精益招聘——第1章　愿景

“好像一粒芥菜种，有人拿去种在园子里，长大成树， 天上的飞鸟宿在它的枝上。” ——《路加福音13:19》 首先，我们再次回到在本书前言中引入的冰山模型（参见图1-1）。如果你跳过前言直接阅读第1章，请返回，因为前言中引入了对本书至关重要的冰山模型，并且对本书的内容和结构做了提纲挈领的概括。 从冰山模型中我们看到，求职者的素质被分为4个层次：“经验”“技能”“个性”和“价值观”。这4个层次不仅代表了求职者以往的职业经历和当前的素质状态，更代表了将来录用后的潜在工作表现。如果我们更进一步，将这4个素质层次看成是4种附加在求职者身上的“细分人力资源”，表1-1则展示了这4种资源的原生途径以及在工作场合所对应的输出。 图1-1　精益招聘冰山模型 表1-1　求职者细分人力资源 细分人力资源 原生途径 工作场合输出 经验 任务执行 任务执行能力 技能 学习 任务执行 任务完成质量 个性 遗传作用 环境作用 领导力 价值观 环境作用 忠诚度 主人翁意识 从表1-1中我们可以看到，在考察求职者时，他或她的“经验”对应了未来的任务执行能力，“技能”对应了未来的任务执行质量，“个性”决定了未来的领导力，而“价值观”则决定了对企业的忠诚度和主人翁意识。我相信大部分创业者都深深懂得忠诚度和主人翁意识对创业公司的重要性，尤其是在公司早期发展阶段。可是有多少创业者在招聘过程中着力去了解过求职者的价值观？ 另一方面，从人力资源发展的角度来看，“经验”和“技能”是可以通过不断学习和反复的任务执行来获取的，并且对大多数行业的大多数职位而言，工作的难度和强度都在正常智力水平的人可承受的范围以内，因此经验和技能是可以逐渐增长的。但是个性和价值观的影响因素大多来自于工作场合以外，例如：基因遗传、家庭、生活环境、社交关系，甚至于生活中的突发事件等，在入职后很难从公司角度进行掌控和改造，因而这两项在招聘过程中是至关重要的考察项，直接关系到员工入职之后，尤其是中长期的工作表现。而整个冰山模型的人力资源学意义在于： 只有当员工价值观和企业价值观和谐共处时，员工才能发挥最大潜能。 用更通俗的语言来讲，就是只有当感觉跟公司“合得来”，工作得“爽”的时候，员工才能在自发的忠诚度和主人翁意识的激励下，发挥出最大的工作能力。对于一个智商在正常水平的员工而言，在主人翁意识的推动下获取合格的经验和技能只是时间问题。 因此，本章剩余部分就可以归结为一个问题：如何判断员工的价值观能否和企业和谐共处？或者说，怎样判断员工和企业“合得来”？通常情况下，我们说两个人合得来的时候，会用“志趣相投”之类的词汇描述，这同样适用于员工和企业之间。但问题在于：一个“人”的价值观通常不难描述，一个企业的价值观应当如何描述？ 愿景、企业价值观与企业文化 “愿景”对于创业者来说并不是个陌生词。跟合伙人要讲愿景，跟投资人要讲愿景，甚至跟媒体也要源源不断地鼓吹自己的愿景。成功的企业成百上千，但最终能够成为业界翘楚的公司，往往都是从一个清晰、远大并富有感召力的愿景开始的。 在实际创业过程中，愿景一般来源于企业创始人最初的个人愿景。而个人愿景，通常由4个不同层次的需求组成：“个人财务自由”“解决市场问题”“创建伟大企业”及“实现社会理想”。虽然大多数首次创业者都带有强烈的解决个人财务自由的意愿，但解决市场问题是所有商业活动的根基。多数已经解决了个人财务自由问题的创业者，则会把目光更多地投向企业建设本身，正如《基业长青》一书的作者，曾任斯坦福大学商学院教授的吉姆•柯林斯（Jim Collins）所说的：“伟大公司的终极产品不是创意、个性或者财富，而是这个公司本身。”而更深层次的创业者（此处用“企业家”也许更为合适）则转而更多地关注社会发展和企业的社会价值。 “价值观”长期以来在中国都是一个在某种程度上被异化了的词。