、电信、电商，都是如此的格局。

但是，本书的作者没有局限于传统平台理论的既有学术框架、单纯从营销角度分析个别企业的商业模式，而是立足于整个互联网生态体系、从四大环节入手来分析不同平台本身的变迁和平台之间的竞争。同时，还运用了平台观念来认识微观层次上的公司治理与企业管理架构。其引述的案例分析中汲取了众多学科的研究成果，视野之开阔着实令人耳目一新。尽管，本书的写作不符合学术理论范式的写作规则，没有能够进行理论体系化梳理和量化研究，只是商业通俗读物，但是它全新的“平台”观念，确实值得深入思考。

可惜的是，本书的写作过于通俗化而没有引起学界的注意，又缺乏必要的市场宣传，没能得到业界的反馈。另外，没有给出参考书目，不知道有多少观点是作者原创，哪些是借鉴的，也是一个遗憾。

以下是摘录的笔记

【摘录】

平台四大关卡——基础设施支持。浏览支持。内容选择。内容。
企业的四大能力——既有资源、竞争优势、定位策略以及执行能力

P11 四大关卡——基础设施支持。浏览支持。内容选择。内容。
四大关卡是相辅相成、缺一不可的，只有这四大关卡同时到位后，一个全新和独立存在的生态系统才能形成。任何生态系统都不是一成不变的，随着时间的推移、科技的发展，新的关卡会不断出现，一个被垄断的关卡将使得新的平台不断形成，生态系统也会不断更迭。

P12 创造性破坏（熊彼特 creative destruction）与破坏性创新（麦肯纳利 desruptive innovation）
熊彼特曾指出，动态失衡是健康经济的常态，古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置是错误的。

P13 信息传播的每一次革新都需要经历同样的过程。首先，是一种全新的科技传播途径，其次，人们需要懂得如何去利用科技和习惯利用全新的信息传播方式，

P18 一个由不同平台建立起的生态系统，和普通产品的发展途径是不同的。平台的特别之处在于，它需要通过一个外部生态系统，来完成产品或服务的创新，共同维系生态系统的繁荣。这意味着哪只大乌龟能够垄断途径，并且背上的小乌龟最多，就会越成功。

P20 谷歌的商业模式里，其价格策略分为三种，对于终端用户来说是完全倒贴，对于内容制造者来说是倒贴外交分账，对广告商来说，谷歌则是按照服务的有效性收费。

P31 宝丽来公司的创始人兰德认为，企业家应该引领潮流，并且有责任去教育客户，告诉他们真正需要的是什么。因此，预判到市场的潜在需求对于企业家来说非常重要。

P37 虽然封闭的系统可以为用户提供一致和特定的服务，但是这样做意味着产品小众以及无法平台化，而且没有任何一家公司能够有足够的资源在四大平台同时发展。所以，苹果在个人电脑时代的挫败，让它在推出Ix产品时有限地开放了自己的体系。

P47 产品发展的三个阶段是功能、可靠性和便利性。

P49 技术最先进的解决方案未必是最好的解决方案。莱维特提出的“营销近视症”，指的是企业把主要精力放在开发产品上，而不是放在市场需要上，其结果是导致孤芳自赏，丧失市场，失去竞争力，最后导致破产。他的观点很犀利，但是他忽略了三个问题，首先，这些企业的既有资源和能力未必能够满足市场需求，其次，他们无法预测到未来的趋势，无法提前做准备，最后，大多数企业只能顺势而为，稍快或稍慢都会导致失败。

P52 有平台潜力的产品需要具备两个前提条件，第一，必须在整个应用生态系统中把持住一个关卡，承担一项必不可少的功能，其次，必须能够让第三方很容易地对接，并且在自己的乌龟壳上，继续打造更多“小乌龟”，以不断扩大应用体系。

P55 守护关卡有三种方式，首先是颠覆自己、创造新的平台，其次是不断改进延缓衰老，再次是通过专利诉讼保护平台，最后是利用用户行为习惯成为“默认设置”，提高转换成本。

P75 能够在一个关卡取得优势的公司分为两种，一种是已经垄断了其他关卡，正开始向另外一处关卡移动，另外一种公司则是因为自己在技术和经营方面的优势，顺利地发明了一个全新的通道把原关卡的霸主踢开，并取而代之。

