个体经验无法复制，没人能教你

在多看买下这套书时，刚好特价，一本《创业维艰》一本《从0到一》，《创业维艰》只读到三分之一就让我觉得相见恨晚，后来还买了一本实体书送给Kim，这本书我想今后有了家，买一本常读。

作者本·霍洛维茨最开始是一名实打实的创业者，99年和好友马克·安德森合作创办了Loudcloud公司，期间经历了互联网泡沫，公司市值大跌，最后本·霍洛维茨决定出售Loudcloud公司，只保留Opsware业务，并顽强的活了下来。最终以16亿美元的高价将公司出售给惠普。在经过一系列创业的挣扎后，09年本·霍洛维茨决定和马克·安德森联手创建了硅谷著名的风投公司Andreessen Horowitz，投资过众多互联网企业，被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。

书中提到的那些让我醍醐灌顶的内容主要有：

#公司效益差
当公司效益差是，CEO应该当面告诉所有人这个事实，让大家共同面对，而非自己一个人操心。坦诚布公的告诉大家公司目前所面临的困境，远比虚构出一个华丽的大饼要好。况且公司一旦出了问题，最想感知到的必然是业务上的同事，如果CEO不主动承认，必然会遭受内部的流言蜚语，影响公司稳定。这时，CEO切忌，一定要有自己的主见，其他人的所有意见都只是带有偏见的参考，决定权在你。

#辞退员工
当公司因为业务发展，不得不辞退部分员工时，CEO一定要大胆的说出原因，坦诚的告诉所有人，而不是背后捅刀子。正确的辞退流程，书中已经给出。
处理好辞退问题有三个关键点：
1. 原因要清楚。你对解聘原因已经艰难地思考过很长时间，因此不要含糊其词或避重就轻，必须让他们清楚你要解聘他们的原因。
2. 说话要果断。不要给讨论留下悬念。这不是一次业绩考核，而是一次解雇行为。要使用诸如“我已经决定”而不是“我认为”这样的措辞。
3. 确定解雇补偿金区分方案。一旦高管听到解雇消息，其关注的重心就会从公司及其相关问题转移到自己和家人身上。因此，你要为解雇补偿金区分方案提供具体细节。
最后，高管会非常想知道解雇的消息将会以怎样的方式向公司以及公司以外进行宣布。这一方式最好由他自己来决定。有一次，我正准备解雇一名高管，比尔坎贝尔给了我一条非常关键的建议，他说：“本，你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。”

#人员培训
关于公司的培训我一直觉得很有必要，但是培训的难点在于，如何在内部找到一名有趣的讲师，能把专业的知识拆解，以适用于各个部门。而书中也说，最好的培训讲师就是CEO本人，没有人比CEO更了解公司的业务。
定期培训让员工更加明确自己所做的事情。

#管理债务
原文中提到创业公司中比较流行的三种管理债务形式：
1. 一山藏二虎。
2. 因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度。（有人挖，硬留）
3. 缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。
这个问题，我觉得是目前玄甲面对的问题。每个部门施行AB岗，不仅会让内部权力分割，更会打消部门负责人的积极性。而绩效管理模式更是没有，我们内部没有良好的员工反馈机制，任何建议都无法发泄出去，只会让内部矛盾越堆越多。

#适当野心
读到适度野心，我觉得我和Wolf都属于野心过度。这种野心并非建立在公司的基础上，无法达成野心和公司竞争力的正比关系，反而是关注个人成长多过企业成长。
一个人花在自身和工作上的时间是有矛盾的，在工作时间上消耗越多，个人能力的提升也就越少。所以，过多的关注个人成长，对企业而言，有害无益。

#天才/混蛋
当那个曾经被你认为是优秀员工的天才，为什么好似一也之间变成了团队的害群之马？
这就是聪明但自负员工的破坏力，因为有些聪明的员工在公司出现危机时，非但不帮助公司，反而以贬低公司来凸显自己的聪明才智。正常的聪明人，都会被人相信和主导，一旦公司的命运被这些聪明人口头判定，那么企业将永无宁日。