从其英文字面意思来看，所谓“价值观”（value）其实非常简单，就是价值观的主体对什么东西重要什么东西不重要的评判标准，而这个“主体”可以是人，也可以是一个组织。所以，从这个角度上来说，公司创始人的个人愿景，本身就是一种价值观：对于想通过创业发财的创业者，“赚钱”就是最重要的；而对于想要创建伟大企业的创业者来说，当短期利润和长期潜力发生冲突的时候，这类创业者往往认为长期潜力更重要。 当创业者的个人愿景确立以后，通过组建团队，个人愿景就上升为了企业愿景，从而形成了企业价值观的雏形。个人愿景可以建立在某种单一追求上（例如赚钱），但企业愿景却必须是4个层次的有机组合。例如，非营利组织的创立者本人可以把不计成本帮助他人作为个人愿景，但机构层面需要考虑财务平衡。顺便说一句，大部分创业公司失败的原因无非是团队过多考虑项目的远期前景而忽视了盈利能力，或者过分注重赚钱而忽视了对客户本质性问题的解决。 所谓企业价值观，就是在企业愿景指导下所建立的一套对于企业商业活动相关主体孰轻孰重的评判标准。表1-2展示了从创始人愿景到企业愿景并最终转变为企业价值观的过程。 表1-2　从创始人愿景到企业价值观 创始人愿景 企业愿景 企业价值观 个人财务自由 利润最大化 股东利益至上 解决市场问题 提供优质的产品和服务 客户利益至上 创建伟大企业 追求高超的企业管理水平 员工利益至上 实现社会理想 积极发挥社会责任 社会利益至上 4种价值观并没有优劣之分。而实际情况中企业的价值观通常都是各个层次价值观的组合，只是在不同企业或同一企业的不同阶段有不同的侧重点而已。一旦企业价值观确立，企业内部各个部门和员工在企业价值观的作用下将会逐渐形成一套做事的理念和方法，从而形成“企业文化”。因此，当很多知名跨国公司宣称招聘选拔的主要标准之一是“求职者对企业文化的认同”时，这实在不是一句空话，只是往往在执行层面被落空，因此我们必须要明确： 人力资源管理的深层目标是培育和贯彻企业文化。 企业文化与员工职业愿景 由于大部分成年人的价值观相对稳定，和经验技能相比非常难改变，因此企业文化（企业价值观）的匹配过程主要是在招聘阶段完成。个人价值观涵盖的范围非常之广，但在工作场合，个人价值观主要体现在个人职业目标，即职业愿景上。和同为个体的创业者相似，求职者（或员工）的个人职业愿景也同样可以分为4个层次：“维持生活”“工作体验”“个人成长”和“实现社会理想”。在这里我们需要说明一点：很多初级求职者声称自己的主要职业目标是“个人成长”，但这种“个人成长”往往是为了职业升迁或更高的财务目标。我们此处所提到的“个人成长”指的是不为利益所驱使的纯粹发自内心的个人成长需求。 表1-3列出了个人职业愿景对求职意愿以及入职后对职位价值的判断标准。和创业者的个人愿景类似，个人职业愿景可以是不同层次的组合，也可以是由单一目标组成的。例如，我们周围不乏很多已经工作了多年、经济无忧的员工仍然以薪水高低作为评判职业机会的标准，也有很多人愿意长期接受一成不变的薪水并牺牲升迁机会来从事具有高挑战性的工作，从而获得刺激的工作体验和非凡的心理满足，例如消防员、运动员。 表1-3　个人职业愿景与求职意愿 个人职业愿景 对工作职位的价值判断标准 维持生活 薪资水平和升迁机会 工作体验 工作环境和工作内容 个人成长 知识、经验和技能的积累 社会理想 企业及职位的社会价值 美国著名心理学家亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）提出，人的需求可以从低到高分为“生理需求”“安全需求”“爱和归属感”“受尊重”和“自我实现”5个层次。一旦低层次的要求得到满足，人们就会转而追求更高层次的目标，这也就是著名的马斯洛需求理论。将个人职业愿景与马斯洛需求层级相对照不难发现，“维持生活”的职业愿景属于最低层次的生理需求。