P77 持续性创新是“量变”，破坏性创新则是革命性的“质变”。

P78 原来把持关卡的大公司之所以与“明日之星”失之交臂，不是因为本身官僚体系没有能力适应变化，也不是因为管理层的决策失误，恰恰是因为过去的成功蒙蔽了公司的眼睛。越是管理成熟的大公司，越是擅长倾听消费者的需求，以促进自身产品的持续性创新，而导致的后果就是在破坏性创新尚未成熟之际，这些客户反馈及市场调查，并不会发现主流客户对新技术的需求。

而且，公司越是管理完善，在为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，如此一来，在评估新项目前景时，通过决策获得投资的往往都是持久性创新，因为这样的决定，可以稳定获得高额的利润，而前景不明的破坏性创新在权衡利弊后却经常被排除掉。

P81 在最成功的时候，寻找退路。

P84 内容的特性有三个。首先是保值（版权），其次是具有弹性（可以适合不同媒介），再次是能帮助其他关卡增值（在盈利的同时帮助企业在其他关卡布局）。在硬件同质化和商品化的时候内容的优劣决定了一款产品的成功。

P89-92 但是内容能否获得成功很大程度上并非由质量决定，而是由运气决定的。因此，内容的不确定性是一个极大的“进入门槛”。同时，内容很难产生规模效应，并且，在没有其他关卡的支持，无法单独生存。

P94 面对变幻莫测的大势时，企业往往有三种选择，首先是以内部资源开拓新市场，其次将自己的一部分资源拿出来以专门研究新科技和新市场，第三是在新市场被他人开拓后立即跟进。其中，前两种策略就是经常提到的“蓝海策略”。

P95 “红海”就是有效市场假说的典范，但是“有效市场假说”并不总是成立的。

P97-99
最初引发暇士步流行的时尚达人们是无心插柳，而普及暇士步的设计师们做的则是有心栽花。所以，蓝海的开拓在很大程度上是随机的、误打误撞的。

这样一来我们就不难理解为什么大公司不愿意在新技术上付出大量的精力，因为任何一个破坏性创新的技术，在初期都更像是一个玩具而非一种经营模式，科技爱好者也许会觉得这一技术十分精致，但经营者却不知道如何用这些科技盈利，在经营者自己都不知所措的时候，客户自然更不愿意放弃既有的成熟技术去尝试风险更大的新技术。

而资本市场对大公司高速增长的要求，使得这些新技术的市场无法得到持续培养。

在市场慢慢成长的岁月中，先行者是没有优势的。但一旦市场培育成熟，“完美市场假说”又会出现，并且很快会把蓝海变成红海。任何时候，如果竞争者太多，竞争太过激烈的话，那么任何一个竞争者，都无法获取高额利润，即使其真能找到蓝海，从中获得的利益也是有限的。更让管理者头疼的是，与其竞争的不仅是同行，每个企业和上下游企业之间都是竞争的关系，而这也使得任何一家企业的获利空间都是有限的。

在这种情况下，很多企业选择放弃“蓝海”，并且接受自己身处“红海”这一事实。大公司往往在新的市场“大得能够引起他们兴趣”之前，都抱着观望态度。这并不代表这些公司就随遇而安。相反，“红海”中的已知因素让这个市场充满了确定性和明确的游戏规则，而在统一标准下引发的激烈竞争，则会激发那些最优秀公司的潜力，对于这些公司来说，管理大师迈克尔波特所谓的获得“持续性竞争优势”的三大绝招——成本优势，产品差异化以及产品焦点化，成为这些公司的目标和赖以生存的法宝，

P99 真正的进步都是“微创新”，而并非一步登天。

P102 每一次破坏性革新，都是每一家大公司必须学会面对的被动型“蓝海”。

P103-104 在红海战斗的公司面对的是“竞争风险”，去开拓蓝海的公司面对的则是“市场风险”，两者都不是万无一失的，但“市场风险”带来的回报，往往要远大于“竞争风险”所带来的回报。

乔布斯的出色之处在于他能够看到别人所不能看到的需求，从而创造新的趋势和新的游戏规则。苹果之所成功，就在于其不屑于满足既有的客户要求，而是创新了全新的、客户自己都未必了解的需求，从而引领了这种需求的趋势。

企业的利益分为两部分，其中一部分是绝对利益，即公司的利润，另外一部分则是相对利益，即公司的市场份额。

P105 大公司有两个优势，但这两个优势也是他们自身问题的所在。一是规模化，其二是固步自封，即只是在原有市场上不断地进行持续性创新。。

P106-107 大公司有足够的资源去满足客户的需求，但他们却往往不知道此类需求的存在。当我们认为大公司具有优势的时候，我们看到的往往是大公司的资源优势，但除了资源以外，“价值”和“过程”也是同样重要的，只是这两个决定因素没有资源这个因素那么明显而已。所谓“价值”，指的是一家公司的目的性，公司只有知道什么是重要的情况下，才会知道该怎么利用自己的资源。“过程”指的是公司利用资源的方法，有效的过程可以让有限的资源运用事半功倍。

