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女神来了

2013-11-14

写这个书评的时候，我挺纠结用什么标题。
这本书的书名很赞，如果直接拿来做标题显得我很懒，
古人说：立德、立行、立言，这是人生“三不朽”之事，能够著书立言，那是极其牛X的事情，这次女神携着270多页，20余万字的著作来了，这是要有多少的德行沉淀啊，我发现我找到了一个新的标杆。

女神跟我说：这本书真的不是讲林心如怎么用大炼钢获得幸福。林心如有没有大炼钢去追求幸福我不知道，我等屌丝的幸福路多少需要点心如钢铁地态度。嗯，女神是个有态度的人，写的书当然也有。

说句实话，女神在豆瓣上的情感专栏我读的很少，反而是女神给我推荐的农金土摇帖我认真看过，女神不要打我~~~，但这本书我是认认真真从头到尾一口气读完，我几乎每个月都买书，还是那句话，有阅读快感的书胜出，情感专栏这种倒苦水的活，能让人读着读着忍不住噗嗤笑出来，女神的文字功底需要赞一下。

CCAV采访路人：你幸福么？这其实是一个很重要的问题，虽然在大街上拦住一个人问这样的一个问题很傻。但我觉得每个人都应该对着自己问：你幸福么？什么是幸福？我的幸福是什么？如何得到幸福？如果不知道这些答案，偶尔看看情感专栏、看看发生在身边的各种活生生的案例也许能有所启发和触动，女神的这本书就是不错的选择。还有一本书是哈佛最受欢迎的课程《积极心理学》-泰勒.沙哈尔教授写的《幸福的方法》，阅读感虽然不太好，我觉得有很大一部分原因是翻译的问题，读完它，前面的问题会更容易找到答案。
一本是实战、一本是理论，实战+理论结合起来，在生活中去心如钢铁地追求幸福吧！！！

从平凡到专家-优秀是一种习惯

2012-03-04

市面上有很多励志书，一本书若是被打上励志书的标签就变成了俗物，没什么价值，空谈些大道理给生活中的屌丝们灌心灵鸡汤，给平凡的日子打上一剂鸡血，看到些盼头。这本书当然挺励志的，我是个俗人，读完以后还挺High的，但我不会把他当作一本励志书，而是一本实实在在的工具书。
我的一些收获：
1.成为任何领域的任何专家都需要1万小时的刻意练习。每个人的时间是有限的，按每天练习3小时，1万小时需要10年的时间。人生哪有几个10年，又有多少人愿意坚持10年做到每天3小时的高强度练习。所以专家很少。大部分的人在开始不久就放弃了。因此如果你已经在一个领域浸淫了很长一段时间，不妨继续大量投入，坚持积累到10年，你也可以成为别人眼中的专家。在软件开发领域很多人做了5、6年就转向管理、业务或者觉得软件开发太辛苦转到其他行业，很少有人真正坚持练习积累足够长的时间，结果都无法成为专家型人才，中途停止其实蛮可惜的，进入到另外一个领域一样要这么长时间的积累，你准备好了吗？

2.练习不是指所有的练习，而是指精深练习，精深练习是真正的增强我们的技能回路，我们需要找到对应独特的训练方法和工具，刻意锤炼最本质的技能。需要有一个练习区它把基本技巧压缩在一起，让我们可以反复的练习。就像产品经理，在日常的生活中他用到每个产品都会下意识的观察它的设计和用户体验，分析好在哪里、不好在哪里、怎么去改进它。

3.优秀是一种习惯--亚里士多德，以前我也会认为有些人是天才型的，所以他们读书很轻松，平常都在玩考试却得心应手，觉得自己是不可能做到的，但是通过勤奋学习，发现其实自己也可以考的好，只不过学的很辛苦，学了很多年后，忽然在某一年好像悟到了，从那个时候起明白了该怎么去学，发现原来自己的学习方法根本不对，一旦悟到，学起来就轻松多了。通过不断的练习，它实际在强化技能回路，强化到一定程度，就像打通了一样（悟到了），大大的加速学习，拉大了与原来普通的你的差距。可惜的是很多人没有坚持到那个时刻。

4.我们可以设计自己的精深练习，对一个技能现实整体吸收，通过模仿大略的了解，然后拆分成一个个基础的块，对每个快放慢练习，不断犯错、纠正、重复，直到体会到关键的本质。Code Kata就是一种精深练习，他通过编程解决一个基本问题，不断的锤炼编程的基本技能。

