提高人们的参与度

横向领导力，顾名思义，没有领导权力的人如何协调人们共同工作的方式，并将之转化为理想的结果。这其实是很重要，但经常会被我们忽略的工作技能，尤其是在团队合作中。我们常会受挫于与他人的合作，因为每个人的思考模式与行为方式很不一样，当你发现团队中某个人或某一方面存在问题时，尝试沟通后发现一切照旧，甚至增加冲突后，是不是宁可保持沉默？这一现状似乎难以改变，但经作者的剖析，有种拨云见日之感，想要别人与你同步也并非不可能。

我自己也注意到了类似问题，在与人沟通改变时，对方的措辞总是显得很防备，这是对自己行为下意识的辩护，我在面临建议甚至只是一个简单的提问时，也会产生这样的心理变化，因为这更容易被解读成是对自己的指责，而在同事之间，这类对话更多了一层暗示：提出建议者地位更高。当我们在第一步就给对方留下了错误的印象，结果可想而知。如何消除这种负面影响，作者介绍的方法切实有效，旨在统一人们的思考方式和行动力，简单来说，就是提高人们的参与度。

与其直接向别人分派任务，不如邀请同事共同思考，获得对方的认同感，作者将此转为三个步骤，提出问题、提供想法、做出表率。首先这将“告知”的行为转化为沟通，其次鼓励别人贡献自己的力量，人们乐于看到自己的想法得到实现，最重要的是，它将群体的无组织思考变得有条理，以利于达成一致的具体行动。第三步则是我们要解决的，如何将思考落入实处，在这方面，作者用饼图四象限来为我们搭建系统性思考的框架。四象限分别是数据、分析、方向、下一步，即由数据列出现状，并对问题的深层原因分析，再头脑风暴，最后确定具体行动。当我们能制定切实的方案后，需要随时总结，寻求反馈，以便能及时改善计划。

当我们能按照准备、行动、总结这样的流程工作时，可以说这已经是一个非常有效率的团队，但仍免不了要面对任务分配的问题。我们总是更愿意完成对团队显性价值大的工作，这让我们更有成就感，也更容易获得他人的肯定，但总有人会做不那么吸引人的任务，我认为作者的这句话一针见血，“你对工作的理解限制了你的努力程度。”有时候我们觉得这个工作毫无挑战性，但其实仔细挖掘，我们总能找到自己能进一步提高的地方，总是对自己的任务心存不满，敷衍了事，也无法在更“有用”的工作上实现价值。

这本书讲的是团队协作，教我们如何站出来引导别人。但对于领导者来说，这种方法仍然值得借鉴，能营造出积极分享自己想法的良好氛围何乐而不为，而这一切仅仅是因为团队成员的参与度提高了。