纸上谈兵聊创业——《MBA教不了单位创富课》读书笔记

2014-12-04

一、念想

首先要有创业的念想。没有这个念想，其它都无从谈起。这里的创业不是工作之外的兼职、不是找不到工作或当前工作不满意做不好而不得已选择，而是目的明确全身心投入的事业。

在确定自己是否要创业之前，要先弄清楚自己到底想要什么?平安喜乐、自我实现、名利财富、自由的渴望，还是更好的回报社会?这些不能直接帮助自己成功，但却是绝境时能唯一支撑自己坚持下去的信念。（作者要想的是“追逐心灵自由华彩有趣的一生”。）

弄清楚自己想要什么，然后要确定是否一定要通过创业才能实现?如果有其他路径，那是否还会选择自己创业？这就需要认清关于创业的几个基本事实:

⒈不是谁都适合创业。

创业需要竞争，是否喜欢竞争由睾酮决定；竞争时的表现由多巴胺的多寡决定，而多巴胺的多少取决于COMT基因产生的是快酶还是慢酶。所以自己是否喜好竞争，是否适合创业是由基因决定的。

2.创业失败的几率极高。

这里不深究具体数据，但有一点要清楚，不要用成功案例给自己打鸡血，一个成功案例的背后有九十个以上的失败案例。未思成，先思败。成功不可复制，失败的教训却可以规避。

3.创业一点都不美好。

别艳羡“振臂一呼，钞票滚滚”的潇洒，所谓“激情燃烧的岁月”，更多是事后“加料回忆”、“滤镜美化”。

真实的商业，是枯燥而乏味的，具体操作起来琐碎、麻烦、重复，尤其是对创业者内心的煎熬，有时是对自身人性的考验。真正白手起家创过业的都知道“未长夜痛苦者，不足与语人生”。

4.有钱≠有趣

不但不等于有趣，也不等于精彩、不等于幸福，甚至不等于成功。不懂得这些之间的分野，赚再多，也是个奴隶——自我囚禁。越早释放自己的人，放松心态，反而越能赚到钱。

认清了以上事实，仍坚持自己要创业的，就可以着手准备了。

二、准备

准备什么呢？准备创业所需的资源。什么是资源呢？人脉、技术、资金、经验、知识?

对于多数年轻人，自己拥有的这些资源，其实根本不值一提。就是说自己所谓的这些资源，在真正创业的时候就会发现，竞争力其实很弱，对创业起到的作用微乎其微。

唯有自己的勤奋、悟性、灵感、自信、激情，才是真正的资源和优势。其中最为重要的，就是创业激情。没有激情，再多的钱、再多的经验、再多的人脉，企业终究是难以成功的。

如果一直激情饱满，能将其它资源进行有效的整合，成功的概率是很大的。

这里要特别说下“自信”，因为自信跟自满、自傲、自负之间只是一念之差。要时时自省之。

在其它条件未成熟时的蛰伏期要“善护念”——小火烧雄心，不使其熄灭。埋头做人，低调忍耐，勤勤恳恳，暗自聚集资源。

当老板前，给人打工是练习，可练习都不在状态的话，凭什么就能创业成功?所以任何时候都要强度视野、高度、格局，不要画地为牢，自己设限。认为自己终究有一天会当老板的话，就要在打工时，具备老板的心态，学习老板的视野，处处为老板着想，把老板的事情当自己的事业做。多做多学多付出，就是别抱怨，如果现在老板过于不像话，走人就是。自己能力上学，好老板、成功的老板、可学习的老板多得是。

这个阶段打工就是一个“聚功”的过程，口诀就是“假如我是老板……”，唯一要计较的是公司能不能让自己学习、锻炼、成就一身武功，其它的都是瞎掰扯淡。

创业者普遍担心的资金问题，其实倒不是最大的问题。创业资金5万和150万，对于一个懵懵懂懂的初次创业者来说，毫无区别。假如都倒闭，存活的时间上也差不多。第一次创业，跌跟头的比例很大。启动资金少一点，失败了心理打击也不会那么大，学到的东西倒差不多。

有时间学一些基本的经济学常识、财务知识、哪怕多看一些商业案例心理学著作在以后都大有裨益。起码要知道什么是“净资产收益率”、“利润率”、“资产周转率”、“变动成本”、“固定成本”、“贡献利润”、“盈亏平衡点”、“杠杆率”，重要的是知道怎么提高收益率。（这些我也不懂。）

