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张博远
对
MBA教不了的创富课
的书评
发表时间：2016-10-02 04:10:50
一、念力
1、勤奋、悟性、灵感、激情，这四条是年轻人的财富。
2、真正的创富过程，琐碎、枯燥、乏味、重复，所谓激情燃烧的岁月，更多是事后回忆。
3、1000万是一个非常小的目标了，只是悠哉悠哉生活的底线，而真正要悠哉生活，大概需要5000万。
4、善护念：好好照应你的心念。
二、统御力
初创时宜专制，壮大后宜开明，战略上宜专制，战术上宜开明。
领导是把复杂问题简单化，管理是简单问题复杂化。
保护团队中的反调，兼听则明，反调是防止集体无意识最好的方法。
四、财务力
1、净资产收益率=利润率*资产周转率 （R=M*V），也就是说：资产周转率高，就是很快赚够开新店的钱，快速开起新的店来，就是快速复制。但在互联网上，其实资产周转率高到无上限，因此利润率低到0，甚至负。
2、毛利即贡献利润=销售价格-变动成本，毛利除以净利为杠杆率，如果杠杆率为5，那么营业额每增加10%，净利润就增加50%。
五、前瞻力
1、看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链（价值组合和成本组合），然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上看品牌、营销、技术、质量、成本控制等等。
2、产业链是由一系列主体串联而成的链条，每一个主体都具备输入和输出的功能，这条长链的最开端是大自然，最到末端是消费者，中间是一系列的企业。
3、所处产业链的位置决定是否需要品牌建设。
4、价值链，即给你的下游提供了什么价值。
5、”蓝海”和"蓝海战略”是完全两回事，一个点不足以成为战略，战略是围绕一个核心而来的整个体系，是个组合拳，蓝海的意思是，有个市场，有种做法还没有人做过，蓝海战略是围绕这个少有人采用的做法或市场而设计并实施的一套体系。
6、蓝海战略的本质是对的典型案例：Zara。
在高档的卖场卖低价的衣服，这个低价用砍掉的广告费、代言费以及将衣服质量从9分降到7分来cover，
同时大幅增加单品品类，且单品数量少，一个好处是没有存货，二是饥饿营销
打造超快速的信息反馈系统，米兰时装周上的新潮款式，别的大牌三个月后才会有，zara两个星期就有了。怎么做到的？200多名设计师，扁平化管理，潮流->设计出新款—>通过审核—>生产—> 送货，送货时，货车里直接把衣服挂到挂衣杆上，一送到直接在商场开卖，省去了打包拆包挂出来的时间。
7、「一招鲜」不是战略，战略要有终局判断，即 live in the future。战略是系统性的，战略是动态调整的，战略是可执行的。
8、日本钢铁的案例，近年来受印度塔塔钢铁、中国宝钢的竞争，过的很艰难，日本钢铁分析之后，发现，根本没有办法在中低端产品中竞争，因为日本钢铁制造的价值链上，就不存在低成本环节，怎么办？抛弃中低端，专注特级异形钢。他们还有一招，他们预测到中印崛起，钢铁需求会大增，因此早早在全球收购铁矿山，控制了铁矿石的价格谈判权，后来的2005年，中国钢铁企业被迫接受铁矿石价格上涨30%。 （这里有两点，一是日本人得预测对，即未来中印的钢铁需求大增，二是要找一个比较聚集的上游环节，容易达到垄断之势，如果有一个上游环节，生物/玩家/企业数量太多，太难收购的过来，那就歇菜了）
六、决断力
1、不懂得抛弃赚100万的机会，就可能永远听不到赚1000万的「命运敲门声」
2、对个人创业者而言，分析太多反而误事，因为你的雷达系统，根本就是伪雷达系统，做不得数的，反而，靠直觉，更容易成功。
3、有一次，媒体问红杉的张帆，为什么最近不怎么接受采访了？张帆回答说：因为我觉得该闭嘴了，最近说了太多的话，重复了太多我们的选择标准，而重复太多，会加强自我肯定，会为了追求逻辑而变得程式化，而商业投资，尤其是针对中小企业的风险投资，恰恰是不能太依靠逻辑的。
4、MBA不教想象力，而这正是创业所需要的，甚至极为重要的。
七、竞争力
1、从战略—>价值模块—>竞争策略，一步一步来的，一步一步推导的。而不是随便就说一个什么创新啦，什么执行力啦，那只是一个单点上的战术 。
2、战略指导运营，运营指导团队。从战略推导出运营，从运营推导出团队，从团队又回到战略，首位相衔，形成闭环，闭环的意思就是：轻轻一推，就滚动起来了，就自动运转起来了。
3、发现一个战术后，如果能够相应的调整每一个环节去配合它，这种链条式的调整和配合，最终于就不简单是术了，而是道，而是战略了。
4、长江商学院所谓的：势、道、术，就是选定大势，根据大势来明确价值链(也可以说是目标用户)，进而推导哪些术与之对应。
5、改变成本结构，打造核心竞争链，关注两个问题：我突出哪些？我削弱哪些？在Formule 1之前，根本没有「经济型酒店」这个概念。
