聘谁

snow 2015-03-07 0

案例很多不适用但是体系不错

Babywang 2015-12-20 0

读下来主要内容就写了四页小笔记的bullet point，但是有时回头再看看，文中啰嗦的并非没有意义，总能看出点儿什么，记住点儿新的什么。

960写故事 2016-02-12 0

比较有用

赵小九儿 2016-03-20 0

正在读，有些还蛮实用的，不过希望能有更多干活。还是上一本书更有用。

你走开 2016-07-23 0

在网上看到宣传时，觉得一定是部很精彩的作品，实际上有点小失望。很多东西并没有展开细谈，只是大方向上把招聘过程需要重点把控的点梳理了一遍。不过有意思的是，作者提出了几个模型包括A级招聘法。尽管几年过去了，还是非常科学和有趣。其中印象比较深的是面试的四个阶段和说服候选人加入的5F模型。挺有意思。

解忧公子 2016-09-07 0

具有一定的借鉴意义，但是对整个大环境的人才理念要求比较高，需要做系统性的规划与支持。

小肉包 2017-02-22 0

2017年读完的第二本书，开篇铺垫较长，属于老外独有的balabala时间。内容在创新性上稍弱，但对于平日工作中的总结和思考还是有引导作用的。

Ricky 2017-03-12 0

A级员工不是全能员工，是完全胜任甚至超越企业所要求的某个或有几个要求。招聘A级员工需要领导层，业务部门，HR共同按照A级招聘方法一起实施。首当其冲的要准备好积分卡，包括岗位的使命，需要完成的任务，岗位所需的能力，一方面有利于找到A级员工，同事更有利于员工清楚的了解该做什么！

斑马爱咖啡 2016-05-15 0

周末的阴雨天，带上这本书跑来苏州图书馆，安安静静的读完。整个招聘的思路和方法更适用于中高端职位，但书中有关提问指南和提问技巧是通用的，get√

花满楼 2013-03-17 2

很久没有看人力资源专业书了。这本书跟很多同类书一样，用大量的篇幅，大概也花了很多的精力，去论证一个浅显的道理。从“道”上看，真是乏善可陈，但从“术”上看有些面世的题目和逻辑值得参考借鉴。如果重新改写的话，大概只需要花一个多小时千把字就可以完成了。看外国书经常有这个问题，就是干货不多。很多书，光看一个书名就知道想要说什么了，往往冗长沉闷。另外一点，是经常使用简单归纳法，采访几个人然后就得出一个结论并深信不疑。我觉得这种逻辑比较危险，在很多书上其实都有存在。所以，书越读越疑惑。还好，管理类以及励志类的书看得不多。

超人喵~ 2010-10-18 1

这本书的内容很不错，指导性也很强。强烈推荐！

Boyan 2011-03-26 1

其实一直在纠结3分还是4分。最后只给了3分。我尝试了去把这本书的有效信息整理到word上，结果也就8页而已。

立花岚雪 2011-11-03 1

干货太少。几页纸就可以列清主要观点和注意事项了=。=

snow 2015-03-07 0

案例很多不适用但是体系不错

Babywang 2015-12-20 0

读下来主要内容就写了四页小笔记的bullet point，但是有时回头再看看，文中啰嗦的并非没有意义，总能看出点儿什么，记住点儿新的什么。

960写故事 2016-02-12 0

比较有用

赵小九儿 2016-03-20 0

正在读，有些还蛮实用的，不过希望能有更多干活。还是上一本书更有用。

你走开 2016-07-23 0

在网上看到宣传时，觉得一定是部很精彩的作品，实际上有点小失望。很多东西并没有展开细谈，只是大方向上把招聘过程需要重点把控的点梳理了一遍。不过有意思的是，作者提出了几个模型包括A级招聘法。尽管几年过去了，还是非常科学和有趣。其中印象比较深的是面试的四个阶段和说服候选人加入的5F模型。挺有意思。

解忧公子 2016-09-07 0

具有一定的借鉴意义，但是对整个大环境的人才理念要求比较高，需要做系统性的规划与支持。

本书思维导图

肾光与你同在 2014-09-14 0赞

如果决定往职业经理人的方向发展，这本书具有极高的参考价值。即便作为中层管理者，如果在自己有限的团队中，人员的水准达到A级，生产力也是不能同日而语的。

为了方便日后温故知新，做了一张思维导图，与大家共勉。

复制链接到浏览器打开：
http://i1032.photobucket.com/albums/a407/dewarpan/who_zpsjpz5fl4c.png

中高层管理者招聘术

路崖 2011-03-31 0赞

不管是对招聘方还是对应聘方，看此书都会有所收益。对于招聘方，应该具备广泛地人脉，通过介绍快速找到合适人选，也通过人脉更多了候选人的真实情况。应聘方也需要很强的沟通能力，提出合适有效地问题，获得满意的信息。咨询证明人一招，候选人基本撒不了慌了。对于应聘者，可以通过此书修正自己努力地方向。