所以不要怨天怨天尤人说生意难做、竞争激烈、没有机会，说这些话得时候扪心自问，自己做了哪些准备，做了哪些努力。

三、存在

有创业的念想，做了创业的准备。接下来该到实施阶段。

第一步应该是确定创富目标。

这个目标要靠谱，别一想到创业就想着成为下一个马云、马化腾、盖茨、扎克伯格。志向立的太高，没太多好处。离梦想太远，就不真实，感觉不到半点靠近，容易受挫。目标订的太低，容易懈怠，定个几十万的目标，还不如好好上班当个白领或学个手艺干个蓝领，还轻松些。

1000万是个靠谱的目标。北京的生活，5000万左右人民币打底，差不多可以收手不干活、不投资了。可以适度地、谨慎地、优哉游哉过日子。1000万，买套大点的房，买辆好点的车，一算紧迫感就又来了，这样一看1000万只是个底线。（作者说的是06年北京的标准，时间地点不同，可适度调整。）

1000万不是个大数字，赚这点钱不像想象中那么难，只要肯努力，脑子转得快，有点小运气，往往不知不觉三四年或更快，就有可能赚到。有了1000万，还不至于让人丧尸斗志、游手好闲，只是人生会更淡定，进而过渡到更高的境界。

有了目标，第二步应该是挑选行当。

挑选行当，不能看啥热，看干啥的人多，自己就扑上去干。看见别人赚钱，你再上就已经晚了。要搞清楚自己“可做”、“能做”与“想做”的都有什么，然后找到其中的交汇点，这才是真正创业实践的第一步。

考察交汇点是否真适合的关键点是“增长率”。挑选行当，一定要考虑未来的成长性，或者说未来可能达到的增长率。

太多的人，一说创业就想开个小饭馆或弄个水果摊。这个养家糊口可能够了，但赚1000万几乎不可能。增长率太低。连锁加盟是个办法，但对管理水平要求太高，干好了能赚一个亿，干不好一下赔回原形。所以不是目标1000万人士的好选择。

选行当时还要注意不能完全凭自己兴趣喜好来，更不能因好面子而错失良机。要知道“机会成本”，选了不赚钱或赚钱少的，可能就错过了真正赚钱的。

有了目标，选了行当，那第三步就可以评估一下自己的能力水平，考虑是否该找个合作伙伴。

这个没有标准答案。不找搭档，90％的可能因为能力不足而失败；找搭档，90％的可能因为“分赃不均”而拆伙失败……

要明白为什么要找创业伙伴?为人还是为钱?为钱的话，合伙人是否一定要参与经营?为人的话，还有没有替代人选?

把这些问题想明白，还确定要找个合作伙伴的话，最好能找个互补的搭档。

人不是神，再厉害的人不可能性格能力面面俱到，都是各有侧重。而企业的“领导者”和“管理者”存在内力互斥的因素。

“领导”，最重要的是“复杂问题简单化”。一个需要具有视野高度的“领导”，需要把万千景象收罗眼底，能够从无数纷纷杂杂的事务中，一眼透过现象看本质，马上挑出重点，理出先后次序……这就是“化繁为简”的功力。

“管理”，急需要把“简单问题复杂化”。需要把大问题拆解成小问题，把大方向分散成小细节。企业大部分时间，都是在干“小事”，但这些小事加起来，就是运营效果，这些小事如何细分，如何跟进，则是“化简为繁”的功力。

所以有个好搭档，互相弥补一下，成功的概率会高很多。

有了合伙人，那么该如何跟合伙人合作?

