做管理越久，越觉得执行的重要

马云曾经说过：宁愿要三流的战略和一流的执行，而不要一流的战略和三流的执行。 对这句话，我一开始很不理解，因为这和我们通常说的“在我们出发之前先搞清楚我们去哪里。”“方向比速度重要”等似乎有些矛盾。对这个问题思考的结果是我更深刻地理解了执行的重要性。没有好的执行，再好的战略也只是水中月，镜中花，可望而不可得。而有了优异的执行，即使战略有偏差，也能够第一时间发现偏差，并根据执行结果调整方向。
        谈到执行，Larry Bossidy和Ram Charan合著的这本《执行-如何完成任务的学问execution –the discipline of getting things done》堪称经典。虽然是本老书（2002年第一版），但在今天仍然值得一看。
        书中主要谈到为什么需要执行，执行的三大基石和执行的三个核心流程：战略，人员和运营流程。作者Larry 曾经担任Honeywell的CEO，所以这本书不像一般商学院教授写的管理书籍，讲述理论框架，而是结合实际案例的操作指引。
        建立强执行力的队伍需要领导者亲历亲为。领导者的行为是书中提到的执行的三大基石之一。这其中给我印象最为深刻的是作者提到的领导者的“情感强度”。优异执行不是喊喊口号就可以实现的。需要领导者在每天的工作中进行推动，对出现的偏差进行纠正，对执行优异的行为进行认可，在遇到困难时对高标准予以坚持。很多时候领导者会听到不同的声音，面对激烈的冲突，特别是面对习惯了“马马虎虎”“差不多”文化的国人，在推进优异执行时冲突会更多，这时候需要领导者具备足够的“情感强度”去直面冲突，澄清事实，面对非议；而不是避免冲突，拖延决策或者和稀泥。
        通读全书，我们也可以提炼出如何考察评估一个组织的执行力。考察评估可以基于执行的三大基石进行。基石一是领导者的行为。通常我们可能不能长时间的观察一个管理者的行为，特别是那些管理多个区域的领导者，一年才和自己的下属见几次面。那么如何评估这一点呢。我的建议是看现场。去现场看在会议室里的PPT上一再强调的战略规划，工作重点等能不能在现场看到。这个现场可以是生产车间，销售店面，服务网点，新产品开发实验室等等，如果在现场看不到，那么执行力就要给划个问号了。基石二是建立变革文化的框架。要评估这一点其实要看的是组织的绩效考核系统和考核结果。考核的指标是否和战略一致，同时考核是不是严格按照标准执行。仔细研究这一点会有很有趣的发现。比如诺基亚频临破产，在2013年被微软收购。企业发展到这一步，高管团队要负最大责任。那么诺基亚的高管团队年底绩效评估都是“未达到预期”吗？我敢打赌肯定不是。基石三是知人善任。要评估这一点，就要和组织的管理团队进行沟通。团队中每个人特别是关键岗位的人是否有能力做好他的工作，大家对目标的认识是否一致等等。
        相信这本书可以帮助大家更好地打造强执行力的队伍，或者至少可以提升我们自己的执行力。