中高层招聘的实用指导手册

乌兰仙人 2011-11-17 0赞

首先这本书更适合招聘中高层的职位

第二，这本书给出的方法是基于一定的研究和实践总结

最后，这本书给出了具体执行的办法，以及完整招聘链的具体指导

物色：鼓励职业圈和人际圈推荐

面试：逐部深入的考查，标准化面试，以“记分卡”（使命、技能和公司文化适应）为基本考查方法

说服：提醒我们注重说服，在每个环节进行相应的说服

招聘书籍中的佼佼者

Koler 2014-08-07 0赞

目前中国的图书市场，迎合读者胃口的书籍很多，但部分都是研究热点问题，诸如：研究电商、互联网、房地产等，极少书籍来研究招聘或者人力资源的其他模块，《聘谁》和《过去预测未来》这两本书是我学习招聘的最有效的书籍，从翻看、精读、再翻看、再精读，数次下来，作者真正把握到了招聘的本质。

这不仅是一本HR的工具书，也可以是HR用来改变部门面试官的书籍，还可以是欲从事管理者的所用人的良作。

书中可学习的地方

范饭之辈 2015-06-28 0赞

一个有效的招牌体系包括了建标、判别、当断和融入四个部分。

改变误区，发录用通知并不是招聘的最后一个环节，候选人融入团队才是最终招聘的完成。

书中着重介绍了斯玛特的A级招聘术，这个招聘术包括了4个环节：填制记分卡，物色、选拔及说服。

一、填制记分卡

记分卡≠岗位说明书，记分卡指的是一系列成果和能力的描述，以保证良好的业绩。

记分卡的组成：使命、成果、能力

使命：这个岗位的职责，成立目的，通过1至5句话，描述其岗位存在的必要性；

成果：量化的数据，用事实说话，必须实现的具体的、客观的成果；

能力：基本素质，并符合企业文化（即实现岗位成果所需的行动力）

二、物色：物色的手段非常多，如：从职业圈和人际圈中推荐，内部员工推荐、猎头和自行通过网络渠道招聘。

为了记住每一位面试人员的信息，需要建立招聘工作用表记录基本信息，以便联系。

三、选拔，书中说到了四大面试方法

a、筛选面试：简短的电话面试，事先拟出电话面试提纲，通过1-5个问题，采用追问的手段；

b. 升级面试：STAR行为面试，从过去工作经历中，对候选人进行判断；

c.专项面试：针对岗位所需要的成果与能力进行面试；

d 背景调查：在调查中，问强项，问不足，不要想当然的接受候选人提供的证明人。

在升级面试中，可以问以下几个问题：1. 问过去的工作内容；2.问过去最骄傲的成果；3.过去工作遇到的困难；4.问过去老板跟同事对其的评价；5.离职原因

针对其中的细节，一项项追问。

面试时的经典策略

1、控制节奏，学会打断候选人；
2、选用3P法则，判断对方所说的成就大小，3P指的是与之前比，与计划比，与同事比；
3、分辨清楚候选人身上所具备的的是“排斥力”还是“吸引力”。

四、说服

说服不只是在最后录用阶段，它贯穿于整个流程中，在以下5个阶段中，需要着重去做说服工作，包括：物色时，面试时，录用后（发offer到接offer时），接offer后至到岗前，新人入职3个月内。

说服候选人，利用5F法则：
1、适合：公司意愿。需求与候选人的目标一致；

2.家庭；减少换工作对家庭的影响；

3.自由：独立自主地工作；

4.财富：通过努力可以获得什么；

5.乐趣：描述未来的工作环境和同事关系。

总的说来，这本书中的一些技能可以在平时工作中用到，但是A级招聘法更适用于高端岗位的招聘，书中提到的3P法则，值得学习。

老外的人文关怀

ming007 2009-12-10 1赞

如果你也是HR，不管是新人还是“资深”，这本书都值得一看。并且，看后，最好还能推荐给老总甚至推广到全公司去阅读。（用意不言而喻）

老外在面试的整个过程中，处处体现着他们对人的尊重。先不论这是发自内心的，还是只是职业素养的表现。至少，人家做到了，而且做的漂亮。有一段面试前说给应聘者的话大概是这样的：我们的面试大概需要1小时左右。在这期间，我们会给您充足的时间去讲述您的职业经历，同时，我们可能会在需要的时候打断您并提问。当然，在面试的最后部分，您也可以就您需要了解的问题提问我们。

……&

聘人决定成败

中资海派 2009-08-26 1赞

聘人决定成败！这绝不是危言耸听。你也许亲历过或在报纸上读过：某大型上市公司被某位CEO生生搞垮，某区域的销售业绩由于换了大区经理而急剧下滑，某位经理助理总是耽搁事情......为什么会这样？

原因就在于那个在其位而不能谋其政的“人”。记住：招聘并非找个人来填补空缺，而是要他在岗位上做出业绩。根据斯玛特顾问公司的研究：聘错人的代价极其高昂，公司平均需付出15倍于薪水的代价。（摘自《聘谁》一书）。

