企业再造——再造——通往变革之路2

我们为了具体说明上述三种公司之间的区别，有时作以下的比喻： 第一种情况的公司犹如驾车碰了壁，受了伤，躺在地上，情况危急；第二种情况的公司好比正在驾车高速行驶，但已经看到前面的路上有某种东西，而且显得愈来愈近。它也许是墙壁!第三种情况的公司好比在一个晴朗的下午驾车外出，一望无际，看不到前面有任何障碍物。多么风和日丽啊!但还是决定停下车来，为其竞争对手——别的小伙子设置障碍。 关键词： 流程 第四个关键词是流程(Process)。尽管这个词在我们所下的定义中是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。 我们把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。我们曾在第一章中以购货订单的执行流程为例对流程作了具体说明。换句话说，把顾客所订的货物送到顾客的手中，也就是流程创造的价值。 亚当•斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的各种任务上，如： 接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。整个流程中的各项任务固然是重要的，但如果整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客的手中，那么，对顾客来说，上述任何一项任务都是白搭。 我们将举三个例子来具体说明企业如何实行再造及其为企业带来的成果。读者在阅读这些例子时，不要忘记反映再造特征的四个关键词： 基本的、彻底的、显著的和流程(尤其是流程)，这是大有裨益的。把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员去做——这种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影响。而今，思路已开始出现转变，转向以流程为基础。我们可以从国际商用机器信用公司、福特汽车公司和柯达公司等反映当前主流的公司企业所实行的根本变革中看到思路的这种转变。 例1： 国际商用机器信用公司 我们举的第一个例子是国际商用机器信用公司(IBM Credit)。它是IBM出全资设立的一家附属公司。它如果是一家独立的公司的话，会被《财富》杂志列入服务业100家最大的公司名单内。国际商用机器信用公司经营的业务是，在IBM出售计算机、软件，提供服务时，向客户提供融资。由于向客户提供融资便于他向本公司购货是一种极为有利的营业，因此，国际商用机器信用公司的业务受到其母公司的青睐。 但国际商用机器信用公司早期的经营确实像狄更斯笔下描述的情况。IBM的一名现场销售员在向公司汇报情况时，先要带着要求融资的申请书到康涅狄格州的旧格林威治地方，走进那里的公司会议室，参加会议，同其他十几个人一起坐在一张圆桌旁。听取汇报的人将有关提供融资的请求记录在一张纸上。这是第一步。 第二步，某个工作人员把那张纸送到楼上的信用部。该部的一名专门人员将纸上的信息输入电脑，并审核融资申请人的信用可靠程度。审核的结果由该专门人员写在那张纸上，然后把它交给整个工作链的下一个环节——经营部。 第三步，经营部负责根据客户的请求，对标准的贷款合同作些修改。经营部也有自己的电脑系统。上述工作完毕后，经营部的人员在有关申请的文件上加上特定的条款。 再下一步，即第四步，该融资申请书转到核价员。他将有关的数据输入一台个人电脑的电子表格内，确定应由客户承担的适当的利率。核价员将利率写在一张纸上，连同其他的材料，一起转到一个办事组，进入第五步。 办事组的一名行政人员将所有这些材料装入一个特定的信封内。它可以通过委托联邦快递公司，送到某地的销售代表。 上述整个工作流程有时要长达2个星期，平均也要花6天的时间。从销售代表的观点看来，这样的周期太长，因为6天的时间可以让客户寻找别的融资来源，可以让其他的计算机厂商拉拢客户，或者，那名客户会将原先商谈的那笔交易全部取消，正因为此，当地的销售代表会一再打电话给公司催问：“我商谈的那笔交易的材料现在到了什么地方?你们什么时候能审核完毕?”不出所料，没有人能回答，因为申请的材料正在公文旅行之中，不知道它现在在哪个环节上，下落不明。 国际商用机器信用公司为了改进上述工作流程，作出过努力，试验过几种补救措施。例如，该公司曾决定设立一个控制台，以便能回答销售代表提出的有关某笔交易的材料进展到哪里。原先，每一个部门?申请融资的材料上办?其手续后将它移交给整个流程的下一个环节，现在是先由控制台将申请融资的材料发给某一个部门，后者处理后把它送还给控制台。控制台的工作人员在将上一步骤的完成情况登记后，将该材料再次发出。这种补救性措施确实解决了一个问题： 控制台能随时了解每一份申请融资的材料在公文旅行的迷宫中到了哪个环节，能向销售代表提供他(或她)所想要得到的信息。不幸的是，取得这种信息是付出了代价的，使公文的周转时间延长了。 终于，国际商用机器信用公司的两名高级管理人员突然萌发了一种新想法。他们拿了一份申请融资的材料，亲自去全部五个环节走一遍，到每一个办公室后，要求有关工作人员无论在做什么工作，暂时把它放在一边，先按照正常手续处理这份申请材料，并在处理后，不要把它搁在办公桌的公文堆里。他们从这项实验得知： 完成处理这份申请材料的实际工作所花的时间总共为90分钟，即一个半小时。而其余的时间——现在平均为7天多——花在从一个部门到另一个部门的公文旅行上。就这样，管理层开始注意到问题的核心——核定融资的全过程。不错，要是公司能通过某种魔术使每一名工作人员的工作效率提高一倍的话，那么，真正花在处理一份申请融资材料上的时间会减少到45分钟。可见，问题并不在于任务本身和执行任务的人员，而在于整个流程本身的结构。换言之，必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。 结果，国际商用机器信用公司使用通才取代信用审核员、核价员等等专门人员。现在，不是将一份申请融资的材料从一个办公室转到另一个办公室，而是由一名称作综合办事员(deal structurer)的工作人员从开始一直到结束，办理核定申请材料的全过程，毋须转来转去。