5.精深练习需要充分的动力，很多人都因为没有动力放弃了，你需要有最原始的动力，不妨给自己找到三个关键的原始动力：
A.对未来的归属感，找一个你想要成为那样的人，当你知道自己想要成为那样的人，那就有动力驱使自己向他的方向走去。
B.危机感，比如说你感觉自己落后了，危机感会驱使你不断的奔向让自己安全的地方。
C.外部激励，找到同道中人，他们的鼓励也会给与你动力。

6.软件产品设计开发不像高尔夫球，篮球，更像是小说家、演员，它需要建立是灵活性的神经回路，所以需要的不是一致刻板的练习，而是更广泛的练习（中间隐藏了最本质的技能训练）。

7.能找到一位好的Mentor是幸运的，如果暂时没有也不要紧，不妨做自己的教练，从所有一切可以学习和练习的机会中去练习吧。

管人的60个真相

2010-04-03

“真理”这个词现在好像不怎么常用了，一些被人高呼的所谓真理却随着时间暴露出背后丑陋的黑暗。也许叫管人的真相比较好一些吧。
书中的60多个总结，按照招聘、激励、领导、建立团队、工作设计、绩效评估、应对变革归类，每个小点都比较独立，随手拿起来读也是比较流畅。

其中有些点是和原来的经验和做法一致的，也有些是全新的，不妨列一下，以应用到以后的工作中。
1）对招聘人员要给予现实工作的预览，而不是仅仅强调有吸引力的部分。这个俺是深有感触，我的香港朋友在他开的小公司中花了好大的精力请了一个资深技术人员加入，结果这个人来了没一周就走了。原因就是没有给予新人现实工作的介绍，仅仅谈好的部分，新人对于公司的情况一开始当然是不清楚的，当他加入后看到的和预想的差别巨大时，便无法接受。这样其实对于双方来说都是很不好的。

2）大脑很重要，拿不定主意的时候就招精明人。作者给出了具体的数据说明人越聪明绩效越高。

3）告诉员工“尽力而为”不可能使他们做的最好，激励员工有很重要的一点是有一个明确的目标，给予员工一个有可能实现但是又有挑战性的明确目标。我记得Steve Gray在他的宣讲中提到，他喜欢在迭代内定义一些有挑战性的工作。我当时的印象很深也很认同，现在终于找到理论依据了。:)

4) 魅力是可以学会的。作者给出实例证明经过训练，人们可以通过模仿学到具备影响力的举止言谈，从而变得具有魅力。

5）冲突不一定是坏事，在一个良好的团队需要有冲突的存在。冲突让团队的决策更加的合理，并且激发团队活力。以前虽然我认同冲突不一定是坏事，但是内心还是有抗拒的，毕竟中国人总是倾向于避免冲突，这里的一个触动是需要适当的保留团队的冲突，没有冲突的团队不是良好的团队。这也是其他理论中为什么一个团队需要各种性格的人员，不仅仅产生多样性，而且也会制造出一定的冲突，拓宽整个团队的决策选择依据。

6）评估和绩效反馈最好是经常做，这样年度评估只是日常评估和反馈的汇总。

定位-进入用户心智并占领一个位置

2012-01-03

<定位>无疑是一本经典书了，我们或多或少都会从各种渠道上接触到一点点定位的概念。整本书看起来倒是蛮快的，内容一点也不生涩，只不过里面用到的例子都是美国的，没有相应的文化背景知识，就会有距离感，很陌生，有的段落读起来总觉得怪怪的，看完也不清楚作者要表达的观点，就像王老吉一样，老外可能很难理解为什么中国人会把“怕上火，喝王老吉”留在心智里面。

学习原汁原味的经典总是能够给人以最直接的触动，我个人读完印象深刻的有：
1）用户的心智。在现在传播过度的社会中，对于海量的信息，人的唯一防卫机制就是过度简化的心智。要想进入人的心智，就必须简化信息，把焦点集中在潜在客户而不是产品。心智的防御在于它会拒绝与它状态不符合的信息，结果就是：你看到的就是你想看到的！所以如果用户认定你是一个手机生产商(Nokia)，你就很难让用户把这个认知换成一个互联网公司。我们在做互联网产品时，往往关注在产品的特性多不多、功能强不强，体验好不好，这些当然重要。但是对于这个产品是什么？（例如：豆瓣是什么？新浪微博是什么？）却很难简单的讲清楚，这样的结果就导致产品的功能越做越多，产品方向摇摆不定，产品与其他应用的区别变得模糊，在竞争激烈的环境中对手的模仿和开发很快，其结果就是难以在用户心智中占据位置。