一些书摘

糊涂の侦探 2010-06-15 11赞

    记分卡由三部分组成：使命、成果和能力。

    使命是工作核心目标的执行概要。它归纳出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。

    要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不能是当今商界常见的冗长辞令。

    使命，不是帮你找来能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解决问题的专家。

    当岗位需要再聘新人时，不要翻出以前的使命陈述来用。

    成果，记分卡的第二部分，描述了一个人在岗位上必须干出什么。它们从一开始就能吓退某些候选人。

    制定合理的高标准成果，你就会吓跑B级和C级选手，同时引来A级选手。

    要尽量将成果定得客观、可量化。

    有了这些明确的规定，新官一上任就能大施拳脚。他们知道别人将从哪方面评估自己，也知道公司和老板最看重什么。他们无须猜测怎样才能干好，也无须犹豫该从哪方面出击，因为行动策略已经摆在面前。这不是限制人，而是给人发挥的空间。

    实践中，人们可以殊途同归——方法相异，成果相同。因此，我们建议你不要让能力要求过于狭隘。

    根据自身需求加以优化。

    A级选手的关键能力：高效，诚实/忠诚，擅长组织规划，进攻进取，兑现承诺，智慧，善于分析，专注细节，坚韧，积极主动，能够聘用A级选手（适用于经理人），能够培养人（适用于经理人），具有灵活性/适应性，抗压能力强，有战略思维和远见，有创造性/善于创新，热情洋溢，具有良好的职业道德，高标准要求，善于倾听，敞开胸怀接受批评和想法，善于沟通，富有团队精神，具有说服力。

    能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动，二是满足企业文化的整体需求。

    考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化，这需要花费时间、精力，但了解后会让企业大为受益，不仅仅是局限于招聘过程。

    考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。

    要想招聘成功，就得有规定确保剔除那些不适合的“高人”。

    记分卡保证你不仅聘到A级选手，还要他们做出A级成绩。

    广告能引来大量简历，但却引不来最合适的人。最好的物色办法是从你的人际圈和职业圈中征询推荐。

    积极运用熟人推荐这一方式来编织人才网络，然后追踪高潜力候选人，建立并维护与其的关系。他不断运用自己的物色网络并及时更新。这样一来，当有职位空缺时，根本不需要临时抓人。

    公司内部推荐跟外部推荐一样有价值，并且更具有针对性。

    把内部推荐的要求填进员工记分卡。内部推荐的最大好处是它可以改变整个企业中员工的心态。员工会变成“星探”，大家开始更加关注公司的“人”，而不只是“事”。

    跟踪他们的情况并建立联系。选一个固定的时间，跟你物色的人才打电话。

    花点时间选拔和培训合适的猎头。确保他了解你的需求和文化，同时借机好好向其学习。

    物色人才方式：从职业圈和人际圈中寻求推荐，员工推荐，聘用猎头，委任代表，聘用调研员，形成物色体系。

　　如何选拔A 级选手？
　　1. 筛选面试：进行20 分～30 分钟的筛选面试。提问4 大关键问题。使用“什么”、“如何”、“告诉我更多”等了解更多信息。把发现的B 级和C 级选手剔除在外。
　　2. 升级面试：进行1.5 小时～3 小时的升级面试，按顺序了解选手的整个职业生涯，对每份工作或工作历史的每章提出5 大问题。招聘经理可同另外一名同事共同给予面试。
　　3. 专项面试：给团队人员分配任务，让他们参与面试，主要考察选手符不符合记分卡上对成果和能力的要求。
　　4. 评估选手：每天面试结束时，使用“技能—意愿”图来对照记分卡。筛选出技能（擅长做的事）和意愿（想做的事，喜欢的文化）符合记分卡上使命、成果和能力要求的选手。寻找在关键成果和能力上得A 的人。人无完人，请选中那些符合记分卡上最关键要求的选手。
　　5. 咨询证明人：从升级面试获取的证明人中挑选7 位，打咨询电话。让选手帮你预约联系，减少咨询的阻力。
　　6. 最终决定：再次审视“技能—意愿”档案，确保要聘的人选档案能组成牛眼图。

    筛选面试通常为简短的电话面试。旨在快速清除“杂草”，这是唯一目的。

    筛选面试提问指南：1. 你的职业目标是什么？2. 你有何职业专长？3. 你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？4. 请说出你过去的5 位老板。如果按1 ～10 分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？

    要他们举例说明自己的强项是如何发挥作用的。如果对方的强项跟你记分卡上的要求相距十万八千里，请毫不犹豫地将此人清除出候选人名单。

    如果你听到模板式答案，只要说：“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么，或者对什么不感兴趣？”聪明人会领会，重新给出回答。如果你难以套出实话，我们建议你拿证明人来威慑对方。

    如果他不愿意多讲，或者缺点全是“明贬实褒”，或者与记分卡要求相左，请把此人剔除出备选名单。

    如果你有任何犹豫，或你觉得还需要进一步考察，那么，毫不留情地将其剔除。只邀请那些自身情况跟记分卡要求强烈吻合的候选人。

    可以问：“如何”“告诉我更多”来追问，你是什么意思？那是什么情况？发生了什么事？有什么好例子吗？你扮演什么角色？你做了什么事？你老板说了什么？结果是什么？还有什么别的吗？你是如何做的？那情形怎么样？你感觉如何？你攒了多少钱？你是如何处理的？

