shibo1972书评-查字典图书网

2009-02-03

　　这是一本帮助我，也误导我的图书。
　　
　　我对人力资源入门就是从这本书开始的。
　　
　　而把人力资源的博大精深简单地归结为“天赋才能”的也是这本书。这本书导致我把人力资源的管理简单化，因而把人情从管理中排斥出去。危害比较大。
　　
　　管理人，最重要的是培养彼此之间的忠诚感。我们不可能因而自己的孩子没有天赋才能而不去培养他，所以，我们的孩子才会信任我们、忠诚于我们。而忠诚的作用，是远远大于能力的作用。
　　
　　人力资源的核心目标，是培养人的忠诚，而不是培养人的能力。真正的忠诚，黄金不换。做管理工作做了10年，活了38年，才最终明白这个道理。

一本管理随笔

2009-06-05

看这本书有一种“游移”的感觉。日本人的习惯，表达的是感觉，而不是一个清晰的逻辑，即使大前研一在麦肯锡这个讲究逻辑思考的公司深受陶冶，也无法改变他身上固有的民族文化的影响。

准确地评价这本书，可以用“管理随笔”四个字来描述。如果你希望看到一套清晰的逻辑，就像看德鲁克的文章那样，无疑你会极度失望。习惯吃西餐的中国管理者，读一读东方式的大前研一，多多少少会不习惯。

但这本书无疑有着非常高的价值，价值就是里面有作者切身的体会和观察。即为随笔形式，这本书既不是一本逻辑严密的理论论述，也不是即可操刀实践的实战手册，这本书适合你放在枕边反反复复阅读，偶有所得、偶有感悟，能和自己对当前趋势、当前工作状态产生一丝共振，则一点明悟胜过你走过万水千山。这，也许是阅读这本书的唯一正确方法。

不要看图书封面、封底喧嚣的推荐语。不知道大前研一自己怎么看，那些推荐语除了周其仁的话还有点价值之外，其他的人均不知所云，完全配不上大前研一的思想，更没有摸到大前研一所要表达的内容的边。大前研一是在讲道，而非讲术。把大前研一为了阐述“道”而举的“术”的例子作为这本书的思想而滥发议论，无疑是舍本逐末，根本就不着边际。

“专业主义”是大前研一提醒我们面对未来世界的态度。毕竟我们不是活在过去，而是要面向未来活在当下。人无远虑，必有近忧。明确如何面对未来，就能恰当地处理当下，就能明白自己应该竭尽全能努力的方向。

其实，大前研一给我们提供的也是直觉+思考这种最基本的感悟世界的方式。大道相通，把握世界的方法其实并不复杂，只是大前研一结合自己的实践和感悟把这种大道转换成了几种具体可以操作的方法。所以，看到大前研一在最后费力地解释左脑+右脑的操练，很多人可能会觉得有点小儿科，我倒反从其间看到大前研一返璞归真的思考勇气。

努力操练自己的直觉力 + 思考力，不再活在过去的经验里，而是活在自己的警觉和对当下和对未来的判断里，这是大前研一给我们的忠告和工具，也是《专业主义》这本图书的主旨。大前研一如同一个诲人不倦的先知，把最简单、最真实、最朴素的道理不厌其烦地反复叮咛给我们。

但愿我们都能从中受益。

一本论述比较浅显的书

2010-03-29

《团队协作的五大障碍》读后感

不是很喜欢读寓言，大概我喜欢直来直去的思维，不喜欢绕来绕去的比喻。第一次读这本书是在8年前，书名叫《团队的五种机能障碍：一个关于团队协作的经典管理寓言》。这次读的是中信出版社的再版书，书名也更改为《团队协作的五大障碍》。其实是同一本书，英文的名称都是“The five dysfunctions of a team.”

这本书是团队管理方面的经典之作，直至今日仍然居于亚马逊“团队管理”类图书的榜首。团队管理其实是知易行难，这本书用一个管理案例来阐释团队协作中的5大问题，读起来让人身临其境，能帮助我们更好地理解团队协作的重要性，以及如何克服障碍，打造一个优秀的团队。

让我印象最深的是凯瑟琳对米琪的处理。米琪是个优秀的主管，但她无法和别人合作。对于她，凯瑟琳不是妥协，而是选择毫不留情面地把她清理出团队。其实不能胜任团队工作有两种类型：一种就是这本书里所提到的不愿意或者不善于合作；另外一种就是不能胜任自己在团队里的角色。一个优秀的团队领导者，除了要把不合作的成员清理出团队之外，也要调整无法胜任自己角色的团队成员，或者给他安排一个适合的岗位，或者把他请出团队。拉姆.查兰在《执行》一书中就明确地提出：领导要有勇气清理不胜任的员工。

让我印象深刻的还有一件事，就是凯瑟琳带领她的高管团队努力完成一件事：制定本公司未来一年的战略目标。没有目标的压力，就无法产生一支真正的团队。这是团队和群体的区别。建立团队之间的信任关系最主要的方法并不是介绍自己的背景（书里面提到的是介绍小时候的故事），而是大家一起通过讨论明确目标。目标的讨论过程，是团队成员把自身的期望和公司目标协调一致的过程。注意，这里建立目标的关键不是个人之间的妥协，而是关注公司整体的未来。在明确公司整体目标利益的基础上，对个人利益作出妥协，个人在心理上对这个目标作出奉献的承诺。对建立团队协作关系而言，讨论这个目标的过程，和目标本身同样重要。