2）由内向外的思维 VS 由外向内的思维，当我们用由内向外的思维来推导时，我们会得到一个非常符合逻辑的方案，而且所有的人也会觉得：是啊，非常合理啊。我们在日常的工作中也经常这么做，直到碰壁了还是觉得说是因为在细节上做的不够好。但实际上世界不是这么运转的，只有从外向内的去思考时，我们会发现原来的假定根本就不存在。

3）第一位的强大力量。我们都知道中国跨栏最快的是刘翔，第二名呢？很少人关注。心智的容量很小，第一名的优势是如此巨大，甚至会成为某个产品的代名词，提起联想直接对应是电脑，提到搜索直接就对应百度。所以就不奇怪，很多网站都拼命的自称是中国最大的XXX，但是有趣的是，通常第一名不会在他的广告和宣传中去刻意的强调第一位，因为它已经是事实上的第一位了，它只需要强化把自己就是这个通用产品，就像是：要搜索，百度一下。要购物，上淘宝。反而强调自己是中国最大的XXX，并不会对用户的心智认知有任何影响，而且会让用户觉得名不符实。

4）市场已经有了这类的产品怎么办？不要去正面与第一进攻和冲突，在一个不同的定位里面抢占第一，或者对第一重新定位。白加黑是个有趣的例子，以前的感冒药都没有区分白天吃还是晚上吃，白加黑是第一个定位在区分白天和晚上的感冒药。王老吉改变了凉茶是药的定位，变成只要是怕上火，就可以喝王老吉。

5）个人的定位，从外部的人看：你是什么？每个人看待自己与外部的观点肯定是不同的。人往往把个人的努力和专业能力放在通往成功之路的第一位，这个也是由内向外的思维，很合理，但是世界不是这么运转的。通往成功的路上要找一匹马替你出力。第一匹马是你的公司。第二匹马是你的领导。第三匹马是朋友。最后一匹才是你自己。

学习海底捞

2012-04-23

深圳是今年才有海底捞的分店，我对海底捞有很深刻的印象是源自去年微博上流传过海底捞体：“人类已经无法阻止海底捞了”。海底捞的“变态”服务被夸张后写成一系列的段子，从那时开始海底捞这个名字便记住了。真正第一次去体验海底捞是4月份在北京出差，和老朋友们聚餐。一到海底捞门口就看到好热闹、有下棋的、打牌的、修指甲的、各种花样的小游戏+免费水果，果然和其他地方不一样。进了大厅看到一位拉面的师傅左右开弓，在非常狭窄的环境下在表演一场扯面秀，确实扯的漂亮，而且后面吃那个面的味道也很好。海底捞以热情服务著称，我们这次的服务倒是中规中矩，比较自然，其实我不太喜欢过份热情、没事唠嗑这种。从细节上还是能感受到海底捞的周到，1）筷子很长，不会被火锅水汽烫到。2）给戴眼镜的同学发眼镜布，这个确实非常贴心。3）上菜很利索，这么多人，没有出现常见的等服务员现象。

上一周遇到这边书就毫不犹豫看了，这一看不要紧，对海底捞的认识发生了很大改变。我觉得在国内现在的环境下，农民改变自己命运的机会很渺茫，而且会越来越少。海底捞这家完全出自农民手中的企业，从管理层到一线员工也都是农民，一步一步地发展到今天这样兴盛的局面，非常了不起。

虽然这本书名叫“海底捞，你学不会”，我想作者更多的是想表达，单纯通过模仿和学习海底捞的做法和形式，是无法成为海底捞，每个企业有自己独特的内部和外部环境、以及最关键的人，海底捞的核心理念是因为张勇以及张勇带出来的高层管理者、以及通过师徒制传帮带出来的中层、基层管理干部，这些无法复制。然而正如齐白石所说：学我者生、似我者死。海底捞仍然有很多东西值得我们深入的分析和学习，成不了海底捞没有关系，让自己和企业进步本身就已经很有价值。

