企业再造——危机的阴影常在7

有些人认为： 公司通过改变经营策略，就能摆脱困境；公司 应该出售某一个分支机构，收购另一个分支机构，改换市场，介 入不同的行业；公司还应该通过举债收购(LBO)的方式，在资产 上玩花招或者实行资产重组。不过，这种思路会使公司不去对 公司的实际工作作出根本的变革。它还反映出对企业日常经营 的高度漠视。公司并不是各种资产的组合，而是若干人结合在 一起工作，进行投资，从事制造、销售和提供服务等活动。如果 他们在所经营的业务中没有获得成功，原因在于公司的人员没 有做好他们应该做好的创新、制造、销售和服务等活动。玩世不 恭的企业界巨头也许因有了高级管理人员，可以为不必万事亲躬 而感到高兴，然而，这并不是更加重要的举 措。建筑师米斯•范•德•罗赫曾经说：“上帝存在于具体之中。” 他是就建筑物这么说的。不过，他的这个论述同样适用于经营 一家企业。 有些人，包括许多管理人员在内，把企业的问题归咎于缺乏 管理。他们认为，如果一家公司改变管理，管理得好一些，该公 司就会兴旺发达。然而，在过去的二十年内，曾经有过风行一时 的种种管理方法，如： 目标管理法、多种经营、Z理论、零基预算 编制法、价值链分析法、经营分散化、质量小组法、“优质”管理 法、结构调整法、投资组合管理法、巡回管理法、矩阵管理法、强 化内部联系法、一分钟管理法，等等，但其中没有一种方法能扭 转美国企业竞争能力相对下降的趋势。它们只是转移了企业管 理人员对当前实际问题的注意力。 有些人认为，自动化是解决企业问题的答案。的确，电脑能 加快工作进度。在过去的四十年间，企业花费了几十亿美元去 实现手工操作自动化。自动化也确实提高了工作速度。但是， 电脑所做的工作基本上仍是过去手工操作所做的那些工作。这 也就意味着企业的绩效没有得到根本的改进。 我们对美国企业面临的问题的诊断是一目了然的。然而， 要求美国企业采取的纠正性行动，做起来却并不像那些已经试 验过的方法那么容易。我们所作的诊断关系到美国企业的核心 问题。它所根据的前提是，在企业经营的主要方面，即在产品和 服务项目的开发，产品的制造或供应，产品销售，完成订单，为顾 客提供服务等方面，一家公司如果做得比其他公司好，那就会在 市场上打败竞争对手。我们认为，在各家公司之间进行竞争的 过程中，赢家和输家之间的区别通常是由于赢家懂得怎样把上 述诸方面的工作做得更好些。如果美国的公司想再次在世界市 场上成为赢家的话，它们就应回顾自己是怎样工作的。这一点， 看起来很简单明了，但做起来却难以办到。 为了说明我们所讲的一家公司搞好其经营的含义，让我们 考察一下美国每一家公司实际执行的一般工作流程。在执行订 单方面，企业的整个流程是从接受顾客提出的订单开始，以该企 业发货而告终，其间包括了种种步骤。整个业务流程通常包括 十多道步骤，分别由不同职能部门的人员来完成。先是由客户 服务部的某个工作人员收到订单，进行登记，查看订单的填写是 否完整正确。然后，订单转交给财务部门，由该部门的人员向客 户发出信用凭证。接着，销售部门的人员对所订之货确定要价。 然后，该订单又转到仓储部门，由该处人员查看库存中是否有现 货。如果缺乏现货，订单就要转到生产计划部门，由后者签发拖 欠订单，表明要对订单中所订之货延期交货。但最后，还是由仓 储部门签发发货时间表。由运输部门决定货物的运输方式—— 铁路运、卡车运、空运还是水路运——并选定运输路线和承运 人。货物装卸人员从仓库中提货后，同订单核对，看两者是否相 符，核对后把所提之货集中起来，装上运输工具。运输部门将运 货之事交给承运人，由承运人负责运交给客户。 上述过程也许很复杂，不过，从亚当•斯密的劳动分工原理 和艾尔弗雷德•斯隆的关于管理控制管理控制是指控制的职能，是使企业的各项经 济活动 适合于经营和管理部 门所制定的计划的原理。——译者和会计责任的原理的角 度来看，它确实有某些好处。首先，公司不必雇用高级人员去完 成工作。这个过程中的每个人员都各司其职，从事一项简单的 操作。其次，在官僚式的指挥体系下，这个过程中的每个人员都 要对各自分担的工作负责。 这种做法虽然能使各项操作简化，并能对雇员的操作进行 严密的控制，然而，公司必须权衡其得失。其原因首先是由 于公司中没有一个人密切注视上述的整个工作流程及其结果， 没有一个人对此负责。在同这个流程有关的众多人员中，没有 一个人能向客户讲清楚： 购货订单现在在哪个部门，什么时候能 把它转交到某个部门。执行订单涉及的人很多，但没有一个 人，也没有?个职能部门对整个流?负责。 其次，这种做法容易出差错。在一家公司内，办理一份订单 涉及的工作人员相当的多，他们又各自为政，以致难免出差错。 强调工作质量也无济于事。即使每一个同执行订单有关的 人员都按时圆满完成其工作任务，执行订单的整个过程仍然快 不了，而且仍然容易出差错。在执行订单的整个过程中，用手传 递订单的情况有好多次，至少有九次，如果遇上企业库存中暂时 无货供应，那么，订单传递的次数会更多。而每当对订单中所订 之货要延期交货时，就会出现订单排队等候，从而延误时间。 此外，典型的执行订单流程一点也不包括为顾客服务的因 素。这种流程是很复杂的。它涉及不同部门的十几名工作人 员的工作，也就不可能十分灵活地去处理特殊的订货要求或对 有关的询问作出相应的反应。公司没有授权任何一名工作人员 去解决或答复一个问题。一份订单一旦进入了这种复杂的执行 订单流程，便很有可能石沉大海，销声匿迹，直至最后在另一个 终端出现。这种情况随时都有可能产生。 本书的中心思想是，公司已不再需要，也不再适宜根据亚 当•斯密的劳动分工原理去组织自己的工作。在当前的“3C” (即顾客、竞争和变化)世界中，以任务为导向安排工作岗位的做 法已属过时。取而代之的是，公司应以流程为中心去安排工作。 在今天，这种主张的观点之激进，意义之深远，如同当年亚 当•斯密提出“分工论”时一样。公司经理中凡是能理解并接受 以流程为中心去安排工作这种观念的，将促使自己的公司实现 跃进，否则，必将落后。 本书以后各章将继续论述“流程”，不过，现在已经可以看得 清楚，当前，美国的企业正面临困难，因此，对于任何一家想要摆 脱困境的公司来说，着眼于流程是多么的重要。而且，还可以 看到，美国的公司为什么不能使自己定型而必须进行“重建” (reinvent)。