精益招聘——| 前 言 |

精益管理这一概念起源于20世纪80年代美国麻省理工学院教授詹姆斯•沃麦克（James Womack）对于丰田汽车先进的集约化生产管理方式的理论总结。自精益管理方法产生以来的二三十年间，世界各地企业界掀起了一场产品管理精益化的浪潮。尤其是在以产品为根基、以用户为导向的互联网行业，以马丁•福勒（Martin Fowler）为首的几位著名计算机科学家在2001年提出的敏捷软件开发理论，以及知名创业者埃里克•莱斯（Eric Ries）在2011年面世的《精益创业》（The Lean Startup）一书将全行业精益化推向了高峰。精益管理业已成为了互联网创业领域最有效、最为从业者认可的方法论。 由于互联网发展迅速的行业特点，互联网创业企业对于人力资源的需求和依赖远远超过同时代的其他行业，这种对人才的需求用“饥渴”两字来形容一点儿也不过分。但遗憾的是，大部分中国互联网公司的人力资源工作仍然沿袭了前互联网时代复杂、笨重和低效的传统模式，给公司的业务发展带来了相当大的阻碍，人力资源管理精益化迫在眉睫，这也正是本书写作的目的所在。 按照一般的著书逻辑，既然本书名为《精益招聘》，那么首先需要在开宗明义的前言部分明确精益招聘（lean recruiting）的概念。如果你对“精益”的概念并不了解，我建议你在阅读本书之前首先阅读一两本讲述精益概念的书，在这里我推荐《精益创业：新创企业的成长思维》和《精益创业实战（第2版）》。而无论从对企业发展的意义还是在人力资源管理中的比重而言，招聘都是如此重要，所以本书将会用三分之一的篇幅来讲述招聘。因此，“精益招聘”的概念将会待到本书完整阐述“招聘”的概念之后，在第4章的结尾予以总结。 在正式阅读本书之前，请你花一分钟时间仔细观察图1。 图1　素质层级 现在，请你把这个三角形看作一座悬浮在极地海面上的冰山，中间的虚线是海平面（参见图2）。 图2　精益招聘冰山模型 请问，作为互联网创业者，你在以往的招聘过程中是否考虑过考察求职者海平面以下的隐性素质？如果答案是否定的，或者你认为这仅仅是招聘人员应该思考的问题，那么几乎可以肯定，招聘已经成为了你亲手创立的这家公司实际管理过程中的痛点和难点。 各种不考虑求职者个性和价值观的招聘行为将会带来同一个恶果（相信不少读者都有亲身经历）：花费大量时间、金钱和人力物力，招募了一个最终“不合适”的员工。这个“不合适”往往是在一个过程中逐渐显现的，并且当管理层最终发现这个员工并不合适时，通常难以用清晰的理由来解释，于是便自然而然地归咎于在人才市场上没有足够的合格人才供给，即业界通常抱怨的：“招聘难”。 图2是美国著名心理学家大卫•麦克利兰（David McClelland）在1973年提出的“冰山模型”在招聘考核中一个被广泛应用的修正版本，用于衡量求职者的综合素质，其中价值观在求职者的综合素质中占据根基地位。在本书的第1章“愿景”中，我们将从管理学和心理学双重角度来介绍价值观问题在企业人力资源工作中的基础性作用，并深度解读上述“不合适”的根本原因。 顾名思义，人力资源管理（Human Resource Management，HRM）就是将企业员工当作一种资源来进行管理。通常，广义角度下对企业资源的管理无外乎“预算”“采购”“维护”“保值增值”“分配使用”这五项任务，人力资源管理也不例外。表1对企业广义资源管理和人力资源管理进行了对比。 表1　人力资源管理职能细分 广义资源管理 人力资源管理 英文名称对照 预算 人力资源规划 HR Planning 职位和薪酬设计 Design of Work & Compensation 采购 招聘 Recruiting 维护 薪酬管理 Compensation Management 保值增值 培训 Training 分配使用 绩效管理 Performance Management 人力资源配置 Staffing 由表1可见，作为人力资源管理的职能部门，人力资源管理在企业内部具有明确的服务对象和服务输出标的，因而人力资源工作具有显著的产品性。本书从第2章“原型”开始，将使用互联网创业者熟悉的产品开发流程和语言，逐一解读人力资源产品的开发流程和关键指标，并穿插相应的管理理论供读者学习和思考。鉴于“人力资源规划”“职位和薪酬设计”“薪酬管理”和“人力资源配置”基本上属于成熟企业的细分人力资源管理领域，本书将不专门设章详细介绍，只在需要的时候穿插说明。