1）海底捞的服务员热呵呵，在这么高强度的工作下能够保持这样的态度太难了，在深圳你会发现很多人有一种不耐烦的躁气，前几天在一家租房中介那里我又领教了一位中介的燥气，他在对他的同事发脾气（态度很差）。虽然他表面对我很客气，当时我的心里已经不舒服了，我经常看到服务业中同事之间恶语相向，我想他们要在一起工作实在是一件痛苦的事。当一个人不幸福时，他很难对别人友善。所以当我们看到一个人的态度恶劣时，他已经处在不幸福的状态中。海底捞诚心让他的员工幸福，提供好的住宿/饮食/工作服，主管对员工的关怀，这样他的员工才会珍惜这样的工作机会，海底捞尊重信任它的员工，员工才会有发自内心的笑容。海底捞的细节创新都来自一线员工，一线员工被授权能够送菜、免单等。海底捞可以说是餐饮业自组织团队管理的典范。互联网行业也可以看做是一个服务业，互联网产品最终是提供一种服务，作为一线员工和海底捞端菜/倒茶的小妹/小弟一样，客户的对产品和服务印象完全来自一线员工。一线员工不幸福，他如何友善的对待客户、如何能开动脑筋服务好客户呢？如何在工作中发现问题、创新思考解决问题呢？用户体验往往来自一线员工对于问题处理的时间/态度和方式。

软件行业的员工薪酬和福利待遇相对来说较高，但其工作强度也很高，加班也是常态。我不知道国内这个行业的幸福感调查数据会是怎样，但是我所了解的一些软件企业并不太在意员工的幸福感，在很多制度的制定上都是采用“一个人的错误惩罚所有人”的方式，我特别喜欢海底捞的例子：如果有员工利用制度的空子装病，管理者不知道也会亲自去探望，并且送煲好的汤。我们是否因为这样的个例就取消干部探望员工的方式呢？这不正是因为一个不合格员工的错误惩罚所有人吗。公司的加班餐有的人会多领一份饮料，现在因为个别人多领，而要求每个人限量刷卡，这也是一个人的错误惩罚所有人，遵守规矩的员工会心里不舒服，感觉到不被信任。管理者真正要做的是识别出这样个别人员，惩罚犯错的成员，并且透明给所有人。

2）关于授权：对于软件行业由于一线团队本身是产品的创造者和服务者，所以在工作本身的授权上还算是比较充分的。海底捞中的一句话令人印象深刻：没有授权，你只是拥有了员工的一只手、没有他的头脑。授权背后是信任，团队希望做一些尝试、创新和改变时，是否会在层层申报的官僚体系中石沉大海。团队能否做决策，管理者是否能够聆听一线炮火的声音。

3）海底捞师徒制的培养体系非常特别，管理者做的好不好，很大的一个考核在于他是否培养好的徒弟，培养一个甚至多个接班人这种做法确实非常值得称道。组织行为学认为：人与组织的关系，其实就是与人的关系，人离开一个组织是因为要离开某些人，人加入/留在一个组织也是因为某些人。人离开一个组织有很多时候是为了新的突破，但人留在一个组织真的很大的原因是因为某些人。

4）海底捞认为关心员工不仅仅是关心员工的伤风感冒，最重要的是为他们提供改变命运的平台。这就是海底捞的重要理念：双手改变命运。互联网行业是一个外表风光的行业，里面的艰辛只能：如鱼饮水、冷暖自知。一个公司如果它真的把握住提供改变命运的平台这个核心，那么这样的公司必然能够和员工的心紧密连接在一起，不再是简单的雇主与雇员的关系。这也是为什么创业公司风险这么高、这么辛苦仍然很多人奋不顾身的投向它。人们不只是为了这个公司，更是为了改变自己的命运。、

5）能下蛋的母鸡才值钱，如果你做的很好，但是有潜力的人不愿意在你手下干，这说明什么？说明你是公鸡，你只能自己干、不会用人不会培养人，人家跟着你不会有出息，这样的干部在海底捞很难晋升。作为管理者，自己能干是远远不够的，只有跟着你的人觉得有奔头、跟着你有饼吃，团队才会团结在管理者的周围，才能成事。

海底捞要走的路还很长，有这样的一批海底捞人，有着这样文化的渗透，期待它走的更远。

知识管理-知识工作者的生存之本

2010-12-20

这本书其实几个月前就读过了，最近2～3个月工作又忙起来，博客和书评又都落下了。写书评其实也是知识管理的一部分，作为一个知识工作者，需要把知识管理的这个基本生存的技能不停的打磨。