这是一本比较浅的书。关于团队协作，我更推荐《第五项修炼》和《互相帮助》两本书。《第五项修炼》是彼得.圣吉关于组织学习的奠基之作，关于如何克服心理障碍、放下面具、彼此开诚布公地讨论、促进团队学习，那本书里面有精彩的描述。而《互相帮助》则是探讨团队成员之间彼此不能协作的微观心理基础，对团队协作的机理探讨得更深入、更专业。

【书摘】更新

2011-09-04

【书摘】更新

摘录自毕德生《与马同跑》第8章

耶利米继续听神要对他说什么：

我必使你向这百姓称为坚固的铜墙，
他们必攻击你，却不能胜你
因我与你同在，要拯救你，搭救你
这是耶和华说的。
我必搭救你脱离恶人的手，
救赎你脱离强暴人的手。（耶15:20-21）

耶利米小时候也曾经一度听到这些话（耶1：18~19）。神仍会提到以前他所说过的话，他的承诺依旧有效。然而，单是记得神的话还不够，必须再一次听见才行，而祷告时我们正可以听见神的保证；把这些经文带在身边依然不够，我们需要每天听到，而祷告正能使我们亲耳听见来自神的话语。环境改变了，神会改变吗？我们祷告，我们倾听。神重复他说过的话——同样的话！于是委身于神的过程中，我们又重新得力。

神的呼召与耶利米的委身之间，生命的联结再次被肯定。个人的关系、誓约的维系，全靠千百次的强调与质疑。

神的话永不改变，我的任务也不会改变，但这层关系却不断遭受攻击，因此人也必须随时更新。决心是必要的，但还不够；在祷告中，神使我们更新。祷告不见得让我们学会新的事物，但神却在其中向我们再次肯定我们所委身的信仰。

手把手教你如何进行灵修

2009-01-13

灵命的长进是一件困难的事情。因为灵性修炼是一件完全依靠个人体验、无法言说的过程。一个人有什么体验，也无法通过“通灵”的方法告诉另外一个人知道。而基督徒要有所长进，灵修一途却是虽然艰险也不得不走的一条道路。

还好，有Dr．Richard J．Foster（傅士德）给我们提供的这本书。这本书手把手教你如何灵修，并对灵修操练过程中各种出现的陷阱、误区都一一点明，避免你陷入灵修的迷宫而多走很多冤枉路。

关于属灵修炼的艰险，作者形象的比喻如下：

“试行想象一块陡起的狭小的岩石，两边都是峭壁悬崖。右边的深谷是因着人为的努力去追求义所带来的道德的破产。在历史上，这个深谷被称为道德主义的异端。左边的深谷是由于缺少人为的努力所带来的道德的破产。这个深谷则称为废法主义的异端。在那陡起的岩石上有一条小径，就是灵性生命的操练。这条小径引到我们所寻求的内在的改变和医治上去。我们永不可飘向左边或右边，而要保持在这条小径上。这条小径满有严重的难处，但也有难以言喻的喜乐。当我们在这条小径上前行的时候，上帝的福气会临到我们，在我们身上重建他儿子耶稣基督的形象。我们必须时常谨记，并非这条小径产生这种改变；它只是把我们安置在一处地方，在那儿能够产生这种改变。这就是操练的恩典之道。”

作者给出了“默想、祷告、禁食、研究、简朴、独处、顺服、服侍、认罪、敬拜、引导、庆祝”总共12属灵操练方法，并说明每种方法的意义、实施步骤和效果，并在进深说明中说明可能出现的误区。这些介绍真正揉合了古典与现代，帮助我们抛开一些肤浅的观念和习惯，抓紧那些永不落伍的真正重要的东西。

比如，在“引导”一章中，作者给出如下生动的例子来说明我们如何寻求圣灵的引导“

“其中一个最可爱的例证来自那个"从亚西亚来的可怜小人物"圣法兰西斯。圣法兰西斯似乎对下面一件事曾有"极大的疑难"：他究竟应该按照当日的普通习惯，把自己完全奉献在祷告和默想上呢？抑或他也要从事宣道的事工呢？圣法兰西斯明智地寻求忠告。"由于在他里面的圣洁谦卑，不容许他相信自己，或者他自己的祷告，于是他谦卑地转向别人，俾能在这事上知道上帝的旨意。"

他差派使者到他最信任的两位朋友那里，一位是加拉修女(Sister Clare )，另一位是西维斯特弟兄(Brother Silvester)，请求他们找一位"更加清洁、更加属灵的同伴"，与他们一同寻求上帝在这事上的旨意。他们立即一同祷告，而加拉修女和西维斯特弟兄都获得同样的答案。

当使者回来时，圣法兰西斯首先洗那位使者的脚，给他预备饮食。然后跪在使者面前问他说："我的主耶稣基督吩咐我做什么？"使者回答说，基督已经启示说，"他要你到世界各地宣道，因为上帝不单为你自己的缘故呼召你，也为了别人的拯救。"圣法兰西斯接受这信息，作为无可置辩的基督的话，站起来说："好的，让我们去吧--奉主的名。"(注2)于是他立即出去宣道。他这方针带给早期的芳济会运动一种不平凡的配合，就是把神秘主义的默想与传福音的热诚互相配合起来。”

作者傅士德(Richard J. Foster)，是贵格会(Quaker)的会友，也是Renovaré的创始人。

「属灵操练礼赞──灵性增长之道」(Celebration of Discipline:The Path to Spiritual
Growth)，本书被《今日基督教》赞誉为二十世纪的十大经典之作之一。