　　升级面试提问指南：1. 聘你去是做什么的？2. 你最骄傲的成就是什么？3. 做那份工作的低谷是什么？4. 你跟谁一起共事？具体来说：（1）你老板叫什么名字，怎么拼写？跟他一起工作感觉如何？他将告诉我你的最大强项是什么，又有哪些不足？（2）如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？5. 你为何终止那份工作？

　　开始时，你可以运用下面的开场白：
　　谢谢你今天过来。我们已经说过，会按时间顺序了解你的工作经历。对每份工作，我们会问5 个核心问题：聘你去是做什么的？你最骄傲的成就是什么？做那份工作的低谷是什么？你跟谁一起共事？你为何终止那份工作？面试结束时，我们会了解你的职业目标和渴望，你也有机会提问。
　　面试中，80％的时间是在这个房间进行。如果双方感觉良好，我们会打电话咨询你提供的证明人，以完成此轮面试。
　　面试听起来好像很长，但会进行得很快。我需要保证你有机会说全自己的工作经历，因此会掌控整个交谈的节奏。有时候，我们会要你多说些某阶段的工作情况；有时候，又会要你讲下面的。我们会保证留出足够的时间，了解你最近且最相关的工作。对面试过程，你有疑问吗？

    引导其回答如何衡量工作的成功。在脑海里勾画他的记分卡：使命和关键成果是什么？哪些能力最重要？

    A级选手喜欢谈论岗位要求的成果，B级和C级选手则总爱谈论事情、遇到的人、喜欢工作的哪方面等，提都不提结果的事。

    先问候选人的老板姓甚名谁。要他说清该怎么写，并故意当面记下来。接下来，问他跟其老板一起工作感觉如何。

    现在问问：“老板将说你的最强项是什么，又有哪些不足？”一定要用“将说”，而不是“可能说”。

    坚持互惠。互惠最能引人吐露实情。

    第四个问题的第二部分：“你会给曾加入的团队评几级？”很适用于招聘经理人，关键是弄清应聘者将如何组建强大的队伍。

    务必搞清选手是做得成功但主动离开（如A级选手），还是“掉队”（如B级或C级选手）而被老板“请”走。别接受那种含混的回答：“我跟老板不打交道。”这等于白说。要充满好奇，找出原因，紧咬不放，直至看清到底是怎么回事。

    在实践升级面试时，可把一个人的职场故事划分为“章”。每一章是单独的一份工作，或三五年内做的几份工作。

    不要使用“倒推法”，先问现在，再问从前，这样会让选手思维紊乱。相反，要按时间顺序去梳理整个职业生涯，使其重现。选手会沉浸进去，告诉你他们的故事，在聆听的过程中，你会感觉到他们的职业画卷在眼前逐渐展开。

    通常，升级面试需要花费3 个小时。为市值数十亿美元的大公司面试CEO 需花费5 个小时，面试初级职位则需要90 分钟。最终时长将由两点来确定：（1）选手职业生涯的长短；（2）你划分的“章”数。

    一旦话题脱轨，马上拉回来。每3 ～4 分钟你就需要打断一次，对此要做好心理准备。保持高度融洽有利于得到最珍贵的信息，因此，你要学会“礼貌”地打断。

    如何辨别对方所说成就的大小？运用“3P”法则吧。这3 个“P”就是跟以前（Previous）比、跟计划（Plan）比、跟同事（Peers）比，可以帮你明确做出的成就到底有多大价值。

    若你脑海中能勾勒出景象，那么就理解了选手的话。

    专项面试提问指南：1.此轮面试的目的是谈论（填上具体的成果和能力要求，如开拓新客户的经验，组建和领导团队，制定战略计划，积极进取，持之以恒地行动等）。2.职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？3.在这方面，你犯下的最大错误和得到的教训是什么？

    它针对记分卡上的成果和能力两项。

    要想成功咨询证明人，你要做到以下三点：第一，选好证明人。第二，要候选人联系证明人进行电话预约。第三，咨询人数要够。

    咨询证明人提问指南：1.你跟应聘者是在什么情况下共事的？2.此人的强项是什么？3.当时，此人最该弥补的不足是什么？4.你怎么评价他在那个岗位上的总体表现？请按1-10来打分。你为什么给他这个分数？5.此人提到他做这份工作，遇到的困难时。你能给我讲详细点吗？

　　不要想当然地接受候选人提供的证明人

　　听出弦外之音：鉴别证明人所述，辨清可疑选手。“唔”、“呃”是另一种话语隐藏。冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。

    畅销著作《魔鬼管理学》中诊断出N种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行：爱当常胜将军；过度贡献；面试中，说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头；向世界证明自己有多聪明；贬低以前的同事；推诿责任；爱找借口；老强调‘我就是’怎么样。