和大公司相比，“价值”和“过程”往往是小公司的长处，由于大公司长期受到既有市场的洗脑，他们往往无法适应新兴市场，因此无法产生正确的价值观，没有正确的价值观大公司就无法设计合理的过程，这使得他们虽然有许多资源，却无法妥善利用。相比之下小公司虽然资源有限，但由于他们有正确的价值观，因此打造了合理的过程，从而可以弥补自己在资源方面的不足。

一家公司只要能够有足够的收益或资金投入就可以觅得相应资源，相比之下过程则是难以引入的，因为只有正确的价值观，才能确保制定正确的过程，而在大公司里，价值观往往是最难改变的。这也就是，那些有前途的小公司被大公司收购后，往往都会被湮没的原因。大公司过去的成功，使得他们无法去尊重新兴市场的价值观，因此即使他们引入了适当的过程，也很快会将其同化。

（小公司之所以寿命短，就是因为在为各种价值观进行试错，生存下来的先行者，是有"幸存者偏差"的）

P113 封闭的系统，意味着这一整个体系的完整性，同时也意味着可控性和安全性，对于音乐公司来说，itune这个系统可以保障他们安全出售音乐产品，这无疑是非常有吸引力的。苹果等于垄断了数字音乐的“基础设施支持”、“浏览支持”以及“内容选择”这三个关卡，音乐公司在被各个击破后只能分享“内容”的收益。

P117 开放就意味着放弃可控性，这虽然可以调动第三方的积极性，但也可能会出现第三方为所欲为造成失控的情况。

P119 从linux案例中我们可以看到，真正的开放是很难赢利的，微软和谷歌能够从开放的平台中挣到钱，其根本原因在于这两家公司都不是绝对的开放。从这个角度来讲，微软、谷歌和苹果之间的差距在于“度”的不同，微软和谷歌，都是开放多过封闭，苹果则是封闭多过开放，两者都不是绝对的开放或绝对的封闭。

在很大程度上，只有一个封闭的体系才适合搭建开放平台。

P123 如果说，苹果是封闭策略的正面教材，索尼就是封闭策略的反面教材。索尼的问题在于他们发挥了封闭系统在设计产品方面的优势，却没有发挥封闭系统内各款产品可以相辅相成的特点。

P131 谷歌的兴盛和脸谱的崛起都与人们分享信息的方式有关。

P133 “内容选择”提供的服务是帮助用户找到自己希望得到的内容，“内容”则本身就是被用户消费的，这两个关卡的功能是不同的，在很多时候甚至是相反的。最好的“内容选择”需要帮助用户尽快找到所需的“内容”，“内容”则希望用户停留的时间越长越好。

（这就是雅虎取代AOL，谷歌取代雅虎，而脸谱可能取代谷歌的原因。因为AOL提供的是基础设施和内容选择，而雅虎直接提供了内容，谷歌扩大了内容选择的范围，突破了雅虎的有限内容，而脸谱等于让自己取代了互联网，可能把谷歌踢出局。相对而言，GFW也是同样的思路。）

P144 报业巨头们相信，即便有搜索、社交等“内容选择”方面的工具，人们依然需要高端和专业的内容。如果自己不再通过这些“内容选择”平台而直接去接触客户，那么用户会愿意跳过“内容选择”关卡直奔“内容”。从这个意义上来说，报业巨头希望能够兼顾“内容选择”和“内容”这两个关卡。这一模式从根本上来说是复古的。

P151 社交网络并未能帮助我们打破150定律的这个数字上限，只不过可以更轻松地维护更多位于在这150个关系中更为疏远的关系而已。

P155-160 六度空间本身是一个伪理论，它不过是迎合了“王侯将相宁有种乎”的心理。关系有亲密和薄弱之别，光有薄弱关系而缺少能够跨越不同阶级的亲密关系，用六度空间理论去经营自己的人脉和事业，就必然会碰上障碍。

但是薄弱关系，如果使用得当也大有好处。

信息的传播和影响力是两个不同的层面。以广告为例，即“广而告之”和“潜移默化”。在传播信息方面，薄弱关系和亲密关系同样有效。然而信息并不等同于影响力，大多数人更容易被熟人而非薄弱关系所影响，想要妥善利用薄弱关系，我们必须区分两种关系之间的区别，以及两种关系不同的特性。