读经祷告、祷告读经

2011-07-12

读经祷告、祷告读经
——摘自毕德生《天路客的行囊》结语部分

1980年，我写作了本书，那时我是一名教区牧师。我们的教会位于马里兰州的山麓地区，有几亩大的地方。我们在那里安营扎寨，在北美的旷野中漂流多年。我所从事的工作，就是让耶稣基督的信仰，落实在信徒的生命当中。而我采取的方法，也是我认为唯一的途径，就是借着读经祷告、祷告读经。

我的牧养工作，基本上以两项信念为基础：

第一项信念是，我深信信仰里的一切都可以活出来，我的工作就是使它落实。要使福音活出来，在日常生活中活出来，在各种苦难中活出来。

第二项信念是，我深信活出信仰的唯一方法是借着读经祷告、祷告读经。我既没有能力，也没有资格让基督成形在另一个人身上。那是超自然的工作，只有神能做到。我的职责是比较卑微的工作——就是帮助人们亲自聆听上帝从圣经里对他们所说的话，然后在祷告生活中，亲自对神做出回应。

但是，这样的工作极其缓慢。迟缓的步调，有时候让我失去耐性，于是我就会尝试使用一些有“速成”果效的方法。但是一段时间之后，发现只不过搅乱了人们的生活，而不是帮助他们专注在上帝身上。这时，我发现我实际上妨碍了圣灵早就开始的工作，于是，我就退回到上帝让我们做的工作：读经祷告、祷告读经。

读经与祷告并不是两个分离的部分。圣灵就是借着融合神对我们说话（读经）以及我们对神说话（祷告），使基督的生命成形在我们里面。

出版《天路客的行囊》之后几年，我注意到有非常多的人都在讨论并写作关于“灵修”的书籍。我以为他们的首要关注是活出基督的生命，以及通过读经祷告来培养基督的生命并逐渐长大成熟，因为我知道这是唯一且重要的途径。

读经与祷告的融合，是我们信仰生活最佳的行路指南和激励。基督徒如果一味热衷于“灵命”的加速成长，却不委身与读经祷告的途径，是不会有多少果效的。融合读经与祷告，需要借着缓慢地、富想象力地、虔诚祷告地、完全顺服地阅读圣经，才能达到。这是历代虔诚的圣徒阅读圣经的方式。但是，今日大多数基督徒都不这样读经。他们阅读圣经的方式，是快速、浓缩、资料摘录式，更重要的是，为着实用目的读经。我们只阅读我们理解的部分，对不理解的部分不求甚解；我们只阅读我们认为有用的部分，并且是现在就能用上的部分。在阅读圣经的时候，“我们……我们……我们……我们……”，唯独没有神。

假如我们诚心跟随耶稣，想要在我们身上，活出耶稣基督的生命。我们必须放弃追随“我们…”这条急流，而要逆流而上，进入耶稣基督里，以及耶稣基督的生命所启示的世界里。唯有借着缓慢地、富想象力地、虔诚祷告地、完全顺服地阅读圣经，我们才能熟悉耶稣所启示的世界。这四个副词每一个都非常重要：

一、缓慢地
圣经所启示的世界主要和神有关，那是一个巨大无比的世界，远远超出我们居住的范畴。我们活在被罪束缚的环境之下，大多数的时候只意识到自己的需要——我们的感觉和挫折，我们的渴望和想法，我们的成就和发现，我们的失败和伤痛。圣经却是那样的长阔高深，充满神的慈爱和恩典，满溢着怜悯和奥秘所带来的惊奇，对罪毫不掩饰的揭露，以及审判的信息，发人深省。这是一个壮观的世界，我们时间来适应它的雄伟——我们根本不习惯这样的等级。我们住惯了小人国的窄街陋巷——我们的眼睛需要时间调适。加入太快跳过经文，或者浏览经文的速度太快，我们会错失大部分的真理。

二、富想象力地

长期以来我们养成一种坏习惯，总喜欢将经文浓缩成几个观念、口号和原则，或是断章取义。忽略细节、忽略难懂的经文，我们要的是可以掌握的，不会令我们不安的经文。我们使圣经失去人性，将经文化为抽象的原则或真理。

但是，圣经向我们显明，神介入在存活着的、会呼吸的人们当中。活泼思考的想象，使得我们能够跨越时空界线，带着我们完整的理智，进入神启示的当时的对话和行动里，让我们熟悉圣经里所描述的那个背景、时空。

三、虔诚祷告地

我们向来被教导阅读的目的在于收集资料。然而，圣经基本上不在于提供资讯，而是神向我们说话的管道。这是神的声音——神向我们说话，邀请、祝福、应许、挑战、命令、医治。圣经主要不是强调神要告诉我们什么，而是要把生命成形在我们里面。我们有留心倾听吗？我们有在行动上回应了吗？我们必须用祷告的心态来阅读圣经。

四、完全顺服地

我们很不习惯这个用语，因为我们成长的文化，极力主张人要掌管自己的命运。成千上万的书都在训练我们怎样使用——寻找资料、培养技能、精通知识……等等，诸如此类。好心人士告诉我们圣经也是一本实用的书，于是，我们打开圣经，寻找合乎我们使用的东西。我们掌控圣经，当做是修补生命的工具箱，或是达成私人目标的指南，或是使沉闷的日子快活的励志小品。