    说服选手的“5F”法宝：适合（fit）、家庭（family）、自由（freedom）、财富（fortune）和乐趣（fun）。

    你会努力为他们创造条件，这跟别的只关注“适不适合我们”的人不同。

    你必须给他们介绍公司。你得推销公司，推销公司的愿景和潜力。有才之士从不会轻易“下嫁”既无潜力又跟自身目标和能力不搭界的公司。

    让他们四处看看，见见工作人员，感受一下文化。

    乐趣就是有机会施展出全部才华，用上所有经验。

    物色过程中，多关注选手的兴趣和才华，就有机会鉴别选手最注重“5F”中的哪个。

    保持沉默会让你痛失英才。

    在对方答应考虑是否加盟后，送些礼物以示心意，如鲜花、气球或奖券，保持紧密联系。

    最能加盟公司的因素是坚持！

    说服的五个波段：物色时，面试时，录用后选手考虑接受工作时，选手接受之后至到岗之前，新人上岗后头100天。

    竞争最激烈的地方也蕴藏着最大的机会。

    哪些因素最能影响经营成果？答案一半以上是“管理才能”。其他方面：执行只占到20%；战略份额更少，只占到17%；外部因素只占11%。

    使用A级招聘法，并不需要你是CEO。你可以在现有岗位和部门轻松推行这项方法。

    不要因与工作无关的原因拒绝候选人。

    不管面试哪类人群，请使用同一招聘流程。经理人有意无意地区别对待会给自己惹来麻烦。

    请说“他/她”，这显示没有预先设定好岗位性别。

    A级选手并非“全能运动员”。A级选手是能实现记分卡上规定目标的人。

    虽然引进的A级选手需要调整自身以适应公司的文化，但是，企业文化自身也需要有一定弹性，以迎接A级选手带来的冲击，尤其在需要改变的领域。你必须营造一种“支持性”文化，给人空间，容许人的个性上有所不同。

    绵羊成功的概率是57%，猎豹的成功率是100%。

    请关注“人”，别光盯着“事”。这是实现职业成功、获得财富和幸福的正确方法。

一些书摘

糊涂の侦探 2010-06-15 11

    记分卡由三部分组成：使命、成果和能力。

    使命是工作核心目标的执行概要。它归纳出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。

    要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不能是当今商界常见的冗长辞令。

    使命，不是帮你找来能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解决问题的专家。

    当岗位需要再聘新人时，不要翻出以前的使命陈述来用。

    成果，记分卡的第二部分，描述了一个人在岗位上必须干出什么。它们从一开始就能吓退某些候选人。

    制定合理的高标准成果，你就会吓跑B级和C级选手，同时引来A级选手。

    要尽量将成果定得客观、可量化。

    有了这些明确的规定，新官一上任就能大施拳脚。他们知道别人将从哪方面评估自己，也知道公司和老板最看重什么。他们无须猜测怎样才能干好，也无须犹豫该从哪方面出击，因为行动策略已经摆在面前。这不是限制人，而是给人发挥的空间。

    实践中，人们可以殊途同归——方法相异，成果相同。因此，我们建议你不要让能力要求过于狭隘。

    根据自身需求加以优化。

    A级选手的关键能力：高效，诚实/忠诚，擅长组织规划，进攻进取，兑现承诺，智慧，善于分析，专注细节，坚韧，积极主动，能够聘用A级选手（适用于经理人），能够培养人（适用于经理人），具有灵活性/适应性，抗压能力强，有战略思维和远见，有创造性/善于创新，热情洋溢，具有良好的职业道德，高标准要求，善于倾听，敞开胸怀接受批评和想法，善于沟通，富有团队精神，具有说服力。

    能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动，二是满足企业文化的整体需求。

    考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化，这需要花费时间、精力，但了解后会让企业大为受益，不仅仅是局限于招聘过程。

    考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。

    要想招聘成功，就得有规定确保剔除那些不适合的“高人”。

    记分卡保证你不仅聘到A级选手，还要他们做出A级成绩。

    广告能引来大量简历，但却引不来最合适的人。最好的物色办法是从你的人际圈和职业圈中征询推荐。

    积极运用熟人推荐这一方式来编织人才网络，然后追踪高潜力候选人，建立并维护与其的关系。他不断运用自己的物色网络并及时更新。这样一来，当有职位空缺时，根本不需要临时抓人。