有的时候最大的成本耗费，不是来自人力，不是来自物料，而是来自决策。合伙人如果在一件事上各执一端，延误机会；或者本来再挺一挺就能迎来转机的，却不得不放弃。——生意好做，伙计难掰。

所以合伙人之间，开始就要用协议持股的形式确立一个最终仲裁者，也就是遇到冲突最终拍板的人。不要担心“独裁”，国家是每个人的，需要民主。公司是个别人的，需要效率。确定一个核心领导，这是“硬件”。

另外合伙人之间要有“同理心”，懂得换位思考、妥协让步，保持无缝沟通。这样除了本质上的人品问题，大部分冲突都可以解决。

合伙人定下之后，就该搭台子招人用人了。

对于没有多少预算的小企业主，或打算创业的兄弟，在招一些重要岗位如营销总监、财务经理时，最好还是认真谨慎点。这些岗位宁缺毋“烂”。考察一个人无非想知道两点:“德”与“才”，即性格测试和专业考评。

专业考评最好找个专业懂行的把把关。性格测试，也不能单凭个人喜好或细枝末节来判断，最好是所依据。最有效率成本最低的方式，就是买一套专业人才测评软件，保险起见，多研究研究老外的心理学研究成果，灵活运用。

招到人，就要用人。用时把握四个基本原则:

●善意的；

●宽容的；

●强硬的；

●简单明了的。

做到这四点，既不会有“多年媳妇熬成婆”对员工可劲压榨的变态心理，也不会有把员工当爷供着，生怕一句话不对，甩手走人，最后被员工逼死。

当老板不易，尤其初创企业，真是如履薄冰，步步惊心。

创业后，第一要义就是要活下来。对于创业者来说，现金流永远是第一重要。

要想保证现金流，无非开源节流，一靠省，二靠赚。

省，不是说要像个守财奴，锱铢必较。而是一定要学会区分“策略性成本”与“非策略性成本”。“策略性成本”就是符合公司“核心竞争链”的投入，好钢要用到刀刃上，“省一块就相当于赚一块”，对待非策略性成本要像对杀父仇人般痛恨。什么是“非策略性成本”?用“奥卡姆剃刀原则”来剔除，留下能让企业存活的必要条件，其它都是企业初创时期可忽略或暂缓的。

省钱只是手段，不是目的，要把省下来的钱大大方方投资出去，投到策略性成本上去赚取更多的利润。生意人的本分就是赚钱，企业就是多多赚钱，不赚钱的企业是不道德的。

初创时期，什么能赚出维持运作的现金流，就先干什么。创业往往是“眼中看到了A,真干时成了B,干着干着居然变成了C,结果最终赚到钱还是靠了D”。重要的是要有腾挪空间，千万别被套牢套死。最好保持跳跃性增长，因为业务的增长，有很多模式和思路，可以上下游整合，可以品牌延伸，可以横向收购，或者可以开发新产品、新服务、新领域提升……不同企业，方法太多。

小资金创业，可以打游击，甚至鼓励打游击。但是打游击时必须存着“建立根据地”的心态和嗅觉，要清楚企业核心能力的培养永远都是核心问题。不能乱枪打鸟，最后打成了流窜犯。要学会如何建立自己的井冈山，筑起城墙、架起机枪:挖掘竞争战略、锻炼运营能力、提高运营效率、强悍团队建设……

小资金创业，不要依赖“调研”、“设计”、“沙盘推演”。没经过系统训练的人，不可能经过苛刻的数据分析得出贴近事实的结论。

调研——最起码的底线，就是不带主观色彩，不加主观判断，完全靠大量数据采集和数学模型来得出结论，这种调研有着非常专业的模式。而自己跑市场，四处乱听听，乱问问。这根本不是调研，是不自觉的寻找支持自己逻辑正确的证据。（这句话默写一百遍。）

要通过专业的调研得到贴近事实的结论，有三关要过:

●数据采集关。记住数据采集就是烧钱，小公司烧不起。

●数学模型关。采集来的数据，没有合理科学的数学模型来计算验证，就屁用不顶。

●自身心智关。有六个常见的心理陷阱要规避:

①先入为主陷阱；

②维持现状陷阱；

③顾惜已付成本陷阱；

④肯定证据陷阱；

⑤框架陷阱；

⑥估计与预测的各种陷阱。

过不了这三关，调研什么的就是扯淡。那没有调研，怎么办？

刚开始创业，一没资金二没经验，只能靠想象力和直觉。对个人创业者而言，分析太多反而误事，反而靠直觉，更容易成功。

企业家的一个特质，就是能依靠“下意识能力”，不那么凭逻辑给出判断。（但是这种能力往往是建立在长期训练和丰富经验的基础上的。）企业既不可能完全精心设计战略，也不能完全听从天命安排。战略的形成，往往是通常事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果。这是一个顺势而为动态学习调试的过程，这一过程就是战略手艺化的过程。