但是，我们没有资格那样做。当我们跟随耶稣的时候，我们就会发现我们在祂的书里，耶稣呼召我们来跟随祂，我们所要做的是顺服，而不是利用、掌控祂。我们所要进入的是神广大无边的救恩世界，这个世界是如此之大，以至于我们不能去“应用”任何事情。我们所唯一能做的，就是顺服，深信不疑地顺服，完全地顺服，仅仅是顺服。

爱若能在你的内心和伤痛同行，你就得到了医治

2011-07-26

爱若能在你的内心和伤痛同行，你就得到了医治。若我们能安然地俯视生命中的黑洞，没有恐惧、没有惧怕，我们就知道，爱已经把伤痛包裹和抚慰。我们需要把神的爱接到自己的家里来，接到自己的心里来，接到自己的身体里来。接纳越多，面对伤痛的时候，你越安全。

连续读了几天的卢云的《心灵爱语》。这本书内容非常少，读起来却非常吃力。初读起来我是比较害怕的。因为我有过自我心理治疗的经验，心理学对伤痛的处理方式不过是掩埋和逃避。我很好奇，卢云是如何能从心理崩溃中逃出生天的，我以为这又是一个躲避与逃亡的故事。

恰恰相反，这是一个因着爱，学会爱的故事。这是一个用爱包裹伤痛，用爱驯服伤痛的故事。这个故事的起点是相信天主依然是爱，然后把天主的爱接到自己的家里，在那里，那个理性、成熟的自我，放弃自己所有的面向这个世界的防备，对那个充满恐惧的、受到伤害的自我说：“来吧，回到天父的爱里来吧”。

我突然想起前几天一直听的那首歌《万物的结局近了》，出自彼得前书：

《彼得前书》 4：7 万物的结局近了。所以你们要谨慎自守，儆醒祷告。
《彼得前书》 4：8 最要紧的是彼此切实相爱。因为爱能遮掩许多的罪。

这个世界上，其实最难战胜的是内心的伤痛，而爱，却可以驯服伤痛。正如彼得前书所言，“爱能遮掩许多的罪”。

爱和伤痛能够在我们内里一起同行，这就是卢云通过《心灵爱语》告诉我们的心理医治的良方。

沙漠的智慧

2011-08-07

多玛斯•牟敦Thomas Merton:《沙漠的智慧》
http://www.douban.com/group/topic/11013006/

在公元四世纪，埃及、巴基斯坦和阿拉伯的沙漠，住了一些为他们自己留下「怪异者」的名声的男人。他们就是第一代基督徒隐士，他们抛下异教者的城市，遁入空漠。为什么他们要这样做？其中的原因很多，而且也很不同，不过可用一句话总括：「追求救恩」。救恩是什么？当然这不只是从外表遵从任何社团的习俗规则而已。在那个时代的趋势是，人们很注意救恩的纯个人性。在他们看来，社会——意指异教社会，局限于「现世」生活的视野和期望——好比一艘遇难的船，每个人都应该奋力地从出事的地点游出去以保存生命。我们不必讨论这种观点是否适宜：只须记住，这是一个事实。这些男士相信，让自己随波逐流，消极地接受他们所认识的世界的信念和价值观，简直就是一个灾祸。当时的君王已成为基督徒，「世界」也逐渐认识到，十字架是俗世权力的象征，但是，这种种事实，只有加强他们遗世的决心吧了。

当世界在最大幅度上（我几乎要说是狂热地）达到政府基督化的时候，这些人竟远远离开它，这在我们今天看来，实在是很矛盾的事。这些人就和现代有些思想家，例如贝耶夫（Berdyaev）一样，认为根本不会有「基督徒的国家」这回事。他们不相信基督信仰能和政治达到水乳交融的地步，进而产生一个全部基督徒的社会。换言之，在他们看来，唯一的基督徒社会就是精神的、超现世的：这当然是很极端的观点，在现代这个基督信仰备受攻击，人人都指责我们宣讲消极主义和逃避（不能有效地解决现代问题）的时候，再重提这些观点，无疑自招羞辱。不过，让我们不要只从表面看问题。这些在沙漠的教父们的确能面对他们的时代的问题，就是说他们是少数走在时代之前的人物，开拓了一个新人和新社会的远景。他们代表了现代社会哲学家（如耶士伯、穆福）所谓的「主流人物」的涌现，是现代人本位主义的先驱者。十八、十九世纪纪实用个人主义兴起，贬低和腐化了这些主流人物所留下的心理学的宝贵遗产，不但有负于这些沙漠教父和其他默观者，同时也无形中为现在大行其道的群体心态而铺路。

这些人退避沙漠，既不是消极也不是纯然个人主义，他们并不反抗社会。不错，在某一个意义上，他们是「无政府主义者」，从这个角度看他们也不会有什么害处。他们是一些不愿意消极地让他们认为腐化的国家管理和被人牵着鼻子走路的人，他们相信除了对现实的价值观奴颜婢膝地接受之外，还有别的选择。不过，他们也无意把自己放在社会之上。他们并不带着轻视的眼光而拒绝社会，好像他们总是高人一等似的。相反，他们脱离人的社会其中一个原因是：因为在社会中，人被分为两种：一种是成功的，强迫他人接受他们的意志的人；另一种是向成功人士屈服的人。这些沙漠教父虽然不愿意受人统治，但他们也绝不想统治他人。他们也不是在逃避人性的温情——他们留下这许多箴言，这个事实证明他们是非常入世的。他们追求一个人人都真正平等的世界，在这里，在天主之下的唯一权威，是一种神恩式的智慧、经验与爱的权威。当然，他们承认他们的主教在圣统制之下的慈厚的权威：但直到四世纪末俄利根派的大冲突出现以前，这些主教离他们太远了，也很少过问他们的事。