    公司内部推荐跟外部推荐一样有价值，并且更具有针对性。

    把内部推荐的要求填进员工记分卡。内部推荐的最大好处是它可以改变整个企业中员工的心态。员工会变成“星探”，大家开始更加关注公司的“人”，而不只是“事”。

    跟踪他们的情况并建立联系。选一个固定的时间，跟你物色的人才打电话。

    花点时间选拔和培训合适的猎头。确保他了解你的需求和文化，同时借机好好向其学习。

    物色人才方式：从职业圈和人际圈中寻求推荐，员工推荐，聘用猎头，委任代表，聘用调研员，形成物色体系。

　　如何选拔A 级选手？
　　1. 筛选面试：进行20 分～30 分钟的筛选面试。提问4 大关键问题。使用“什么”、“如何”、“告诉我更多”等了解更多信息。把发现的B 级和C 级选手剔除在外。
　　2. 升级面试：进行1.5 小时～3 小时的升级面试，按顺序了解选手的整个职业生涯，对每份工作或工作历史的每章提出5 大问题。招聘经理可同另外一名同事共同给予面试。
　　3. 专项面试：给团队人员分配任务，让他们参与面试，主要考察选手符不符合记分卡上对成果和能力的要求。
　　4. 评估选手：每天面试结束时，使用“技能—意愿”图来对照记分卡。筛选出技能（擅长做的事）和意愿（想做的事，喜欢的文化）符合记分卡上使命、成果和能力要求的选手。寻找在关键成果和能力上得A 的人。人无完人，请选中那些符合记分卡上最关键要求的选手。
　　5. 咨询证明人：从升级面试获取的证明人中挑选7 位，打咨询电话。让选手帮你预约联系，减少咨询的阻力。
　　6. 最终决定：再次审视“技能—意愿”档案，确保要聘的人选档案能组成牛眼图。

    筛选面试通常为简短的电话面试。旨在快速清除“杂草”，这是唯一目的。

    筛选面试提问指南：1. 你的职业目标是什么？2. 你有何职业专长？3. 你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？4. 请说出你过去的5 位老板。如果按1 ～10 分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？

    要他们举例说明自己的强项是如何发挥作用的。如果对方的强项跟你记分卡上的要求相距十万八千里，请毫不犹豫地将此人清除出候选人名单。

    如果你听到模板式答案，只要说：“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么，或者对什么不感兴趣？”聪明人会领会，重新给出回答。如果你难以套出实话，我们建议你拿证明人来威慑对方。

    如果他不愿意多讲，或者缺点全是“明贬实褒”，或者与记分卡要求相左，请把此人剔除出备选名单。

    如果你有任何犹豫，或你觉得还需要进一步考察，那么，毫不留情地将其剔除。只邀请那些自身情况跟记分卡要求强烈吻合的候选人。

    可以问：“如何”“告诉我更多”来追问，你是什么意思？那是什么情况？发生了什么事？有什么好例子吗？你扮演什么角色？你做了什么事？你老板说了什么？结果是什么？还有什么别的吗？你是如何做的？那情形怎么样？你感觉如何？你攒了多少钱？你是如何处理的？

　　升级面试提问指南：1. 聘你去是做什么的？2. 你最骄傲的成就是什么？3. 做那份工作的低谷是什么？4. 你跟谁一起共事？具体来说：（1）你老板叫什么名字，怎么拼写？跟他一起工作感觉如何？他将告诉我你的最大强项是什么，又有哪些不足？（2）如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？5. 你为何终止那份工作？

　　开始时，你可以运用下面的开场白：
　　谢谢你今天过来。我们已经说过，会按时间顺序了解你的工作经历。对每份工作，我们会问5 个核心问题：聘你去是做什么的？你最骄傲的成就是什么？做那份工作的低谷是什么？你跟谁一起共事？你为何终止那份工作？面试结束时，我们会了解你的职业目标和渴望，你也有机会提问。
　　面试中，80％的时间是在这个房间进行。如果双方感觉良好，我们会打电话咨询你提供的证明人，以完成此轮面试。
　　面试听起来好像很长，但会进行得很快。我需要保证你有机会说全自己的工作经历，因此会掌控整个交谈的节奏。有时候，我们会要你多说些某阶段的工作情况；有时候，又会要你讲下面的。我们会保证留出足够的时间，了解你最近且最相关的工作。对面试过程，你有疑问吗？

    引导其回答如何衡量工作的成功。在脑海里勾画他的记分卡：使命和关键成果是什么？哪些能力最重要？

    A级选手喜欢谈论岗位要求的成果，B级和C级选手则总爱谈论事情、遇到的人、喜欢工作的哪方面等，提都不提结果的事。

    先问候选人的老板姓甚名谁。要他说清该怎么写，并故意当面记下来。接下来，问他跟其老板一起工作感觉如何。

    现在问问：“老板将说你的最强项是什么，又有哪些不足？”一定要用“将说”，而不是“可能说”。

    坚持互惠。互惠最能引人吐露实情。

    第四个问题的第二部分：“你会给曾加入的团队评几级？”很适用于招聘经理人，关键是弄清应聘者将如何组建强大的队伍。

    务必搞清选手是做得成功但主动离开（如A级选手），还是“掉队”（如B级或C级选手）而被老板“请”走。别接受那种含混的回答：“我跟老板不打交道。”这等于白说。要充满好奇，找出原因，紧咬不放，直至看清到底是怎么回事。

    在实践升级面试时，可把一个人的职场故事划分为“章”。每一章是单独的一份工作，或三五年内做的几份工作。

    不要使用“倒推法”，先问现在，再问从前，这样会让选手思维紊乱。相反，要按时间顺序去梳理整个职业生涯，使其重现。选手会沉浸进去，告诉你他们的故事，在聆听的过程中，你会感觉到他们的职业画卷在眼前逐渐展开。