因此，真正优秀的人才从来都不会为了钱而工作。 所有优秀人才的终极职业目标有且仅有一个：让自己变得更优秀。 因此，尽管企业价值观没有优劣之分，但只有将“创建伟大企业”和“履行社会责任”真正贯彻到企业文化中，公司才能大量吸引优秀人才，最终成为行业翘楚。 招聘：企业文化的传播过程 由于员工职业愿景（个人职场价值观）和企业文化（企业价值观）的匹配对于人力资源工作的成功至关重要，并且这一工作主要是在招聘过程中进行的，因此招聘工作的根本出发点不仅仅是选拔符合职位经验技能要求的人选，更重要的是考察求职者是否认同、接受并最终能够融入企业文化。而这个考察的过程通常是相互的，即在企业考察求职者价值观的同时，求职者也需要深入了解企业文化。因此： 招聘工作的核心任务是向求职者传播企业文化。 同理，企业培训的核心任务是发展企业文化，而绩效考核的核心任务是维护企业文化，这两点我们将在后面的章节中详细介绍。 在实际招聘过程中，如果忽略了对求职者价值观的考察，当员工的核心价值诉求长期与企业文化的核心价值观念相悖时，随着时间推移，管理层会越来越觉得该员工“不合格”。表1-4列出了管理层对“不合格”员工可能产生的负面看法。请注意，这些负面看法通常与员工的工作能力和工作表现无关，但却经常被误认为是员工能力问题而影响了员工的职业发展。 表1-4　当价值观不契合时公司对员工可能产生的偏见 员工职业愿景 企业价值观 维持生活 工作体验 个人成长 社会抱负 股东至上 挑剔 好高骛远 不切实际 客户至上 庸俗 员工至上 自私 社会至上 冷漠 表1-4中的种种负面评价在职场中并不鲜见。同样，在招聘过程中如果忽略了对企业文化的传播，那么当员工加入之后有可能因为不认同企业文化而逐渐失去对工作的兴趣，从而降低工作积极性和产出。表1-5列出了当员工不认同企业文化时，可能产生的对公司的负面看法和负面心理情绪。 一旦员工对公司产生了负面看法，就会开始消极怠工，逐渐失去创造力，最终丧失忠诚度和主人翁意识，转而变成打工心态直至离职。如果一个企业有相当比例的这类员工，整体的创造力和执行力将会显著下降。 表1-5　当价值观不契合时员工对公司可能产生的偏见 企业价值观 员工职业愿景 股东至上 客户至上 员工至上 社会至上 维持生活 劳累烦躁 多管闲事 不切实际 工作体验 唯利是图 个人成长 无趣 社会抱负 虚伪 性格与领导力 在求职者冰山模型中，除了价值观，性格是另一个重要的考察因素。长期来看，性格虽然与员工和企业的宏观契合度关系不大，但是在微观上决定了员工未来的领导力和个人成长，从而决定了员工对企业潜在的人力资源价值。 在中国，领导力（leadership）及管理能力（management skill）经常被混淆。事实上，在英文中，“领导”（lead）与“管理”（manage）是两个完全不同的动词，领导力也并不等同于管理能力。美国著名社会心理学家马丁•凯默斯（Martin Chemers）在An Integrative Theory of Leadership（《领导力综合理论》）一书中将领导力定义为“通过影响他人，获得支持和帮助，从而完成任务的过程”，这和中国社会传统意义上依靠职位所产生的权威来进行“管理”是完全不同的概念。 从人力资源增值的角度而言，虽然并不是所有的员工最终都要承担管理职责（management responsibility），但所有员工最终不可避免地要从任务的执行者转变成为任务的领导者（leader），依靠丰富的经验和熟练的技能从更高层次带领团队推动任务的完成。如果一个员工随着时间的推移没有完成这个转变而始终停留在低层次的任务执行上，企业最终将倾向于使用更年轻、发展潜力更大的员工来替换这一职位，这种情况对企业和员工而言是一种双输的局面，应该尽量避免。