这些教父所追求的、最主要的是他们在基督内的真我。为了达到这个目的，他们完全拒绝那个在「世界」的社会强制下捏造出来的、虚假的、形式上的自我。他们找到一条通往天主的道路是还未有明文规定的、是自愿选择的、而不是承继他人早已形成一家之言的法则。他们寻找一位只有他们才能找到的天主，不是由某人「送出」的固定的「套装」的天主，或是另一些人制订的「标准型」的天主。他们并不是反对基督信仰的教义：他们接受并紧紧把持最原始、最质朴的教义。不过，他们并不热衷（至少在开始和在他们尚在摸索智慧的阶段）于神学的争辩。他们隐入干燥不毛的沙漠的水平线之后，主要也是不甘心过着辩论和运用抽象而冗长的文字技巧的生涯。

我们在此只讨论那些独居隐修士。在沙漠中有不少修道士——有数以百万计住在巨大的隐修院内过着团体生活的隐修士，就如圣伯高微（St.Pachomius）在达班纳（Tabenna）所创办的那类隐修院。在这些团体内，有一定的团体规则，几乎好像军纪一样严格。不过他们的精神还是倾向于个人自由的精神，因为即使修道士，他们也很明白，规则只是一个外在的架构，好像一个台架，他用来帮助自己建造他与天主的生活的精神房屋。但那些独居隐修士在很多方面更自由些。除了对奥秘的，不可思议的天主旨意之外，他无须遵守任何规则或旨意，而遵从天主的旨意却是人人不同的！有意义的是，最初的语录中有一句（篇号3）引证圣安东尼有关沙漠生活的基本规则的话，他说天主就是权威，除了祂所显示的旨意外，只有很少甚至没有原则：「因此，实行你的灵魂按天主的旨意所希冀的事，这样可保你心灵平安。」

很明显，这样的一条道路，必须是一个高度敏感，随时留意根本无迹可循的旷野的任何记号的人，才能追随。这样的隐士必须是信仰成熟的人，谦虚、舍弃自己，甚至达到可怕的程度。精神的剧变，往往是因为忽略了一些狂妄的沙漠幻想，不知这已暗示孤寂生活出现的危险——就像在沙漠堆里出现的白骨。沙漠教父付不起作照明者的代价。他不敢冒险依赖自我，或者轻易涉足于自我执着的狂喜的危险中。他绝不能有一丝一毫与他表面的、短暂的、自建的自我认同。他必须丧失在一个超越的、奥秘的、或隐或现的自我，内在而隐蔽的真实之中，丧失在基督之内。他必须自绝于这短暂的存在的所有价值，就如基督当年在十字架上，自绝于它们一样，同时应该与他一同，在一个全新的智慧的光照下复活。就这样，从一次利落的切割开始，开展了牺牲的生活，从此把隐修士和世界分开。不断在「追悔」中的生活，只能教他去掉那些不真实的价值而已。但一种独处和劳苦，清贫和斋戒，贞洁和祈祷的生活，却能使他逐渐清除外表的旧我，让那深潜的奥秘的真我涌现，使信徒与基督融合而为一。

最后，这一切奋斗可以达到的与理想最接近的目标就是「纯净的心灵」——能清澈明确地掌握事物的真境，能直觉地抓住自己最真实的实况，就是透过基督碇泊，甚至溶化在天主内。这种境界的结果就是「息」。不是身体的休息，也不是把已提升的精神，定住在至高的光点。沙漠的教父，大部分都不是常在神魂超拔的状态。那些有这一类经验的，常留下一些奇异的误导人的故事，以致蒙蔽了真实的人和事。不，沙漠的教父不是这样，他们所追求的「息」，只是一个再也不注视自己那清灵明透、泰然自若的存在，因为它已被它之内的完全的自由所带了。带到哪里？到爱本身或神圣的神灵认为适合去的地方。因此，「息」应该是指一种无着、无意、无念，完全摆脱一个虚假或有局限性的「我」所占有的境界。心灵在安于被至极的「空无」所占有下，奥秘地掌握一切——在不求知它所掌握的是什么的无为心态下，掌握一切。

在这时，这些教父根本不会关心用任何文字，描述这种憩息的性质，只有少数几个人，例如圣安东尼等例外。圣安东尼曾说过：「要等到隐修士再也不意识到他自己在祈祷时，他的祈祷才算成全。」他这话也是随口说说，并没有留作教诲的意思。其余的教父，尽量避开一切高超、神秘、理论和艰深难解的东西。就是说，他们不肯谈论这些东西。其实，他们也不愿发表什么言论，甚至有关基督信仰，他们也甚少提及，这也是这些语录这样简洁的原因。

因此，这些沙漠的教父在很多方面和印度的瑜珈大师，中国和日本的禅师很接近。如果我们要从二十世纪的美国寻找和他们类似的人，我们也许要从那些怪异的。荒僻的地方去找。很可惜，这种人是少之又少。他们肯定不会在纽约四十二街或百老汇的街头兴旺起来。我们也许可以从印第安人的蒲芦族（Pueblo Indians）或纳华豪族（Navahos）中找到一两个：不过，他们的形态一定很不一样。你也许可以从他们那里找到纯朴和原始的智慧：但，是植根于原始社会的。沙漠的教父却不同，从这些教父，你可以看到，他们与传统的、定型的社会范畴割离，为的是使自己的潜到一个明显的超理性的空无空间畅泳。