    通常，升级面试需要花费3 个小时。为市值数十亿美元的大公司面试CEO 需花费5 个小时，面试初级职位则需要90 分钟。最终时长将由两点来确定：（1）选手职业生涯的长短；（2）你划分的“章”数。

    一旦话题脱轨，马上拉回来。每3 ～4 分钟你就需要打断一次，对此要做好心理准备。保持高度融洽有利于得到最珍贵的信息，因此，你要学会“礼貌”地打断。

    如何辨别对方所说成就的大小？运用“3P”法则吧。这3 个“P”就是跟以前（Previous）比、跟计划（Plan）比、跟同事（Peers）比，可以帮你明确做出的成就到底有多大价值。

    若你脑海中能勾勒出景象，那么就理解了选手的话。

    专项面试提问指南：1.此轮面试的目的是谈论（填上具体的成果和能力要求，如开拓新客户的经验，组建和领导团队，制定战略计划，积极进取，持之以恒地行动等）。2.职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？3.在这方面，你犯下的最大错误和得到的教训是什么？

    它针对记分卡上的成果和能力两项。

    要想成功咨询证明人，你要做到以下三点：第一，选好证明人。第二，要候选人联系证明人进行电话预约。第三，咨询人数要够。

    咨询证明人提问指南：1.你跟应聘者是在什么情况下共事的？2.此人的强项是什么？3.当时，此人最该弥补的不足是什么？4.你怎么评价他在那个岗位上的总体表现？请按1-10来打分。你为什么给他这个分数？5.此人提到他做这份工作，遇到的困难时。你能给我讲详细点吗？

　　不要想当然地接受候选人提供的证明人

　　听出弦外之音：鉴别证明人所述，辨清可疑选手。“唔”、“呃”是另一种话语隐藏。冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。

    畅销著作《魔鬼管理学》中诊断出N种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行：爱当常胜将军；过度贡献；面试中，说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头；向世界证明自己有多聪明；贬低以前的同事；推诿责任；爱找借口；老强调‘我就是’怎么样。

    说服选手的“5F”法宝：适合（fit）、家庭（family）、自由（freedom）、财富（fortune）和乐趣（fun）。

    你会努力为他们创造条件，这跟别的只关注“适不适合我们”的人不同。

    你必须给他们介绍公司。你得推销公司，推销公司的愿景和潜力。有才之士从不会轻易“下嫁”既无潜力又跟自身目标和能力不搭界的公司。

    让他们四处看看，见见工作人员，感受一下文化。

    乐趣就是有机会施展出全部才华，用上所有经验。

    物色过程中，多关注选手的兴趣和才华，就有机会鉴别选手最注重“5F”中的哪个。

    保持沉默会让你痛失英才。

    在对方答应考虑是否加盟后，送些礼物以示心意，如鲜花、气球或奖券，保持紧密联系。

    最能加盟公司的因素是坚持！

    说服的五个波段：物色时，面试时，录用后选手考虑接受工作时，选手接受之后至到岗之前，新人上岗后头100天。

    竞争最激烈的地方也蕴藏着最大的机会。

    哪些因素最能影响经营成果？答案一半以上是“管理才能”。其他方面：执行只占到20%；战略份额更少，只占到17%；外部因素只占11%。

    使用A级招聘法，并不需要你是CEO。你可以在现有岗位和部门轻松推行这项方法。

    不要因与工作无关的原因拒绝候选人。

    不管面试哪类人群，请使用同一招聘流程。经理人有意无意地区别对待会给自己惹来麻烦。

    请说“他/她”，这显示没有预先设定好岗位性别。

    A级选手并非“全能运动员”。A级选手是能实现记分卡上规定目标的人。

    虽然引进的A级选手需要调整自身以适应公司的文化，但是，企业文化自身也需要有一定弹性，以迎接A级选手带来的冲击，尤其在需要改变的领域。你必须营造一种“支持性”文化，给人空间，容许人的个性上有所不同。

    绵羊成功的概率是57%，猎豹的成功率是100%。

    请关注“人”，别光盯着“事”。这是实现职业成功、获得财富和幸福的正确方法。

老外的人文关怀

ming007 2009-12-10 1

如果你也是HR，不管是新人还是“资深”，这本书都值得一看。并且，看后，最好还能推荐给老总甚至推广到全公司去阅读。（用意不言而喻）

老外在面试的整个过程中，处处体现着他们对人的尊重。先不论这是发自内心的，还是只是职业素养的表现。至少，人家做到了，而且做的漂亮。有一段面试前说给应聘者的话大概是这样的：我们的面试大概需要1小时左右。在这期间，我们会给您充足的时间去讲述您的职业经历，同时，我们可能会在需要的时候打断您并提问。当然，在面试的最后部分，您也可以就您需要了解的问题提问我们。

……&

聘人决定成败

中资海派 2009-08-26 1

聘人决定成败！这绝不是危言耸听。你也许亲历过或在报纸上读过：某大型上市公司被某位CEO生生搞垮，某区域的销售业绩由于换了大区经理而急剧下滑，某位经理助理总是耽搁事情......为什么会这样？