本书的内容将主要围绕“招聘”“培训”以及“绩效管理”的人力资源管理主线展开，并在最后介绍硅谷企业当前通过“员工服务”“内部推荐”和“社交招聘”实现公司人力资源有机增长的最新实践。 由于招聘行为本身是一种市场推广和市场交易行为，作为企业方在这一市场行为中的载体——“招聘广告”在整个招聘过程中至关重要。数据表明招聘广告的优劣会对招聘职位的点击率（click rate）和简历投递率（apply rate）产生至关重要的影响，因此招聘广告对于招聘的速度和成功与否往往起到决定性的作用。在硅谷的最新招聘实践中，招聘广告作为人力资源部门的一种产品，大都采用了“原型”（prototype）、“迭代”（iteration）和“发布”（release）的标准化产品开发过程。在本书的第2章“原型”中我将逐字逐句介绍招聘广告的撰写方法，以及对求职者产生的微妙的心理影响，以求提升读者在未来招聘工作中招聘广告的投入产出比（ROI）。 在招聘广告撰写完成之后，如何发布广告并吸引求职者就成为了招聘管理的另一个也是最重要的环节。本书的第3章“贝塔”将介绍发布招聘广告的基本方法，并着重介绍加快吸引求职者速度和提升投入产出比的优秀实践。由于不同行业和不同岗位对于求职者有完全不同的标准，本书不会介绍简历筛选原则和面试技巧。 在当前的人才市场上，由于中高端人才在全世界范围内的短缺，创业企业发布的中高端职位往往很长时间无法招募到理想人选，需要招聘人员和业务部门返回招聘广告环节，修订招聘目标和广告书写并重新迭代。一旦该职位招到合适的人选，作为招聘产品的职位和招聘广告就将退役了，这样的迭代流程，使得招聘广告永远没有“正式发布”的一天，这也是第3章名为“贝塔”的原因。 从宏观角度来看，一方面，招聘广告的点击率和简历投递率对于公司人力资源工作的投入产出比至关重要；另一方面，人力资源部门长期以来缺乏对于招聘流程有效的量化管理。因此在第4章“数据分析”中，我们将从KPI设计、数据采集和数据分析等多个角度详细解读招聘流程的数据化管理。 在中国的人力资源实践中，长期以来只注重“招人”而忽视了“育人”。很多企业管理团队和人力资源部门都带着一种“外来的和尚会念经”的偏见，一味将精力放在招聘甚至到处“挖人”上面，忽视了对现有员工的培育工作。在本书第二篇“育人”中我们将从“培训”和“员工服务”两个角度来介绍如何通过育人实现企业人力资源的保值和增值。 “培训”是企业向员工注入成长动力的主要手段，也是员工接受企业文化的主要“交互界面”。培训不仅仅限于狭义的课堂或培训班式的教育，而是贯穿了员工日常工作的方方面面。在当前最新的人力资源管理实践中，“培训”的专业术语已经从单纯的“training”上升到了“corporate development”（企业发展）的程度，其重要性可见一斑。我们在第5章“用户界面”中将详细介绍各种培训的形式、运用方法和对企业人力资源发展的价值。 对于以人力资本作为主要生产资源的互联网创业企业而言，“员工服务”的职能在人力资源管理中尤为重要，员工的工作体验对于公司业绩也具有决定性的作用。因此各大硅谷科技公司都不惜血本为员工提供各种便利，闻名全球的谷歌员工餐厅就是典型的例子。其实员工服务并不仅限于此，在本书第6章“用户体验”中我们将从人力资源管理的角度解读如何从根本上提升员工在公司的工作体验。 当企业花费大量财力、人力和物力招募并培养了员工之后，员工本身就成为了企业一笔宝贵的财富。公司人力资源部门在招人和育人的阶段之后，最主要的任务就成为了如何把人留住。在本书第三篇“留人”中，我们将从单个人、公司整体人力资源以及公司内外的人力资源交互三个角度分别阐述如何为公司留住人才。 人力资源和其他企业资源（如金融资产）的显著差别在于人天生具有“主观能动性”和“惰性”。这种特点决定了大多数人的工作产出总是呈现出波动状态。因此，企业必须为追求进步的员工设计上升通道，同时为不合格员工建立退出渠道，“绩效管理”正是为完成此类任务应运而生的一种职能。遗憾的是在国内很多企业，尤其是体制内企业中，绩效管理被当成了一种公司政治工具并因而失去了原本应该具有的职能。在创业公司中，绩效管理和相对应的授权管理本身是一种频度为6个月的针对人才的测试过程，其原理暗合产品开发中的“测试驱动开发”（test driven development），因此第7章被命名为“测试”。这一章将介绍绩效管理的正规操作方法，并介绍影响员工绩效的“彼得原理”（Peter Principle）和评估员工发展潜力的“九宫格”（9box）模型。 