虽然，有人也许会说，我可以从我们的一些趋向默观修道的隐修院，找到这样的人，但我不敢这样狂妄。通常我们的情形是：「世俗」的社会，以便使自己适应另一种社会，即适应他们所加入的那个宗教家庭。他们和其他的修会彼此交换价值观、观念、礼仪等。因为我们现在已累积了许多世纪的隐修经验，这使整件事有完全不同的形貌。而隐修家庭的社会「模式」，也必定趋于传统化，按着这些传统生活，当然完全不是跃入空无——极端改变固定的习惯和准则——那一回事。许多世纪以来，沙漠教父的言行是如此根深蒂固地成了隐修传统不可能感受到它们的原始和清新的本质。可以说，我们已用自己的规律把它们埋葬了，这样就可确保我们不被它们不合符传统的原型所震撼。我希望藉着选择、编纂这些「语录」，我能恢复它们本来质朴的面貌。

这些沙漠教父都是先驱者，没有任何凭借，只有少数几位先知可取法，例如施洗约翰、以利亚、以利沙和各宗徒。其余的，他们所拥抱的生活，是「天使式」的，他们所走的道路，是从未有人走过，只有不可见的神灵飘过但不曾留下任何足迹的道路。他们的洞穴是巴比伦的火炉，在这里，在火焰中，他们发现自己和基督共处。

他们既不乞求同辈的赞许，也不挑拔他们的抨击，因为他人的意见对于他们来说是死的，和他们再也不相干。他们并没有订立有关自由的教条，但事实上，他们都以自由作为代价而取得了自由。
无论如何，这些沙漠的教父们，为自己蒸留了一份非常实际和谦虚的智慧，既原始又超越时间，使我们能重新开发一些源头，因为这些源头，已被我们野蛮的科技主义所累积的身心抗拒阻塞或染污了。我们的时代迫切需要这种质朴。它需要再度捕获这方面的经验。我强调「经验」这两个字。这部集子所收集的一些短片段，完全没有纯资讯价值。只是随便翻阅这些片段而知道这些教父们说过这些这些，是毫无意义地浪费时间而已。知道有人讲过这段或那段话，对我们有什么裨益呢？最重要的是在生活上实践这些话，应该使它们从生活更深一层的体验奔流。它们代表着对人的探索，肯定内心和精神的旅程，比任何月球的旅程更重要。

如果我们不能穿过把我们和我们自己隔离的空虚，航行月球对我们又有什么益处呢？这是一切探索旅程中最重要的一种，没有它，其余的不但无用，反而是灾祸。证明：在文艺复兴时代，大部分伟大的探索者和开拓殖民地者，他们大都是藉外在力完成他们要做的事。他们靠着大炮的威力征服原始的世界。在精神方面，他们只有混乱和与自己隔离。成就超卓的人如：伯多禄茂（Fray Bartolomedelas Casas）、圣方济沙勿略、利玛窦神父，是特殊的例外，这理证明以上所说的理由是对的。

这些沙漠教父的语录取自经典文集：Verbaseniorum，见于梅真（Migne）编辑的拉丁教父文献，卷七十三。这些语录和其他教父的作品不同，主要是因为它们完全没有文学的修饰、完全是坦率纯朴之言，教父的「生平」却比较夸张、戏剧化、和有一定的风格。这些文献充满奇妙的事件和奇迹，充分反映着作者的个性。但「语录」却是一些平实的讲话，在用叙利亚、希腊及拉丁文字以前，只是用通俗的古埃及语在民间流传。

这些讲话和故事，是这样的朴实和具体，总是契合人的经验，主要是为直接答复一些直率的问题。那些跑到沙漠去寻找「救恩」的人，向长者求赠「言」，以助他们寻找救恩——救恩之言（verbumsalutis）。答案也不是普遍的、一般性的准则，却是为某一个人，在一定的阶段，必须穿过某些特别的门而预备的个别、具体而特配的门匙。只是在后来，经过无数次的重复、引述，这些答案才被视为普遍通行的答案。如果我们记住这些语录原始的实效或者生活的本质，必能帮助我们更深入地了解它们。不过到了圣本笃的时代，在他的规则里规定，「教父们的话」，必须在晚祷前高声诵念，这些话都成了传统的隐修院的训诲了。

沙漠的教父都是沉默谦虚的人，他们不惯喋喋不休。回答问题时，三言两语，正中要害。与其给一个抽象的原则，他们情愿讲一个具体的故事。这些精简的语录，往往比那些冗长的论文，仔细地分析灵修生活的每一个「阶段」的苦修步骤，更具启发性和更能满足人的渴求。这些教父的话绝不理论化，永远不抽象，是针对四世纪的隐修士在日常生活中所遇到的具体事物和工作的讲话。内修生活的一些基本真理如：信仰、谦虚、爱、温良、谨慎和自弃，全都包括在内，但绝不能从普通的意义来了解这些「救恩之言」的任何一点。

