你的灯亮着吗?——第1章：一个问题

在哥谭市金融区的中心地带，矗立着富丽堂皇的雷龙大厦。大厦刚落成，楼高73 层。遗憾的是，尽管这座宏伟的建筑里还有未出租的空房，楼里的电梯却已经不够用了。有的租户威胁说，如果不尽快改善电梯服务，他们就要退租，搬出雷龙大厦。 这个案例的相关信息如下。 （1）大厦主要出租用作办公场所，工作时间一般为周一至周五上午9 点至下午5 点。 （2）几乎每个在楼里办公的人都与金融业有联系。 （3）租户平均分布于1 层至73 层，各楼层电梯使用率大致相当。 （4）为了把剩余的办公室租出去，大厦的所有人已经花血本投放了大量广告。 （5）金融区面积狭小，人口密度大，负面消息传播得极其迅速。 ◎ 如何应对这一情况呢？ 有些措施是很容易想到的，比如： （1）提高电梯运行速度。 （2）在楼内开挖新的电梯井道，加装电梯。 （3）在楼外加装电梯。 （4）让业主错时上下班，分散高峰时段电梯人流。 （5）重新安排租户的楼层分布，以减少电梯总负荷。 （6）限制入楼总人数。 （7）将现有电梯的轿厢换成两三层楼高的大轿厢。 （8）在每层楼提供更多的服务设施，减少人们往返于楼层之间的次数。 （9）根据需要，为一些楼层作出特殊安排，提供直达电梯。 刚才，我们跟着解决问题的思维习惯走，直接提出了解决方案。 其实，先问自己几个问题再给出答案也许是更明智的做法。 这是什么类型的问题？谁碰到了问题？问题是什么？或者说，此时此刻，问题的本质是什么？ 先来看“谁碰到了问题”，这样问是为了： （1）确定服务对象，也就是弄清楚解决问题是为了让谁满意； （2）为找到合适的解决方案提供一些线索。 我们第一次列出的解决方案多种多样，但角度是相同的——都认为是电梯使用者碰到了问题。 让我们从大厦房东第欧根尼• 梁龙先生的角度来看看这个问题。 如果将他作为服务对象，得到的解决方案会大不相同，比如： （1）提高租金，这样就不需要招那么多租客了（收取租金是为了支付建造大厦的分期贷款）。 （2）让业主们相信，正是因为电梯不够用，雷龙大厦才是一个环境闲适的适合工作的好地方。 （3）在楼内人流量大的通道贴上步行时间与卡路里消耗量的对照表，向在大楼里上班的职员宣传增加运动量的必要性。为了多锻炼身体，他们应该走楼梯而不是乘坐电梯。 （4）放火把大厦烧了，领火灾保险。 （5）将大厦建筑商告上法庭。 （6）蹭隔壁写字楼的电梯用。 前后这两组方案不完全互斥，但的确反映出了不同的倾向。这样的区别足以让我们抑制住匆匆拿出解决方案的冲动，先问一问： ◎◎问题是什么？ 初出茅庐的问题解决者总在还没定义好问题的时候就仓促地给出解决方案。迫于外界环境的压力，经验丰富的问题解决者有时也耐不住性子。在这种情况下，尽管他们能找到很多方法来解决问题，但是不一定对症。大家都想让自己的解决方案为大多数人所认可，每个人都指责别人固执己见，却从不承认对方提出的也可能是一种可行的方法。 也不是所有人都栽在忽视问题定义上，有些人恰恰输在试着定义问题的时候。他们在已有的定义上没完没了地绕圈子，生怕定义不准确，结果一直不敢推进到寻找解决方案的阶段。 在实际操作中，一方面，对日常生活中自然产生的问题，不可能给出独一无二、完全明确的定义；另一方面，如果不能就问题本身达成一定程度的共识，几乎可以肯定，最后找到的解决方案无法切中要害。这种时候，一般都是在为说话嗓门最大、口才最好或者资产最雄厚的人解决问题。 问题解决者的工作是为别人解决问题。对于想成为问题解决者的人来说，入门的关键在于把单一思维模式切换成多重思维模式，即从“能解决一个问题的人”到“能解决很多问题的人”，或者说“问题解决者”。 为了实现这一切换，问题解决者应该试着趁早回答这个问题： ◎ 谁碰到了问题？ 然后针对答案给出的每一个群体，分别问问： ◎ 问题的本质是什么？