学习知识，保存知识，共享知识，使用知识和知识创新是知识管理的五大部分，在这几个方面我自己走了不少弯路，学习知识的一个途径是读书，这里包含两个维度：一个是深度，一个是广度。对于自己工作和生活中经常用到的知识要有深度。掌握知识的快速途径是学和做相结合，在做的过程中应用知识，理解知识。因此工作相关和生活相关的知识就有大量的实践机会，也就提供了深入的机会。有意识的把知识点应用到工作和生活中，看看亲身实践的反馈和效果，这样知识才会成为自己的一部分。另外是要看大量的各种各样的书，扩大自己的广度，不要局限在自己的专业中，对于社会科学，文学，心理学，财经等等都要去看。

保存知识遇到的一个常见问题是现在互联网的信息量太大了，我用Google Reader订阅的未读文章动不动就是上千篇，而这些文章大部分包含的信息量都不大，真正值得精读的不多，另外每天看多了这些文章后会养成一个坏习惯，就是对于长文章会习惯性的跳着读，这样其实对于文章就是那么泛泛看看，没什么感觉。需要分配管理好自己的时间，每天在新闻类的阅读上利用好地铁时间和等待的碎片时间。对于RSS阅读器：每天限制自己深入读3篇文章，并且要有相应的思考。把真正大块的时间留给书籍的阅读。保存知识要让检索和使用方便的话其实很不容易，这个里面需要花很多心思，经常性的梳理。

分享知识和使用知识最重要的是克服拖延，马上动手，经常性的去做。时间过的很快，一周又一周，总是有忙不完的工作，其实把小块的时间利用好，真正动手去做了就会发现原来做了和没做的差别是这么的大。

部落-成为连接点，建立影响力

2011-11-26

第一次听到部落（Tribes）的概念是从Daniel的沙龙分享，于是就到卓越买了这本书，书很薄，由很多篇独立的小文章汇总而成，应该是作者博客的整理汇编成熟，阅读的时候没有非常严谨的先后顺序，跳跃着看也没有什么问题。每篇小文章也都不长，最短的只有5句话，会给人一种错觉：哦，原来写书这么容易啊。可能是作者的名气太大了。

单纯看这本书其实比较枯燥，里面的案例很少，很多案例都完全没有听说过，作者描述的时候也只是寥寥几句，看过也没啥感觉。不妨看看Seth Godin在TED上的分享：On the tribes we lead. 视频地址：http://www.ted.com/talks/seth_godin_on_the_tribes_we_lead.html 感谢有TED，我们可以亲自听到Seth Godin对于自己理念的阐述，幽默风趣又有冲击力。看完视频再结合图书，就会有更深刻的理解。

Tribes（部落）这本书的思想价值比较大，它可以对你的思维/意识产生一个大的冲击，让人看到一个全新的概念。我自己收获比较大的有以下几点：
1.在全新的互联网时代，Tribes已经成为一种新的力量对生活产生了巨大的影响。要去发现部落、加入部落或者创建部落。产生影响力，去Lead，这样才能避免失败，获得更大的成功。应用到实际工作中，这实际上涉及到一个思路/意识问题，以前没有注意到要去建立Tribes，可能只是把一次工作做好（例如：组织一次活动或分享、完成一个项目），做完也就做完了，参与在其中的人并没有刻意形成部落，也没有人去Lead他们。如果我们意识到需要建立Tribes，那么我们就要刻意的去建立连接，提供工具和平台让其他人建立连接，从而形成更大的影响力。

2.要成为部落的领导者，你不需要也不可能去影响所有人，你只需要有1000个相信你，有共同信念的人。通过把信念向这些人传递，他们会成为新的节点，然后会有更多的节点与他们连接。在一个大企业中，当我们在推荐一个变革（一种新的开发方法），我们也是要找到一群有共同信念的人，相互传递支持，让每个人成为新的节点。

3.在一个困顿的环境中，寻找做事与众不同而且在实现变革的人，增强他们的工作，给予他们一个平台，给予他们聚光灯，帮助他们寻找追随者，然后事情通常就会变得更好，这是一个简单却有效的办法。在互联网公司中，往往会面临各种困顿的环境，视乎没有很好的突破困境的办法。Seth Godin在这本书中提到的这个切实的方法确实有效，而且我自己也有深刻的体会。