企业初创，要有战略意识，但是要把战略落到实处，指导运营实践，还有很长的路要走。从“取势、优道、明术”（分别对应产业链、价值链、竞争链，下篇再写）的角度来说，现在还只能尽量“明术”——提高竞争力。

“没有一个企业，能为所有客户提供所有价值”。明白这个理论，就知道在各个行业都有机会。但是作为创业者，要明白自己为客户提供的是什么“价值”，提供的“价值”越窄、越精确，就越容易获得成功。这就是“压强原理”——增大压强，除了增大压力之外，还可以缩小受力面积。别看我力量不大、实力不强，但我服务的人群极小、极准确，压强算下来非常之大。在操作策略中，再辅以一些基于心理学原理的技巧（这些可参阅《影响力》一书），打开局面应该不难。

这时还牵扯到企业内部管理。企业初创，所有一切都不如业务增长重要，不如现金流重要，不如提高效率重要。至于现代企业制度、企业文化都不必太介意，没有就没有、不完善就不完善。

没什么意外的话，这个阶段创始人应该是企业里综合实力最强的，因为没钱请比自己强的。所以这时战略上宜专制，遇到问题快速决断，令行禁止，快速突围，达到最高效率。

但是也不能什么事都独断专行，蛮横霸道，这不是创业，这是作死。

所以在战略上，大家一定要彼此达成共识（这是团队建设的核心）。战术上，则必须反复论证，广泛争取意见和建议，甚至怂恿吵架对抗，鞭策博弈。

一定要坚决保护团队中的反调，尤其是建设性改善性的反调。这样的人很少，可遇不可求，偶尔有一两个，要是老板没什么肚量几次就消灭干净了。

为什么要保护反调?是为了防止在做决策时遇到非常危险的“集体无意识”（可参阅《狂热分子:码头哲学家的沉思》）。做最高决策的人表意见，大多数下属无条件接受。这样非常危险——当局者迷，兼听则明。

至于把员工工资福利当成是“非策略性”成本的老板，只能:呵呵……

企业生存不易，但保证了现金流、确定了客户、明确了为客户提供的价值并能进一步优化改进、巩固了内部团队，那么应该可以生存下来了。

企业生存的目的就是为了盈利，生意人的本分就是多赚钱，即使朋友的钱也要赚，别客气。这些都是正常的，值得鼓励。

但也不是说鼓励人唯利是图，六亲不认。比如可以把从朋友身上赚的钱拿出一部分来请朋友吃饭，一码归一码。另外在逐利的过程中最好心存善念，保持内心柔软敏感，在决策时才有利于灵光闪现。否则生意也大不到哪里去。

武功边练，佛法边修。生意边做，款项边捐。

用企业家的“狠”去赚，用文明人的“爱”去花去捐，阴阳调和内外兼修，刚柔并济武功大增，这些在某种程度上互为因果……

五、战略

企业发展的路径:

概念→存在→幸存→成功→腾飞→资源整合→衰亡（原书没有两头，我加上的，这样才完整。）

企业能够幸存下来就要发展，向着成功及更高层次迈进。这个过程中机会和能力间，呈螺旋式上升成长。

看到新的机会→培养新的能力→养成新的能力→又会有空间看到新的机会……一路螺旋式上升。（除了企业，同样适合个人的发展——只在学习区做事。）

那么该如何发展?如何摆脱竞争对手?

⒈分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的“价值主张”是什么。

2.深挖现有细分市场，并尽量延伸这个细分市场。

3.在延伸中，带来新的能力，换回新的理解，发现新的机会。

4.拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张。拥有客户资源，就能转化为利润。

5.拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。

全新开创一个行业的机会并不多。但从任何一个传统点切入后，都有可能通过“能力→机会→新能力→新机会……”开创属于自己的“蓝海”。

这时贯穿整个过程的是决定企业成败的最重要因素:战略。

战略是什么?