首先，社交时代，信息的传递方式不再是自上而下的，而是一种“平”的方式在传播。因此，过去铺天盖地的广告策略已经过时，而利用薄弱关系进行“平”传播拥有很高的费效比。同时，有节奏、有尺度、让网民“自发”参与、令其产生自我成就感的营销活动的效果会给好。

Twitter瀑布其实极为少见，那是因为人们犯了幸存者偏差（survivor bias）的错误。

潜移默化的过程难以量化，广告公司为达到这一目的而创造的手段可谓多种多样，但他们很难确定，其所作所为究竟取得了怎样的效果，因此，使得广告和市场营销逐渐衍生成为一门深奥的学问。

（其实，潜移默化完全能够体现在明星对追星族、意见领袖或权威对信徒的影响上，只是难以量化而已）

最近的研究发现，亲密关系在很多时候并不容易发挥潜移默化的功效。所谓物以类聚，这些人其实并没有在相互影响，如果他们获得了同样的信息，那么多半也会作出相近的决定。

P167-170 平台的基因，（也就是企业的文化和价值观。面对互联网，企业要勇于改变自己的基因）

在脸谱公司，所有的员工都可以自告奋勇成为管理层并且带领团队去解决问题，此时名义上的领袖会退居二线，更多的将自己打造成为一个平台，让每个员工借助这个“平台”去最大程度的发挥其才能。

在Morning Star，在摩天石的，每个人都可以作出决策，避免官僚体系的诸多弊端，比如一言堂，比如贪功和推卸责任。让人们可以畅所欲言，同时更愿意做决定并为之承担责任。要做到这一些公司管理层必须审视公司固有的管理政策的文化，必须有着明确的目标和透明的数据，及出现问题时相应的合理解决方法。

一言堂的管理体系下，不会有失控的可能，而虽然“群治”看上去很美，虽然“群众的智慧”可能是有效的，但这意味着公司的管理必然会相对失控，公司要为其付出巨大的代价，需要管理者付出更多的心血并克服对失控的恐惧。

P175 网络信息最大的问题来自于信息的传递，很多时候交流的双方是否互相信任是一个巨大的问题，同时，对传递信息的媒介的信任度也影响着对信息的信任度。

P183 PfizerWorks的创新之处在于其把同一岗位的责任分成了不同工种，不但工作可以分工，连工作的内容也可以分工。

对于大公司来说，必须要妥善利用“超专业”这个概念，用互联网的特性来打造自己独有的平台，做到集思广益。一方面，员工必须在自己擅长的领域“超级专业”，精益求精；同时，公司也要为员工提供一个“超越专业"的机会，发掘出员工在其他领域的潜能。

瑞辉的成功来自于公司本身的管理理念”超越专业“，所以才会将一个岗位分成不同工种，然后由不同的”超级专业“人才来根据他们的特长完成不同的任务。

P192 Freemium 免费增值

一个小平台，不能过于依赖一个大平台

P223 未来的霸主必须参与到跨平台竞争中才能继续生存这其中只有谷歌苹果脸谱和亚马逊，有机会教，他们的既有资源、竞争优势、定位策略以及执行能力将让他们成为未来的主宰。

P229-231 平台之外的平台——社会制度、法律制度、企业文化与制度

埃德蒙·伯克写道：“政治之艺术是如此的实际，其目的也如此的实际”，任何抽象的讨论都是毫无疑义的。“政策与自然权利无关，正是因为自然权利与政治无关，所以从抽象意义上去定义自然权利时，那些权利才更为清晰，然而这种抽象的完美性正是自然权利在现实生活中的弊端。

这种弊端的根源在于抽象原则完全不顾自然规律和客观事实。“形而上意义上的权利之涉足日常生活，如同日光照射浓雾之中，并因为折射的自然规律而改变其原先的直线轨迹，在如此复杂和实际的人心面前，谈论人类原始权利一事，必将遭遇各种折射和反射，以至于依照其原有的建议直线轨迹来讨论它们会变得莫名其妙。人性微妙异常，社会更是世界上最错综复杂的事物，因此人性及相关事务，并无简单解释或方向。”