对产品开发人员而言，纯粹依靠资本投入和市场营销所产生的增长是难以长久并让人十分痛苦的，产品的最终目标是实现“有机增长”。这个原则也适用于人力资源管理工作。从公司整体角度来看，再好的公司也不可避免地要有人离开，因此从宏观角度为公司留人的最好方法就是保持人力资源本身的增长性。在第8章“有机增长”中，我们将介绍如何从宏观角度制定人力资源发展长期战略，通过和企业各个部门及全体员工合作，利用公司内部和外部的“免费资源”实现人力资源的有机增长。同时，这一章也将介绍衡量人力资源和职位匹配水平并快速制定人力资源战略的ABC模型。 近年来，以LinkedIn、Twitter和Facebook为代表的社交媒体浪潮迅速席卷了全球。而在中国，微博和微信也几乎覆盖了所有网民。作为点击量巨大的免费信息发布平台，社交媒体几乎天然就带有招聘的属性。在以LinkedIn为首的三大社交媒体影响下，招聘工作快速进入了社交化时代，几乎所有的硅谷公司都开始将社交媒体作为一种主要的招聘渠道。反观国内，虽然微博和微信的点击量远远超出LinkedIn和国内的主流招聘网站，但国内的大部分招聘人员仍然严重依赖传统招聘网站，对社交招聘仍处于摸索阶段。事实上，大多数的互联网创业者早已习惯了产品的社交营销，只要能够足够重视，社交招聘一样能为企业的人力资源工作带来惊喜，最终使企业人力资源能够像优秀产品一样通过社交网络病毒式发展。然而，要想让企业招聘能够像病毒一样传播出去，企业雇主品牌的建立是关键。本书第9章“病毒式发展”将详细介绍如何建设企业雇主品牌，并将结合中国社交媒体的发展现状给出实际操作方案。只有在公司拥有了自己的雇主品牌，并建立了稳定的企业文化传播渠道之后，大量优秀的人才才会主动“慕名而来”，在不断动态发展的过程中帮助公司吸引各界人才，真正做到为公司“留人”，而留住的不仅仅是公司现有的员工，也包括未来的潜在员工。 由于“人”本身的生物学特性所带来的诸多不确定性，人力资源几乎是企业资源中最难管理的一种，管理过程充满了挑战。对于企业负责人和人力资源负责人而言，倘若只是拘泥于书本和理论，根本无法有效地胜任人力资源管理工作。因此本书第四篇“实战”将按照企业发展的时间顺序综合利用前三篇的理论内容分析和探讨创业公司在实战中遇到的困难和挑战，以及最佳的应对方案。 创业公司总是从最初的一两个人逐步发展起来的，从公司成立到融完天使轮前后的人力资源问题通常主要是由于早期团队内部人与人之间的矛盾产生的，其中包括联合创始人及早期团队的任命、权责的划分以及股份期权的分配等。相当多的早期创业公司在这个阶段往往忽略了团队中的一些细节问题，而这些问题往往在经过几轮融资公司估值暴涨之后突然显露出来，对公司造成致命的打击。第10章“天使轮”主要介绍在天使轮前后公司所面临的人力资源问题，帮助读者规避这个阶段的风险。 在创业公司进行A轮至B轮融资的过程中，随着数百万美元至上千万美元的涌入，公司业务和人员数往往都会增长数倍，在这一时期，无法适应公司快速发展而掉队的老员工以及快速招聘的新员工，将会对公司的业务和管理造成严重的冲击。第17章“A轮－B轮”将主要介绍创业公司在A轮至B轮的阶段如何应对老员工大量掉队以及快速规模化招聘新员工的问题。 当创业公司融完C轮之后，尽管从投资的角度上来看，公司仍然是一家创业公司，但从人力资源的角度上来说，C轮后企业往往都在200人以上，已经是中型企业的规模了。这一时期的创业企业中，创始人甚至早期团队的大部分成员已经很难再靠纯粹的“人治”管理公司的方方面面，公司的管理亟需制度化和正规化。但是创业公司和传统企业又不尽相同，过度的正规化会过早地抑制创新从而影响公司的业务发展。在本书的第12章“C轮后”中，我们将介绍在度过了早期“死亡谷”（death valley）阶段，进入了正规发展至业务成熟的创业公司如何逐步将人力资源管理正规化，从而为企业成长为大型企业直至最终上市打下坚实的人力资源基础。 作为近代管理科学的一个重要分支，人力资源管理对于整个企业管理具有重要的基石和支撑作用。但是相比大多数管理人员能够经常接触到的财务和营销等业务层面，人力资源管理通常在企业中是距离其他部门最“远”的一个部门。因此，企业内部往往对人力资源工作有诸多的偏见和误解。我自己在真正系统性地学习人力资源知识并从事人力资源管理工作之前，也对人力资源管理存在着诸多误解，因此在本书的诸多章节的开头，我们都以讨论企业内部对人力资源工作的“误解”和“偏见”开始，力求不仅仅从专业角度，更加从理念上让读者了解人力资源管理的精髓和要旨。