4.不要成为Sheep Walker，你可以现在就开始，加入部落，领导部落。

老实说这本书翻译的不太好。博客小文章的方式读起来很快，1天的时间肯定可以看完这本书，但是要理解/掌握并实践Tribes则需要努力，加油。

简单改变工作和生活

2012-03-12

”生命的目标不是为了提高效率，然后省下时间去做更多的事，相反地提高效率是为了更完满地享受生活“。很喜欢梁文道写的序中的这句话，本来对这本书的期望很高，其实看完有点失落。对于这种博客合集形成的书大抵都会是如此，章节过于短小，不够有力量。没有故事只是太多指导原则，就像枯燥的指导手册一样，很容易就会遗忘。

简单生活的理念很早就被提出，我却是在近几年来开始慢慢领悟。Simple, but not easy. 简单非但不容易，而且往往是很难的。简单剔除了纷繁复杂的表象，揭示内在本质，理解和掌握本质比表象要难得多。做减法比做加法难。要掌握简单的法则，从少做开始是一个不错的开头，每一天把少的力量付诸实践，慢慢的掌握简单的法则。

1）少做意味着选择，选择对你最有价值的。什么才是最有价值的？简单的说和你的目标紧密相关的才有价值，所以确定自己的目标非常关键。

2）少做意味着限制，限制上网的时间、限制看邮箱的次数、限制RTX/QQ消息，限制强迫你关注最重要的事情

3）少做意味着拒绝，学会说不，拒绝对你来说意义不大的请求，减少不必要的承诺

4）少做意味着聚焦，重度应用单一原则，集中精力在一个目标上，一次专注在一个任务上。

5）少做意味着整理，整理工作空间保持整洁，让你集中注意力，让你平静，按照限制的次数整你的收件箱保持清空状态，整理你的文件，当然还要整理你的知识。

The Power of Less. 发挥少的力量，带来更多的幸福。

更有效的增加输入信息和输出信息

2010-04-03

知性生产，一个新名词，书中没有明确的定义，也许胜间和代在她的其他书中定义了吧。我的理解应该就是知识（信息）的生产力吧。效率提升10倍只是一个噱头，用来吸引眼球的，俺读完此书还是改变了一些观点，真正应用起来应该是可以提升个人生产力的，至于多少倍那就不得而知了。

由于我是Google粉丝，所以作者在书中提的Google应用的使用技巧对俺来说都是比较熟悉的。Google搜索已经退到香港，其他的应用访问起来也是经常被墙，我现在已经越来越不放心把东西放在上面了。不断的寻找类似的替代品。

整本书对我触动比较大的几点：

1）把人比喻为类似于计算机的系统，也是输入信息、处理信息和输出信息。作者针对这三个方面给出了很多实用的技巧。这个比喻很重要，因为在信息时代，信息很重要同时信息太多了，从海量的信息中去尽可能多的获取1%的有效值信息，并且使用好这些信息，确实可以决定改变一个人的生活和事业。

2）在如何读书上，有几点非常重要，A.看书不用圈圈点点，重要的是把书看完，让书留在潜意识层中，这样你就可以很快看完一本书；B.尽量多的看好书，要看有价值信息多的书；一般贵的书包含的信息更多；C.难一点的书比畅销书有更多有价值的信息；D.书包含的信息价值大，作者通常是为了实现个人价值而写书的，投入的精力非常巨大，而电视/杂志/报纸/电台是针对一般人群，又是为了广告服务，所以它们的信息价值极低，尽量少放时间。E.要用自己的思考来看书，和作者对话。把书简化成框架并输出出来，这样才可以真正的把信息变为自己的，并且利用这些信息产生价值。
这几点对我的影响比较大，现在正好有了电纸书阅读器，所以我正好可以使用这几点建议大量的输入有价值的信息，以前老是担心自己有没有真正记住书里面的内容，而且看一本书时不容易坚持看完，现在只要按照正常速度从头到尾读完，然后根据自己的体会做出提炼，并且输出到博客或者书评中，如果能应用一些（哪怕是一点点）到实际生活中，那也是真正的利用了信息。

3）作者对这些工具的使用有一点是特殊的，那就120%的使用，现在慢慢发现很多有所作为的人，往往能够在某些方面非常的强化，远远超出一般常人。我对这些工具的使用还没有到120%的地步，需要关注不断提升自己效率的方法，例如：把输入法用到极致，把手机某个功能用到极致，把笔记本用到极致等等。