战略是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术集合体。战略有以下几点特质:

⒈“一招鲜”不是战略。一个好的战略，必须是各个环节完美统一，竞争对手难以模仿的——只有战略高度上的诸多环节配合，才能达到战略效果，而不是靠“一招鲜”暂时领先，否则不但不会达到预期效果，还极易被模仿。

⒉战略要有“终局判断”。战略不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。先要有“终局判断”，即弄清未来，明白自己最终想要的，才能思考今天什么该做什么不该做，什么重要，什么次要。

⒊战略是“系统”的。战略就是一个“系统”，一个竞争对手无法完全模仿的系统。难以模仿就表现在对手看明白你在干什么。当对手完全看清时，系统已经形成，系统级能力已经具备，就形成壁垒了。

⒋战略是“动态”的。一个好的战略，会“自我强大”。创新，不是某人拍脑袋创新，而是基于这个战略系统的“流程化创新”——变偶然为必然。通过时间沉淀，优势越来越明显，不断变强。

⒌战略是可执行的。制定一个战略要考虑外部环境，如消费者认知、竞争对手威胁。但一个好策略，必须还要从内部审视，否则，就成了空中楼阁。

制定战略必须考量自己的“运营”和“团队”因素，因为这两个因素和“战略”一起，都影响“执行”。

只有战略影响到运营，运营指挥了团队，最后团队修正了战略——战略、运营、团队这三者之间，是互动关系，是个“闭环滚动”，要调整，就是全面调整，单独改变哪一个而不顾其余，都将是灾难性后果。

没有“执行”的战略，是纸上谈兵瞎扯淡；没有“战略”的执行是人荒马乱、各自为战。只有战略和执行和谐统一，才能发挥战略的巨大效果。

那么战略如何形成?

发现一个战术后，如果能够每个环节配合——这时就不简单是“术”了，开始形成“链条式的调整和磨合”，这非常考验运营能力。但是如果能从运营上调整，并配合以团队梳理，最终，这个“术”的优势就会扩大增长自我强大，演变成战略。

如果制定了战略，怎么考量这个战略的优劣?

这非常考验管理层的高度、视野、格局，但仍有章可循。

李嘉诚给长江学院定的座右铭是:取势、明道、优术。分别对应:产业链→价值链→核心竞争力。

（全书最核心最有价值的一句话来了，可以背下来）看任何企业问题，都要首先站在产业链看价值链（取势），然后站在价值链看核心竞争力（明道），站在核心竞争力的高度上，再看品牌、营销、成本控制、质量管理（优术）……这些都是一系列“药材”。

倒推一下:所有“药材”都得服从于核心竞争力，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远依附于产业链的变化。

企业要赢利，是“主观”需要，但客观要求是什么?是要能创造“价值”，创造价值才是关键。

怎么创造价值?

第一步，就是分析企业所在的产业链。产业链上游是原材料生产加工，往下走是产品设计、生产制造、产品销售……那自己在整个产业链中哪个位置。

什么品牌建设、科技研发、渠道培养、企业文化、都只是一味一味的“药”，得对症下药，还要控制药的分量，按时吃才能见效。

第二步，就是分析企业的价值链。

就是说自己给产业链下游提供什么“价值”，然后努力使这个“价值”最大化。

价值链对应的一定是“成本链”。不管是“产品”还是“服务”，说到底，任何交易行为，都必然包含卖方付出单位“成本”和买方获得的“价值”。——每一个客户产生的背后，一定有一个对应单位成本。而产品和服务往往是混杂在一起的。

关于价值链最好找本专门的书再研究一下弄懂来。这条“链”，是为企业定位服务，有了这，企业就不会跑偏，创新与否，品牌建设与否，都用“价值链”来判断，最后一定会完全符合最终的定位要求，创造出既定和应有的“价值”。

第三步，就是从价值链里找出核心竞争力。

核心竞争力可以升级为核心竞争链。核心竞争链关注的是:我突出什么?藏拙什么?

有名的“蓝海战略”的一大特征就是“偷梁换柱”，最核心的部分就是“加减乘除”，具体表现为:把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠砸在目标客户最能感觉到“价值”的环节。