但有时候这又不可避免，这个问题我们将在第7章介绍“彼得原理”和第11章介绍创业公司在融完A轮之后出现员工掉队情况时详细讨论。 领导力涵盖的范围很广，我们日常生活中常说的“个人魅力”“社交能力”，甚至包括更通俗一些的说法（如“会来事儿”）都属于领导力的范畴。在诸多帮助形成领导力的因素中，性格是最为显著的一种，同时性格也和沟通能力及工作态度息息相关，因此对于性格的考察也是招聘过程的一个重点。 管理学界对于性格的评判和测试有非常多的模型，工业界基于学术界的研究也开发了诸多极为复杂的“职业性格测试”产品。但事实上影响和定义性格的因素很多，同时也包括很多主观因素，从严格意义上来讲，目前学术界并没有一种能够完全准确描述性格的模型和方法。在这里我们仅就两种对于职业发展有重大关系的考察方法展开介绍：行为模式（behavioral pattern）和激励方式（motivation pattern）。 人类自身发展的行为模式到底是“主动的”还是“被动的”，这在心理学界仍然是一个长期存在争议尚未有定论的研究课题。然而跳出学术范围就日常工作场合而言，我们可以清楚地看到有很多人对于工作抱有非常积极的态度，不断寻求新的任务；而另一些人则非常被动，只完成上级交代的任务，当上级没有安排任务时就处于等待状态。 同样，人类行为的激励也可分为“内部激励”（intrinsic motivation）和“外部激励”（extrinsic motivation）两种，内部激励有时又称为“自激励”（selfmotivation）。内部激励或者自激励的人执行任务时主要靠内生的信念、勇气、决心等心理要素来支撑，而外部激励的人执行任务时主要依靠成功完成任务的潜在奖励和任务失败的潜在惩罚来支撑。 行为模式和激励模式是完全不同的考察方法。主动并不等于内部激励，而被动也不等于外部激励。举例来说，在企业中新进的职场新人往往会主动要求各种锻炼机会，那么我们说他或者她是“主动的”，但是在任务执行过程中由于缺乏信心、经验和耐力，往往需要上级不断打气，那么此种情况下该员工就是“外部激励”的。另一个例子是公司中的资深会计，除日常财务工作外，他或者她可能从来不会要求额外任务，那么我们说这是“被动的”，但是一旦上级交付额外的财务相关任务，他都能完全自主地进行，直至任务全部完成，而在这种情况下我们说该员工是“自激励”的。 如果将行为模式和激励模式交叉组合，会产生4种完全不同的职场性格，在第7章中我们也将详细介绍针对这4种性格的人力资源管理和考评方法，以及这4种性格所适用的岗位和职业发展方向。 小结 总体上，通过本章我们可以看到，在职场中公司对员工种种难以言喻的不满和员工对公司的种种抱怨，其本质原因是员工价值观与企业文化的不匹配，而现代企业中的人力资源工作从根本上来说就是为了解决这个问题而存在的。这个问题其实也是当前业界不断抱怨“招聘难”的根源所在。 在明确了这个本质问题之后，下一章我们将从招聘广告入手，详细介绍如何通过人力资源专业技术手段传播企业文化，为企业吸引和筛选符合企业要求并能够帮助企业“基业长青”的优秀人才。 如果说企业文化是一棵参天大树，那么创始人的愿景就是最初的种子，因此，创业者请谨记： 企业创始人是人力资源管理的最终责任人。 本章要点 (1) 只有价值观与企业愿景相匹配的员工才能在企业中发挥最大价值； (2) 判断人的职场愿景和价值观可以从“个人价值”“客户价值”“企业价值”及“社会价值”4个层次进行综合判断； (3) 招聘工作的最主要目的是传播企业文化，从而找到与企业文化相匹配的人； (4) 性格以及在性格影响下的领导力是招聘过程中除价值观以外需要着重考量的因素； (5) 由于创业公司的企业文化和价值观完全由创始人的个人愿景发展而来，因此在创业公司中，创始人才是人力资源工作的总负责人。