4）通过give give give give give信息来建立人脉，这个慢慢有些体会了，其实很多业界有名的博客，他们也是在不断输出信息，其实在输出的过程不是主要为了别人，而是为了自己（帮助梳理信息），输出了这些信息也带来了很多的反馈，从而慢慢形成了自己的影响力。所以每周一篇的Blog是很重要的。

管理3.0-读书笔记-复杂适应系统应对

2012-04-15

这是第一本将复杂性理论和敏捷管理结合在一起的书籍，是一个新的尝试和突破，将其他领域的知识引入到一个新的领域中往往会带来全新的视角，精益软件开发方法就是将丰田精益生产方法引入到软件开发领域。至于它是否会开创一个新的管理时代还有待验证。
从敏捷宣言提出到现在11年的时间过去了，各种敏捷的实践已经被越来越多的公司所采纳，但是也存在一个普遍的现象，公司的管理者认为这是一种新的软件研发方法，只要引入培训和工具，让一线项目团队去学习和实施就好了。中高层管理者自己则置身事外，敏捷实施到了一定的程度（往往比较初级水平）就停滞不前，因为管理和组织没有变革，他们成了继续深化的强大阻力，而单靠一线团队是无力改变管理方式、进行组织变革。
这是本有难度的书，它既有很广泛的关于复杂性理论的引用和论述，也有大量管理实践的分析。如果没有较长时间的管理经验和一定的敏捷基础，估计会看得莫名其妙、枯燥无味。反之则会觉得它具有足够的深度和广度，值得细细品读。
管理3.0是我个人喜欢的命名方式，它很有互联网的感觉，不断适应、发展和进化。把软件团队和软件项目当作复杂系统，这是一个非常好的假定。有的人把敏捷方法比作一个生态圈，相互之间会相互影响，而不是单一的实践累加，如果我们抽象一下：生态圈其实也是一个典型的复杂适应系统。把软件团队和软件项目管理比作花园的园丁，是一个很妙的隐喻：我们就像园丁一样，为软件系统播种、施肥、除掉杂草、当系统变老时、需要新老更替，为新的成长空出地方。软件团队管理也是类似。

基因多样性是生态圈最重要的原则之一，多样性可以稳定系统并使其能够抵御环境变化、有助于生物系统在严苛的环境下生存下来。多样性的团队表现常常胜过同质化的团队，而管理者往往倾向于雇佣和他们一样的人，这是管理者需要避免的陷阱。

分级授权的方法非常有用，有7个类别：告知、贩卖、咨询、商定、建议、征询、委托。针对不同的主题、不同成熟度的团队进行不同级别、不同组合的授权方式。现实中还会出现的例子是：对于技能差别很大的两个人员，对技能高给与更高级别的授权。

出人意料的让人开心也会让信任关系受到损害，作为管理者，需要确保行为是不出所料的让人开心。

敏捷方法中确实缺少对于纪律这个基础的强调和说明，这实际上成为了一个盲点，对于一个自律性差的团队很难成为一个敏捷团队。能力=纪律X技能，我们通常在意团队成员技能的培养，忽略了自律的这个关键因子。可能的原因：1）下意识假设技能高的成员自律性自然高，这个假设站不住脚，而且人总是容易受诱惑而偏离自律，需要有环境的约束，就像香港人到了深圳乱插队、随口吐痰一样；2）将纪律与刻板／无活力／约束等同，在灵活自由的口号下丢失自律，其结果是无法真正发挥团队能力。

将软件团队和软件项目作为复杂系统意味着对于系统的优化需要整体优化，而不是单一的局部优化，我们度量什么就会得到什么，所以度量需要整体视角，包括：结果（目标/价值/功能性/成本）、过程（质量、交付件、时间等）、人（人员反馈）等不同纬度。

矩阵式组织是目前的主流形态，矩阵式组织带来的问题是多头管理，作者提倡的是混合型组织，有且仅有一条职权线，多条横线，项目经理服务于团队，项目经理管项目，不管人（这里指人员的绩效/职业规划，项目团队的管理是PM的工作之一），职能经理管人。这里值得更进一步的探讨。

理解了复杂性，我们才可能找到简单的办法来管理复杂系统。

管理3.0这本书更多的是夯实了敏捷管理3.0的理论方法，在实践和案例上还不够详细，希望有更多的管理者可以阅读它改变管理意识，进行管理变革，也希望有更多的实践者一起讨论、补充和交流实践经验。（微博：http://t.qq.com/davidxiao）
个人博客：http://www.davidxiao.net