原因就在于那个在其位而不能谋其政的“人”。记住：招聘并非找个人来填补空缺，而是要他在岗位上做出业绩。根据斯玛特顾问公司的研究：聘错人的代价极其高昂，公司平均需付出15倍于薪水的代价。（摘自《聘谁》一书）。

本书思维导图

肾光与你同在 2014-09-14 0

如果决定往职业经理人的方向发展，这本书具有极高的参考价值。即便作为中层管理者，如果在自己有限的团队中，人员的水准达到A级，生产力也是不能同日而语的。

为了方便日后温故知新，做了一张思维导图，与大家共勉。

复制链接到浏览器打开：
http://i1032.photobucket.com/albums/a407/dewarpan/who_zpsjpz5fl4c.png

中高层管理者招聘术

路崖 2011-03-31 0

不管是对招聘方还是对应聘方，看此书都会有所收益。对于招聘方，应该具备广泛地人脉，通过介绍快速找到合适人选，也通过人脉更多了候选人的真实情况。应聘方也需要很强的沟通能力，提出合适有效地问题，获得满意的信息。咨询证明人一招，候选人基本撒不了慌了。对于应聘者，可以通过此书修正自己努力地方向。

中高层招聘的实用指导手册

乌兰仙人 2011-11-17 0

首先这本书更适合招聘中高层的职位

第二，这本书给出的方法是基于一定的研究和实践总结

最后，这本书给出了具体执行的办法，以及完整招聘链的具体指导

物色：鼓励职业圈和人际圈推荐

面试：逐部深入的考查，标准化面试，以“记分卡”（使命、技能和公司文化适应）为基本考查方法

说服：提醒我们注重说服，在每个环节进行相应的说服

招聘书籍中的佼佼者

Koler 2014-08-07 0

目前中国的图书市场，迎合读者胃口的书籍很多，但部分都是研究热点问题，诸如：研究电商、互联网、房地产等，极少书籍来研究招聘或者人力资源的其他模块，《聘谁》和《过去预测未来》这两本书是我学习招聘的最有效的书籍，从翻看、精读、再翻看、再精读，数次下来，作者真正把握到了招聘的本质。

这不仅是一本HR的工具书，也可以是HR用来改变部门面试官的书籍，还可以是欲从事管理者的所用人的良作。

书中可学习的地方

范饭之辈 2015-06-28 0

一个有效的招牌体系包括了建标、判别、当断和融入四个部分。

改变误区，发录用通知并不是招聘的最后一个环节，候选人融入团队才是最终招聘的完成。

书中着重介绍了斯玛特的A级招聘术，这个招聘术包括了4个环节：填制记分卡，物色、选拔及说服。

一、填制记分卡

记分卡≠岗位说明书，记分卡指的是一系列成果和能力的描述，以保证良好的业绩。

记分卡的组成：使命、成果、能力

使命：这个岗位的职责，成立目的，通过1至5句话，描述其岗位存在的必要性；

成果：量化的数据，用事实说话，必须实现的具体的、客观的成果；

能力：基本素质，并符合企业文化（即实现岗位成果所需的行动力）

二、物色：物色的手段非常多，如：从职业圈和人际圈中推荐，内部员工推荐、猎头和自行通过网络渠道招聘。

为了记住每一位面试人员的信息，需要建立招聘工作用表记录基本信息，以便联系。

三、选拔，书中说到了四大面试方法

a、筛选面试：简短的电话面试，事先拟出电话面试提纲，通过1-5个问题，采用追问的手段；

b. 升级面试：STAR行为面试，从过去工作经历中，对候选人进行判断；

c.专项面试：针对岗位所需要的成果与能力进行面试；

d 背景调查：在调查中，问强项，问不足，不要想当然的接受候选人提供的证明人。

在升级面试中，可以问以下几个问题：1. 问过去的工作内容；2.问过去最骄傲的成果；3.过去工作遇到的困难；4.问过去老板跟同事对其的评价；5.离职原因

针对其中的细节，一项项追问。

面试时的经典策略

1、控制节奏，学会打断候选人；
2、选用3P法则，判断对方所说的成就大小，3P指的是与之前比，与计划比，与同事比；
3、分辨清楚候选人身上所具备的的是“排斥力”还是“吸引力”。

四、说服

说服不只是在最后录用阶段，它贯穿于整个流程中，在以下5个阶段中，需要着重去做说服工作，包括：物色时，面试时，录用后（发offer到接offer时），接offer后至到岗前，新人入职3个月内。

说服候选人，利用5F法则：
1、适合：公司意愿。需求与候选人的目标一致；

2.家庭；减少换工作对家庭的影响；

3.自由：独立自主地工作；

4.财富：通过努力可以获得什么；

5.乐趣：描述未来的工作环境和同事关系。

总的说来，这本书中的一些技能可以在平时工作中用到，但是A级招聘法更适用于高端岗位的招聘，书中提到的3P法则，值得学习。

聘谁

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