第一章的摘录及读后感
2014-12-05
看到第一页就看到这句话：
变化是不可避免的，唯一不变的就是变化。
而在第一章p2，写了后半句：但是人们很难接受变化。
而这个书教的是如何应对变化，让员工和你站在同一条战线，避免与员工的疏离甚至对立。
P2
罗素说：”变化和进步是两回事。”，忽然就想到了《充电》里面说“解释和接口是两回事。
P3 聚焦答案，而非聚焦问题的四原则
“如果东西没有坏，那就不要去修补它”
“多做有效的事情”
”如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他方法“
“如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。”
提升语言技巧，并使语言更有影响力——为解决问题，什么办法是最有效的，你可以做些什么——聚焦答案的谈话；倾听；帮主建构解决方案比仅建议有效。
你与员工的互动中可以做什么——建立良好关系。
P4 帮你明确你在流程图中位置的四个问题
你是在处理一个难题还是在解决一项限制？
要寻求帮助么？
这种请求行么?
你能够利用你的资源吗？
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第一章P3解决简单、直接、技术类问题，可以采用以下方式：
1）调查问题由来，深入分析所有可能相关方面；
2）探索问题的根源，努力弄清楚我们面对的问题是如何产生的（how）、和谁有关（who）、为什么会出现（why）。
3）找到解决方案——消除问题出现的根本原因。
4）列出清楚这些根本原因的步骤。
而以上这种因果关系模式来解决人与人之间的问题，会遇到的问题：
1）人的反应方式不像细菌、发动机或台球，人的反应无法像它们一样精准、可预测或可管控。原因可能不是单一的，最后原因可能会指向某个人，然后开始互相指责。
2）原因出现在结果前，如果只顾着追溯过去，就没有时间为未来做事情。
3）问题导向型的管理者被认为是行内专家或权威，因此应该告诉别人如何去解决问题。然而，我们都知道，当一个人吩咐其他人要怎么怎么做的时候，人们通常倾向于逆反。强势的建议往往招致员工为工作进行不下去的理由：“如果你坚持，我就反对。”当然，这位”专家“也可以继续指责他人没有根据指示积极响应。但是，这不会有什么效果——相反，更多的干劲只能沦为沮丧。
PS：这件事就是我目前困境的真实写照！！！！！
1）好多时候都是发现是某个人的情绪、拖延等等原因，拖了整个事件，而整个时候去催对方，对方本来会有的悔意会迁怒到你身上成为一种狡辩，导致关系的进一步恶化——每个人都希望自己表现好。
3）环球说我面对任务的时候，都会想我们的目标是什么，我会努力的把事情完成。但是他同时也说，如果老板命令我，那我只会做你要求的部分，因为你觉得那就是你所满意的。而如果你愿意给我自由度，那我会愿意努力再往上做一做，因为那是我对自己的要求。
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P5
管理就是解决问题。简单就是最有效的。
PS:那么按照聚焦答案模式，重要的是解决。我一瞬间其实有一点困惑，就是那不寻找问题，下一次还会再次发生吧。
但又再次想起了因果模式会遇到的问题1），人的反应不可控，那么即使你找到了原因，结果常常发现是某个人。那么下一次也不见得还是因为这个人，可能是其他人。
而不一出错就惩罚，改为共患难，常表扬，或许也是相信了人有成长和改变的可能，很多时候人犯错是因为不熟练，而本质就是坏的话，那你完全有不和对方合作的选择权利。
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P6
”在聚焦答案模式中，只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，我们才会聚焦于这个问题。
虽然问题可能很严重，但是总是有一些时候问题会暂时消失，或者问题没那么严重，或者和其他的时候略有不同。
换句话说，问题总是有例外情况的。
聚焦答案模式的管理者对这些例外情况感兴趣，因为这些例外情况指明了问题的部分解决方法，他们可以把这些方法扩展延伸成为完整的解决方案。
他们会问：虽然有这个问题，但是哪种做法才是最有效的呢？“
PS:对呀，我何必纠结于对方到底怎么想的呢？我也没有必要去干涉他们的计划，因为我的目标是一季度卸任呀。如果我表达了自己为什么要在这个时间点卸任，请求他们的帮助，而他们不能帮我在这个时间点完成这个计划，那也是他们没能帮助我而已。我如果做出了让步，那就是他们”欠“我一次；如果他们努力完成了，那我要感谢他们的努力——我们是互相帮助的关系，而不是我下达指令对方一定要完成的关系。
可以先头脑风暴，该可能有帮助的做法，然后大家再来选最有效的内容，当把最有效的都集合在一起了，发现还是不可能完成，那么说明这个目标真的是过于困难了——但是这个尝试的过程本身是非常有意义的，因为大家其实在论证这个目标的可行性。
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”问题*影响了你的答案，回答会反过来影响着问题。聚焦答案模式提出有效的问题*，筛选出有效的回答。当你提出有效的聚焦答案问题时，每个人都可以发现帮助我们解决问题@的资源。“
PS:问题*是指具体管理者提出的问题——哪个方案最有效
问题@是指过去发生的错误导致的问题。
而聚焦答案模式其实也是一种聚焦目标的思维——问题是通往目标路上突然出现的洪水，而答案是通往目标的抢险桥。
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具体话术：
在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题是对诸位和公司有帮助的。具体是哪些议题呢？
尽管我们遇到了一些问题，但是有哪些工作还是进行得很顺利的？
我们公司的优势又是什么？
想想我们过去的成功，我们是怎么实现的？
哪些事情是我们要继续坚持做的？
上一次我们遇到类似问题时，是怎么做的？”
然后请在座的团队成员发言讨论。
发言讨论一段时间之后，主席进行了总结，然后问道：“我们已经就目标和我们的优势达成了共识，要解决公司现在的问题就容易多了。如果我们朝着解决问题前进了一点儿，哪些改变是你、你的团队和我们的客户会注意到的？
每个人都变得充满激情。他们分享彼此的经验和知识，朝着更好的未来努力。衡量管理者专业性和能力的标准是他为达成解决方案贡献了多少新想法。当然，这里容不得天真的想法——每个人都知道，梦想很美，但是做梦不会带来财富。所以他们彼此提问，帮助彼此把梦想和希望转化为切实的行动方案。他们知道自己会遇到挫折和困难，但同时他们也知道，困难甚至危及，正是他们发挥优势的机会。他们并不是得了”问题恐惧症“，而是聚焦于解决方案。他们共同朝着积极的行动方案前进，一步步地努力。”
PS：首先要明确目标，通过目标的意义以及与大家的关系和好处，来让大家对目标达成共识——如何让大家对目标达成共识？！需要继续研究
每个人都希望自己表现好，也都希望自己不是一个人在战斗。而当你帮他们提炼了优势，并告诉他们你们就是一群可以解决一切问题的尖刀部队，那他们就会知道自己可以是这样的人，且有优势作为事实基础。
那么回到目标该怎么达成共识，需要让他们先找到和要达到目标相关的自己身上的事实，然后再提出这个目标，他们才觉得这个目标是是根据的。
如果这个目标是更大层面的，目前来看，就是由掌握话语权的人，来讲出这个目标和大家之间的关系，以引起大家的共鸣、重视等等。但要注意尽量不要是那种你如果不做，就会失去什么的目标，因为这可能会引起对方对过去的懊悔，已经你作为一个管理者在过去过程中没有干预的抱怨——没有希望的纯粹焦虑感，只会疏离两方。而希望是拯救焦虑感的最后一道防线。
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PS：好多书都有的版块
1）如何阅读这本书
2）为什么要有这本书。
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