好书|笔记|同时推荐德鲁克
2009-01-01
这本书的内容的组织上比较让人抓不住头绪——每一章、每一节都让人觉得鞭辟入里，但整体上很难给人把握住。如果让我概括性总结一下，我觉得是：开发中对人的‘管理’重于对技术的管理，这种‘管理’重在‘理’而不是‘管’，这种管理的核心理念是尊重开发人员、让开发人员‘快乐开发’，这种管理的最高境界是无招胜有招——看似无为，其实处处费尽心机。
看看卓有成效的管理者 就会发现 其实很多观点早已阐明且更为深刻。比如说，对不要把自己的员工当做生产劳工；强调知识员工的自我管理；强调给知识员工单独的工作空间和独立的时间段进行创造性思考等。
第一篇 管理人力资源 === 管理者的误区
脑力劳动者与体力劳动者有太大的区别。因此，我们需要允许他们犯错误和参与关键性决策，甚至鼓励其犯错误；开发者们几乎都是热爱自己工作的；尊重员工的个性和特征；除了评价一些静态指标外，我们需要考虑每个人员是如何适合一个团队的——如同催化剂作用一样；随着风险和压力的增加，应该增加谋而后动的时间，甚至是团体性的大规模头脑风暴。
项目经理经常有延长员工劳动时间的倾向；然而加班就像是冲刺，只是在最后的几百米有效。对于工作狂员工，应该尽早提醒他们，死前无法完成一切心愿。工作狂是一种疾病，会传染的疾病。一群工作狂在集体工作的时候，可能暂时性的产出会很高，但最终他们都会离开，而离开带来的代价会更大。因此，要非常关注一个企业的流动率。
工作狂的产生与工作压力有直接的关系——而项目经理的一个普遍性倾向是将项目的deadline设置得非常紧张以期增加员工压力、提高效率——但是，要知道的是，压力不能让人干的更好，只能干得更快——更快的代价是低劣的质量和潜在的缺陷、以及员工对工作满意度的丧失。
那么对于质量呢——项目经理们习惯于抱怨程序员们的代码质量低下，然而却不知道质量低下的原因正是他们施加了太多压力导致的。是，质量是免费的，但这句话只适合于愿意为质量付出巨大努力的人。在一些软件公司，开发团队甚至可以一票否决对产品的发布。
为什么项目经理们会倾向于给团队成员施加巨大的压力？帕金森定律是个玩笑定律——给一个项目多少时间，它都能将之耗尽；这条定律诱惑项目经理们制定出不可完成的计划——他们认为，反正会被耗尽，不如制定出 mission impossible的计划，驱赶开发人员更为疯狂的付出。因此帕金森定律绝对不适用于软件开发从业人员：他们喜欢这份工作，不喜欢拖拖拉拉。倘若他们不必在他们质量标准上进行妥协，他们也和你一样希望把工作做好。
倘若你发现了一个员工，他偷懒、懈怠，那么首先要考虑的问题是——他是不是已经被压力压垮了？ 从已有数据来看，那种完全没有开发压力的项目，会导致最高的生产效率。
然而，项目经理本身可能就是绝望的，他们期望从技术的角度解决他们的问题——然而，技术基本总是不能解决根本问题的——优秀的项目经理几乎永远只是在人际关系的处理上更为出色。好经理并不是驱使别人去工作，而是使人有可能好好工作。
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第三篇 如果找到合适的人？如何对待这些合适的人？
成功三定律：雇佣合适的人；使他们觉得开心，这样他们就不想离开；宽松对待他们
谁是合适的人？因为人们一般来说都不会工作很长时间，因此不太可能从根本上改变一个人——如果一个人开始就不合适，那么可以肯定，他可能从来不会适合于那个职位。这里的合适更可能是个性上的因素，而非知识性的因素。
在招人时候一个不好的倾向是，雇佣那些听起来、思考起来跟其公司他人差不多的人——这是一种有风险的倾向，担不是绝对错误的倾向。完全的一竿子打死，不尊重个体的行为，会很大的降低公司员工的活力。
此外，在雇人的时候不要仅仅提问一些纸面上的问题，而应该让他实际进行操作，或给你看他以往工作中实际操作的样品。
对雇员应该长期的进行评估，不仅是技能上的，也应该是“直觉”上的——他是否适合管理岗位的工作上整体性思考、启发式判断以及建立在经验上的直觉？能力倾向测试可能是个方式，但决不能把这种测试绝对化。
如何让员工尽快的融入群体？工作试讲。
新雇佣一个人的成本是多高呢？大约是3-5个月工资。
如何降低员工流动率？基本原则是让他们高兴。 有种做法是较快的提升他们，然而，这有可能不是一种健康的做法——导致公司管理人员多而实际工作人员少，管理者知识面狭窄，因此，提升这种做法是不可取的。
下面从分析人员流动的原因着手分析。三个原因：混日子的思想，被任意支配的感觉，忠诚可笑的意识。根本思想是，若员工感受不到企业对他们的尊重，那么可以肯定的是他们总是想走的。一个极端的例子是不顾员工感受的搬迁。
因此要培养员工留在公司的意识——从根本上关心他们——建立社区，培训，再次培训。让员工感受到公司对他们的投入。
不要让企业制度墨守成规，让每个人头上都有一堆的规章制度限制其行为——完整的规则似乎就代表着低效。让员工尝试新的东西（霍桑效应），尝试在每个新的项目中都加入新的元素。
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第四篇 如何提高团队生产力？
几乎所有的软功书都告诉我们，开发团队由于交流的原因，整体的开发效率低于个体——团队越大，效率越低。如何提高团队效率绝对是所有项目经理一直该思考的问题。
交流的确会话费很多时间，但是交流却是非常令人印象深刻的经历！我一些同学拒绝了单独开发的工作，因为在一个团队中工作，更有成就感、更让人得到满足。
如何让整体工作效率大于部分的总和呢？首先，要让团队成员紧密结合在一起。第一，要有共同的目标理念（参考德鲁克的企业理念章节）；第二，团结的团队的标志就是低流动率——培养团队的个性和精英意识，让团队成员的名字与产品绑定在一起；第三 不要害怕私党，经理们要融入团队。
避免黑衣团队——这是一群对测试带有恶意的人群。
那么如何提高团队成员的胶东程度呢？一般来说，没有绝对的好办法，但是却有一些办法彻底的毁坏团队胶冻：
1 防范性管理 --- 对自己的员工不信任
2 官僚 --- 让员工花太多时间在不动脑筋的文档性工作上 3 物理上隔离 --- 导致他们无法自由的交流 4 时间分割 --- 让员工在多个项目间切换
4 产品质量要求降低 --- 破环团队的成就感 5 虚张声势的最后期限 ---
一个提高团队协作性的诀窍是：让大家自由自在的进行一项协作完成的活动，比如晚餐，聚会等等，提高每个人的参与程度。让团队成员感受不到他们正在被管理
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第五章 如何让员工工作得开心？
混乱？还是完全的秩序？ --- 事情完全被理清的时候，也就是开发人员丧失乐趣的时候。
因此 在一定程度上 要允许甚至是引进一些噪音，以下是几个策略：
前导项目 尝试未经证明的新技术 --- 可能会引入一些成本，但同时能激发人的兴趣；但是 同时要注意 不要尝试多于1个的新技术 这里还没研究清楚
演习 雇员随时间流逝技能增长的程度；选择1-2人月的工作，4人团队，用周末进行开发
头脑风暴 尽可能多的为ideas的数量，而不是质量奋斗；不对idea进行评估；尝试一些诱导策略
外出旅游 参加会议等
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