打造核心竞争力的另一个关键的是:在打造这个链条的时候竞争对手是谁？在如今这个充分竞争的年代，要先看对手，再看顾客，最后看自己。

价值链是分析工具，竞争链是具体实施。

价值链是思考方法，竞争链是发力手段。

把这几条链分析清楚，厘清它们之间的关系，制定出一个切实可行的战略，企业决策运营执行就能做到有的放矢，自我强大。

最后重复重复再重复一遍:高度、视野、格局。

站在品牌看问题，全世界都是品牌问题！站在执行力看问题，企业全都是执行力问题！站在文化看问题，企业全是文化问题。站错了高度，失去了视野，没有了格局，什么都看错。

视野、高度、格局——不止对企业重要，对人生同样重要。

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老聃的金字塔原则

2016-01-08

⒈本书不推荐购买阅读。
⒉想做读书笔记，但肯定不会比冯唐写得更好了，这里附上他谈“麦肯锡金字塔”的文章，权当读书笔记留存备忘。
作者:冯唐

进了麦肯锡公司，我被训练的第一个玩意儿是金字塔原则。后来证明，这也是之后诸多训练中，最宝贵最有用的玩意儿。

阐明金字塔原则的是一个叫Minto的外国老太太，面容慈祥，金头发金链子金镯子，言语唠叨。她啰里啰唆写了一大本书，其实，我用一百字就能说清楚。Minto没学好自己阐明的金字塔原则，或者是故意啰嗦，充字数印书卖钱得版税，不用再在麦肯锡每周工作八十小时，当苦力加速身体折旧。

用一句话说，金字塔原则就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。

这些事情可以很复杂，如：我们是什么，我们从哪里来，我们要到哪里去，世界经济五年的走势，以及中国社会保障体系的建立等等。这些事情也可以很简单，如：小贾见到姑娘为什么会脸红，老妈每天喝半斤白酒是不是很危险，以及当高中时候的梦中情人问你、她现在该不该带着三岁的女儿离婚、你如何回答等等。

对于金字塔每一层的支持论据，有个极高的要求：MECE（Mutually exclusive and collectively exhaustive），即彼此相互独立不重叠，但是合在一起完全穷尽不遗漏。不遗漏才能不误事，不重叠才能不做无用功。

金字塔原则看似废话，但确实是一个伟大的原则，一个伟大的方法论。

伟大用途之一，解决问题：当你尝试解决问题时，你从下到上，收集论据，归纳出中心思想，从而建造成坚实的金字塔。有了这个大致的目标，问题解决起来最有效。

伟大用途之二，管理手下：如果你是领导，有经验，有手下，对于某个问题，你根据经验提出假设，迅速列出第一级三至七个支持论据，分别交待给不同的手下。两周后，手下提交报告，你汇总排列，从而建造成坚实的金字塔。有了这个原则，管理起来最有效，领导做得最轻松。

伟大用途之三，交流成果：问题已经解决，金字塔已经建成，需要交流的时候，你从上到下，从金字塔尖尖向领导汇报。过去皇帝早朝殿议，给你三分钟，现在你在电梯里遇到领导，给你三十秒，你只汇报中心论点和一级支持论据，领导明白了，事情办成了。如果领导和刘备一样三顾你的茅庐，而且臀大肉沉，从早饭坐到晚饭，吃空你家冰箱。你有讲话的时间，他有兴趣，你就汇报到第十八级论据，为什么三分天下，得蜀而能有其一。有了这个原则，交流起来最有效。

作为中国人，需要小心的是，我们传统上日常生活的交流，不是从金字塔尖尖到金字塔基底的，而是相反。比如我们通常这样对小王的妈妈说：小王吃喝嫖赌抽，坑蒙拐骗偷，打瞎子骂哑巴，挖绝后坟瞧寡妇门，小王是个坏蛋。我们通常不这样对小王妈妈说：小王是个坏蛋。然后看看小王妈妈的反应，再进一步提供证据：小王吃喝嫖赌抽，坑蒙拐骗偷，打瞎子骂哑巴，挖绝后坟瞧寡妇门。纯用金字塔原则交流，在中国，容易找抽。

作为中国人，可以骄傲的是，我上国文化博大精深，外国人所有的一切都是偷我们祖宗的，所以不是毕得格拉斯百牛定理而是勾股弦定理，所以阴阳盂是最早的计算机，所以不是Minto的金字塔原则而是老聃金字塔原则：孔丘在春秋时代开了一家有三千个咨询顾问的管理咨询公司，帮助各个野心邪跳的诸侯通过加强基础管理而提升业绩。孔丘请教老聃如何培训新招的咨询顾问，老聃说，告诉他们，第一个要掌握的原则是，道生一，一生二，二生三，三生无数。

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