法律之所以需要民众的支持及根本原因是因为监督的成本。没有能力去执行的法律就不成其为法律。

P233 元理念

法律是媒体下面的一个基础，经济学家保罗·罗默将这些基础平台称为元理念（meta-idea），它涵盖的概念包括专利系统、公共图书馆、普及教育制度，只有一个元理念健全的国家才能真正成为“知识型社会”。同理，如果没有基础平台支持，那么媒体无法安稳地发展。像法律这样的基础平台，还有好多，他们没有科技平台那么醒目，但如果没有这些基础平台是不可能有科技平台的。

一家公司即便不去考虑法律等深层次平台的平台，也需要考虑企业文化等四大关卡之外的平台。

平台以及平台思维

无奇不梦 2015-10-03 0

对于平台的结构，可以分为四个关卡：
“基础设施支持”：硬件、网络--电脑制造商、电信
“浏览支持”：浏览器、视窗系统--谷歌、windows、iMac
“内容选择”：网站、搜索--谷歌、百度、门户网站
“内容”：信息
四大关卡必须同时合力，方能形成一个完善的生态系统

那么，平台是什么？平台就是把守住了通往某个关卡的某个关卡，并赢得受众的亲睐。
黑莓手机通过打造适合人们使用的手机到最后被苹果的iPhone和APP store联手击溃的故事，说明了平台必须是垄断了四大关卡中的一个。第一次对决中，是iPhone与多款黑莓之战，但在应用商店这个因素的作用下，黑莓的多功能优势被无限弱化，最终不敌苹果；第二次对决，黑莓推出网上商店，但依旧是软硬一体，只能是工具层面，面对已经半开放的平台层次的APPstore，依旧不敌；第三次，playbook对战iPad，功能上完败。
苹果在这场仗中，iPhone垄断了“浏览支持”而赢得战争，并延伸到了“内容”和“内容选择”（APPstore），主要原因有：1、面向广大普通消费者，市场庞大；2、半开放的体系，丰富了内容，巩固了“浏览支持”的地位，APPstore最关键的是把握住了“内容选择”这一关卡；3、与第三方开发者三七分成，吸引开发人员。
那么成为平台的前提是什么？1、把持一个关卡；2、与第三方对接，产生网络效应。
打造平台的难点：一款产品，首先自身的质量要出色和功能也要符合需求，其提供的服务也必须便利且可靠，而且还要有天时地利人和。符合大环境的需要才有可能成为人们的首选。而在这些成功的产品中，只有那些【垄断】了某一关卡并且可以不断衍生“小乌龟”的产品才能成为平台。即便如此，还要应对两个问题，一个是科技的不断发展极有可能让你的【垄断】失效，另一个就是既得利益者（老公司）设下的重重阻碍（专利诉讼）。
假设你的产品本身质量达标，那么要如何才能击败自己的竞争者呢？
随着科技发展，“基础设施支持”发生了变化进而影响了“浏览支持”，netflix抓住这一变化，成功击败百视达这一昔日“浏览支持”守关者，之后在“浏览支持”和“内容”上与更多竞争者产生利益冲突，在这种过独木桥的难题的形势下，要想击败竞争者，netflix只好，在独木桥两岸设置足以让过客留步的设施，又或者选择打造其他的交通工具，在“内容”上则制作原创内容。
至于如何守业，内容才是保持公司细水长流的终极关卡。
很多大公司之所以很难涉足潜在市场，问题在于大公司规模化，哪怕很小的失误都可能被放大，另一个问题就是“固步自封”，满足于眼下的高利润和竞争优势；就如索罗斯所说的，他们陷入了肥沃误区（因为一块地曾经肥沃，所以人们认为那里会一直肥沃下去，而且认为没有其他的土地是同样肥沃甚至是更加肥沃。）最终在转型时很难做出准确的判断。这里面涉及的根本问题在于，大公司只有在直到什么是重要的情况下，才会知道该怎么利用自己的资源，也就是正确的“价值观”（价值：指的是一家公司的目的性），由于没有正确的价值，自然无法设计合理的“过程”（公司利用资源的方法），再多的资源也会无用武之地，甚至虚耗。
关于开放还是封闭的问题，很大程度上，只有封闭的体系才适合搭建开放平台；最终要考虑可控性和盈利机会。但除了做出选择，后面的执行也是最为关键的。
面对平台的兴衰，收购合作或者出手拦截是个十分慎重的问题。
关于社交网络营销，亲密关系可以做到潜移默化（传统广告：广而告之与潜移默化），但关系薄弱则只能达到潜移默化。
facebook在管理上采用平台的理念进行管理，名义上的管理就是一个平台，团队里的每个人都可以借用这个平台让自己的才能得到最大的发挥。freemium模式的颠覆性商业模式。云计算的未来。

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