企业再造——1

虽然《企业再造》的再版看起来不过是一个出版现象，但它的含义远不止于此：这次再版在全世界掀起了一次新的浪潮。这本书能够取得如此巨大的成功，我们感到非常欣慰。但坦率来讲，如此成功——这本书能够有上百万册的销量，被译成三十多种语言，甚至还成了20世纪90年代最畅销的经管类图书等等——这些还是大大超出了我们的设想的。这本书的成功甚至还带动了一个小型书系产业的发展，一系列包含“再造”字样的图书如雨后春笋般涌现出来——有些书我们甚至捉摸不透到底在谈论怎样的话题。这本书也给词典中添入了一个新词条，要知道，我们最初开始谈论并就有关“再造”这一话题撰写文章的时候，每次都要先做一番解释，并给出这个词的定义；甚至是在媒体使用这一词条的时候，也会给它加上引号。这些情景都将一去不复返了。今天，“再造”（以及它的同类术语）已经成了常规表达用语，甚至在商界以外的其他领域，人们也已经对这个词习以为常了。现在想来，仅仅是在几年前，如果一个从事企业再造的人告诉你他的工作是对某医院的任务处理流程进行“再造”，人们大都会惊讶不已，而在今天，这种事早已引不起人们一点好奇了。 然而，对于我们来说，这本书的成功并不在于它卖得好，成为人们竞相模仿的对象，甚至是人们爱读它、讨论它，我们不觉得这些就是成功的全部意义。本书的成功体现在人们开始广泛利用它作为企业行动的指南。世界上有成千上万的企业，不论大小，也不论他们是从事制造业还是服务业，是公共部门还是盈利机构，他们都开始采用“企业业务流程再造”的原则。我们并没有仔细统计过他们的人数，但已经有不计其数的人告诉我们，他们并不是简单地“读”了这本书，而是仔细“研究”并投入实践，很多人认为这本书改变了他们的生活。不知还有多少类似的经管类图书能够产生如此之大的反响！尽管并不是所有投身“再造”的人们都如愿实现了自己的预期或是达成了目标——当然，我们从来也没有讲过这是件理所当然的易事，但的确有很多人真的创造出了无与伦比的佳绩。IBM前任首席执行官郭士纳（Lou　Gerstner），在他的《谁说大象不能跳舞？》（Who Says Elephants Cant Dance?）一书中坦言，在对一度濒临困境的IBM进行转型扭转逆境的过程中，“再造”发挥了根本性的效用。IBM尚且如此，那么业界那些不计其数争相效仿IBM模式的公司企业又该作何感想呢？ 可以说，20世纪90年代的生产力飞速发展在很大程度上可以归结为“再造”所产生的效应。如果没有“再造”所带来的企业运营中的根本性改变，这十年间大量的技术应用恐怕不会产生如此大规模的影响；运用传统的方法进行调整，相比而言，除了能够为那些倒卖技术的企业带来不错的利润以外，根本没有什么太多的效果。举个例子，我们来谈谈过去十年间最为重要的一项企业技术投资，所谓的“企业资源规划”（ERP）系统——一个支持企业多职能多部门整体工作的集成软件系统。当很多公司开始尝试发挥这一系统的强大效能的时候，他们很快发现，这一软件实际上是与终端到终端（endtoend）的商业流程相结合的，如果他们想要充分发挥这一工具的优越性，这些公司就必须要重新构建并设计他们的流程——换句话说，就是他们要去实现“企业再造”。至于那些更新一些的技术，比如因特网，从最初的随意使用发展成正规应用，现在的管理者们若想对它善加利用，也往往会遇到类似上述情况。 经历了十年多来的不断介绍与推广，时至今日“再造”的生命力仍然相当强大。实际上，今天这一方法为人们广为采用，甚至得到了比当年本书风靡全球时更多的认可。一些企业也许会有意避讳“再造”这一字眼而采用其他的一些词汇，比如“流程重建”或是“转型”之类的词来描述他们的方法，但他们心里清楚，他们所有的努力都是同我们给“再造”的定义完全吻合的。如果说由“再造”所掀起的第一波管理革新浪潮主要席卷的是企业的事务部门的交易流程（订单的完成与取得）的话，那么，目前的第二波浪潮则有了更广的影响范畴，不但包含了产品研发与营销等创新工作，还涵盖了超越企业乃至超越了职能界限的供应链等企业间流程的建立。在这一过程中，我们所学到的最重要的一点就是，去实现“企业再造”的过程比我们所预期的要困难得多，惟有企业具备了持之以恒的精神，“再造”才能够最终取得成功。 《企业再造》一书绝不是我们就这一话题进行探讨的终点，我们两个人也都各自创作了作品，对这本书的主题进行引申或是扩充。然而，《企业再造》却的确是我们在讨论这一话题上的起点，是开山之作，是有兴趣的读者的一本很好的入门读物。在重读这本书后，让我们感到非常庆幸的一点就是，虽然时隔多年，但本书中的内容并没有因这些年来的发展而过时，许多观点对今天的现实仍然颇具价值。们甚至觉得，相比于这本书最初创作出来的时候，今天的企业更有“再造”的迫切需要。随着20世纪90年代后期以来的经济繁荣日益泡沫化，来自各个行业的企业都纷纷开始再次强调，越来越难的客户服务、日趋激烈的竞争乃至无情的变革都是今天他们必须面对的现实，为了公司的繁荣发展——甚至仅仅是为了生存，他们惟有选择去“再造”公司的经营流程，除此以外，别无他法。 