这是重要的。沙漠教父后来被视为宗教狂热者，就是因为他们那些崇拜者所讲的，的关他们苦修的神奇故事。不错，他们是苦行者，但当我们阅读他们自己的讲话，研究他们自己对生命的看法，我们会发现他们根本就不是什么狂热者。他们谦虚、沉静、敏感，对人性有深刻的认识，对天主的事物有足够的体悟，以致他们能深深体会，他们对天主的了解，实在很有限。因此有关天主的神性，他们不愿发表长篇大论，也不宣讲圣经的奥义。这些人少讲关于天主的事，因为他们知道，当一个人曾经如此靠近天主而生活时，静默比喋喋不休有意义得多了。在他们的时代，埃及的宗教和理性的争论正达到沸腾的阶段，他们更有理由保持沉默了。这个时期新柏图主义、真知派（诺斯底派）、斯多葛派和毕达哥拉斯派，各擅胜场。此外还有多个声势浩荡的正统和异端基督徒小集团。计有：亚流派（沙漠的隐修士极力反对的一派），俄利根派（有些隐修士一直都是俄利根的忠实追随者）。对于这些声浪，沙漠一点也没有贡献，反而一直保持着一派谨慎和超然的沉默。

四世纪最大的隐修中心都在埃及、阿拉伯和巴基斯坦。大多数关于尼帝亚（Nitria）和赛德（Scete）隐士的故事，都是在北埃及、地中海沿岸一带和尼罗河西岸发生的。此外，还有许多在尼罗河三角洲的隐修士。尼罗河下流的堤伯德（Thebaid）在古代的底比斯（Thebes）附近，是另一个隐修活动中心，特别多个别修道的人士。巴基斯坦很早就吸引各地的基督徒前往隐修，其中最出名的是圣耶罗（St.Jerome），他住在白冷的一个山洞里，翻译圣经。另一个重要的隐修据地就是环绕阿拉伯的西乃山地区：近年，这里的圣嘉德琳隐修院的创办人宣布，发现修院保存拜占庭时代的艺术。

这些教父过的是怎样的生活呢？在此略为解释，也许对于了解他们的语录会有帮助。我们一般称沙漠的教父为「院长」（Abbot,abbas）或长老（Elder,senex）。因此，一位院长，并不是现代所指的一个团体依法选定的长上，而是指任何一位隐修士或独修士，多年来在沙漠生活，并以事实证明他是天主的仆人。和他们一起或在他们附近，也有些「修士」和「初学生」——那些仍在学习过这种生活的人。初学生需要一位长老不断地指导，也需要和一位长老一同生活，以便随时得到他的言教和身教。做了修士就可以独自生活了，不过，修士也经常到附近的长老处请益。

在这些故事中的人物，大部分都是正在修行的途中，不是已达彼岸的成道之士。沙漠的教父，受到克莱孟和俄利根和新柏拉图思想传统的启发，有时相信他们可以超越一切激情，而进入无怒、无欲、无骄的境界。不过，在这些语录里，我们很少见到鼓励基督徒的成全就是无情欲的说话。称赞隐修士超越「七情六欲」的人，似乎是沙漠的过客，匆匆穿过沙漠，回家后写下他们在沙漠的见闻，而不是那些一生消磨在旷野的人。终生生活在沙漠的人，多半能接受生活的实况，能安于一个人必须终生和自己奋斗以克服自己这个事实。语录的智慧，从一个名叫若望的隐修士的故事可见。若望声称自己已跨越一切诱惑，于是一个精明的长老便教他祈求天主，让他打几场更轰烈的大仗，好使他的生活继续显得有意义。

有时，所有的隐修士和初学生都聚集一堂，参与礼仪（感恩祭和共同祈祷），接着便是大家聚餐和开会讨论一些共同问题。然后又各自回到他们原来工作和祈祷的地方。

他们通常都是靠编织棕榈叶或芦苇篮子和席子为生。他们常把织成品拿到附近的小镇售卖。在语录中我们可以讲情以一些有关工作甚至商业的问题。爱和友善，当然是属于首要的话题，甚至比斋戒和个人常规的苦行更重要。大量这一类充满温情和友谊的说话，足以反驳这些人彼此憎恨的传说。的确，在沙漠中比在那时（现代也一样）人人都为自己的城市，有更浓厚的真爱、了解和仁慈。

这个事实很重要，因为基督徒的讯息的要素就是爱和在基督内合而为一。每一个时代的基督徒的默观和潜修大师都强调，也都发现，他们不只追求个人自己整合，不只求与天主共融，更求在天主的圣神内与人互相共融。要寻求一种意味着完全隔绝，在身、心两方面和其他的人分离的天人共融，在一个基督徒圣人听来，不但荒谬而且与圣化恰恰相反。自我隔离，不能走出自己去和他人联系，表示没有能力超越自己。这样，无疑做了自己的囚犯，这其实就是在地狱之内了：这正是自称为无神主义者的萨特，以艺术手法在他的名剧「没出路」所表达的真理。

在全部语录中，我们再三看到，强调爱是一切灵修生活的先决条件的说话，爱比知识、奥秘的知识、苦行、默观、独处、祈祷都重要。爱其实就是灵修生活本身，没有爱，其他的灵修练习，无论多么高超，都是没有内容的，只是幻想而已。而且，越是高超，这幻想的危险性就越大。

爱，当然比单指感情更深刻，也不只是表示善意的象征，为施舍的行动而已。事实上，把他人当作一个对象而对他行善，是很少甚至没有精神价值的。爱使人把近人当作自己看待，以至谦、至诚、至敬，全心全意全力毫无保留地去爱他。如果不是这样，我们不能妄想能触及人至深的存在内的圣所。这样一切不人道的专横、所有的剥削、控制和屈辱，都必定远离这爱。一个自称精修的人企图以机巧或用尽所有权宜的手法，愚弄那些他以为不如他的人，以便满足他的自我，沙漠的圣人便是这种人的大敌，沙漠的教父力求克制一切，无论是多么隐蔽的责罚和报复的倾向。