写到这里，我想大概也是我们向大家透露一些这本书得以问世之前的小插曲的时候了。实际上，早先曾有一家出版社买下了这本书，但当我们把完成后的书稿交给他们的时候，那里的编辑们却感到惶恐万分。他们认为这本书对他们来说实在是太严肃了，他们拒绝出版！幸运的是，哈珀•柯林斯公司随后成了我们的出版公司，而接下来的事情发展我们也不必赘述了。我们衷心感谢哈珀•柯林斯公司，正是他们当时的远见才使这部作品得以面世；而今天我们还要再次向他们表示感谢，感谢他们将本书作为他们哈珀企业管理丛书系列之一再次出版。 “再造”又回来了。 很多人基于常识认为，“再造”不过是20世纪90年代初的一股管理界风潮罢了。如世上的许多类似的潮流一样短命，被人们风风火火谈论上一阵子之后就会被随意丢弃到墙角，再也无人问津了。如今，当你挑出任何一本自诩为“新经济”指南的图书的时候，你都不可避免地会遇到许多对作为“旧经济”思维精华“再造”的长篇累牍的大肆批判。也许有些人会用一种温和的变通方式来表达这个意思，称“再造”不过是它所处时代背景下的产物：社会萧条而退缩，美国企业面对日本公司的“大举进犯”却显得措手不及。没有成本控制，更没有质量保证，一时间美国经济风雨飘摇。可以说那是一个孕育着重大变革的时代，一个华尔街上四处窥探着企业并购高手们的时代，一个企业裁员如火如荼的时代，更是一个“再造”的时代。 但今天，有了比尔•盖茨和他的微处理器，有了国际互联网，我们所有人都重新振作了起来。在信息技术的推动下，美国的生产力扶摇直上，而我们的竞争对手仍在为管理不善、社会结构僵化等问题纠缠不清，裹足不前。也许“再造”的确曾经发挥了作用，但那个时代已经一去不复返了。有些人的用语则更加尖刻一些，他们干脆对“再造”大加批驳，说它不过是彻底的欺骗——不过是一些空洞的口号，毫无实质内容。还有人始终认为，所谓“再造”不过是缩减企业规模的同义词。 但事实并不是如此。 “再造”并没有过时，而且今天仍然充满生机和活力。实际上，我前面讲到“‘再造’又回来了”可能容易产生一些误导，因为事实上它从来没有离开过。我们放眼望去，当今的企业界中许多企业都在竭力通过“再造”方略来实现大多数部门的转型。无论是订单完成、产品制造、企业采购还是客户服务，这些领域的经营状况在几年前还得不到人们的任何注意，但现在它们都是企业的主要经营领域。“再造”催生了一系列新生的管理方法，比如，委派一名员工对某项客户服务请求的所有步骤全程负责；建立一个跨职能且办公地点相连的工作小组，来负责整个订单完成的流程；根据客户的实际需求去设计产品而不是去预测需求；在许多低成本材料的采购上，不是由企业的采购部门或其他部门去完成，而是由那些直接需要材料的个人来负责这项工作。 “再造”可以说是企业发展史中众多成功经典理论中的一个。“再造”曾经被人们认为过于富有革命性，但现在它已经成了再平常不过的管理策略，并在许多美国企业复兴的过程中发挥了重要的作用。在本书的第11章中我们将会介绍IBM的经验，它是众多经过整体企业“再造”而免于衰落甚至崩溃的企业巨人中的一个。像美国运通公司、美国标准公司、福特公司、克莱斯勒公司、得州仪器公司、杜克电力公司等《财富》500强企业，也都曾经通过“再造”取得了成功。 实际上，“再造”不仅是在个人层面上得到了人们的认可，在宏观经济层面上它也得到了人们的肯定。如果说仅仅是“再造”创造了当前美国的经济实力，难免言过其实。这当中还有其他重要因素，比如合理的金融政策、企业家精神的闪现等等，但“再造”的确是关键的一环。 如果没有“再造”，美国的许多产业部门恐怕无法取得今天的繁荣。产品价格仍然居高不下，产品质量却在低水平徘徊，而客户的期望则仍然无法得到完全满足。美国的企业则无法去应对客户需求所出现的重大变化，更经受不住来自国外竞争对手以及那些极富闯劲的新兴企业的挑战。 当代美国经济一个最显著的特点就是，在客户需求不断提高而失业率较低的情况下，产品的价格及员工的工资成本都没有增加。从一定意义上讲，通胀这个怪物似乎被捆住了手脚，难以作威作福了。如果将这一现象归结为美联储稳健政策的奇迹，或是认为公司根本无力抬高价格，虽说没错，但并不完整。因为，如果企业仍然沿用15年前的经营方式的话，当前的状况是无以为继的。如果没有成本控制，企业又无法提高价格，那么企业根本无法生存；如果客户对产品需求的增强促使企业雇用更多的劳动力，那么员工的薪酬成本也会相应增加。因此，正是由于企业一直在持续不断地进行“再造”，它们才能够在面对价格回落的同时保持企业盈利，才能够在面对不断增加的产品需求的同时，避免劳动力成本的增加。 当人们说信息技术推动了美国产业经济复兴的时候是颇带有些讽刺意味的，因为实际上，企业“再造”才是打开这一“技术潜力”之门的钥匙。仅仅在旧有的企业经营方式之上去堆砌技术是不会取得太多成就的。正如人们打趣时说的那样：“信息技术只是使我们制定错误决策的速度加快了。”实际上，应用“再造”之前，许多企业对系统投入所带来的经营状况的改善感到无所适从，亟待明确界定其所处的状况却又无计可施。是“再造”为企业指出了该如何对他们的流程进行改造，以及该如何将技术转变为资本。