我们不能具体地看见沙漠教父的爱，使人不能置信地澎湃流泄。但我们随时都可以从这些中看到，他们承认而且绝不低估爱人这项任务的艰巨。要真真正正爱另一个人并不是一件容易的事。爱要求一个人内心的完全转化——因为如果不完全转化自己，我们就不能真正与我们的弟兄认同。我们必须，在某种意义上，变成我们所爱的人。这就涉及某一种形式的死于自己。无论怎样努力，我们总是抗拒这种死亡：我们会以气愤、反责、要求和发出最后通牒反抗。我们会寻找最方便的藉口中，放弃这件艰巨的工作。但在这些语录里，我们读到亚满纳院长的故事，他用了十四年祈求克服，或更有意义的说，摆脱恼怒。沙乐宾院长，把最后的一本书：福音，卖出去而把钱送给穷人，这样是在出售：「卖掉一切来施舍穷人」这句话。另一位院长严厉地责备一些隐修士，因他们而导致一群强盗被捕。结果那些羞惭的隐修士便劫狱放走强盗。我们也不时读到某些院长，拒绝和众人一同指责这个或那个罪人，例如梅瑟院长，这位伟大而温和的黑人，提着一篮沙出席一次严厉的检讨聚会，沙子从篮孔流泄，「我的罪也像沙子一样在我身后流泄」，他说。「然而我竟前来审判他人的罪。」

如果有人提出这种抗议，那很明显，社会上必定有值得抗议的事。到五世纪末，赛德和堤伯德已成了基本的隐修城，有自己的法律和制裁。有三根鞭子挂在赛德教堂前面的棕榈树上：一根用来惩罚犯罪的隐修士，一根用来鞭打小偷，另一根对付流氓。不过有不少像梅瑟院长这样的人根本反对这样做：他们是圣人。他们代表最原始的「古老」沙漠理想。也许最值得纪念的是两兄弟一同住了四十年，从来没有争吵过一次，他们下了很大的决心「要像其他人一样，争吵一次」，但怎样也不成功。

祈祷是沙漠生活的中心，这包括诵祷（出声祈祷——包括诵念每人必须熟记的圣咏和圣经的其他部分）和默观。我们现在所称的默观祈祷，他们叫做「息」（quies,rest），这个富有启发的词语，一直在希腊的隐修传统中保持着，称为hesychia，意思是「甜蜜的回应」。「息」是一种静默的专注，辅以低声反复念一个圣经单句——其中最常念的是：「主、耶稣基督，天主之子，可怜我这个罪人！」较简化的形式是：「主，求祢垂怜！」——每日默念几百次，直到它变成自然的一呼一吸。

当亚申宁受召去守静默和「息」时，他是受召去过默观祈祷的生活。「息」是一个简单而质朴的词汇，不会引起什么误解。它比默观更适合，而且不容易引起收心理上的自我陶醉和自大、妄想。在沙漠中，会有倾向寂静主义的危险，但不太大。隐修士们经常很忙碌，如果「息」正是他们所追求的一种满足，那么身体上的静止（corporalisquies）就是他们最大的敌人了。我曾把corporalisquies译成「闲适的生活」，目的是不要给人一种印象，认为在沙漠中可以容忍动荡纷扰的生活。不能够。隐修士应该保持宁静和尽可能停留在固定的地方。有些教父，对于其他教父在收获季节，离开修道的洞穴到尼罗河谷的农庄做短工，大大不以为然。

最后，在这本小册子里，我们会遇到几位纯朴和伟大的人物。虽然，通常也注明讲这些话的圣人的名字。例如我们见到安东尼院长，他当然就是著名的圣安东尼院长。他是所有独修士之父，由圣亚达纳执笔的他的传记，曾轰动整个罗马，一时激起了一片隐修圣召的热潮。安东尼的确是所有沙漠教父之父。但和他的思想接触，我们发觉他和弗劳堡的安东尼（Anthony of Flaubert）或法兰西安纳托的柏纳修（Paphnutius of Anatole France）不同，不错，安东尼和魔鬼有过颇为壮观的长期斗争后，已达到不动心的境界。但最后他的结论是，即使魔鬼也不是绝对的邪恶；因为天主不能制造邪恶，而祂的工作都是善的。你会很惊奇，甚至圣安东尼，一个长期和魔鬼作战的人，竟然认为，即使魔鬼也有一些善存在他之内。这不是纯粹的感情作用而已。这表示安东尼绝对没有任何妄想。我们想想，现代人是如此狂热地把自己所有的邪恶，投射到「敌人」（无论是谁）身上，相比之下，在沙漠中独处，不是更明智得多吗？

此外，我们也接触到其他的人如亚申宁，这个严峻、沉默的陌生人，从遥远的君士坦丁堡皇帝的宫廷来到沙漠，终年蒙着脸，不肯让任何人见到他的真面目。还有温和的鲍民（Poemen）和刚烈的矮子若望（Johnthe Dwarf），他要修练「成为一个天使」。最没有吸引力的是巴德院长（Abbot Pastor）。他是我们最常接触到的一位。他的讲话以切实的谦虚、对人性的脆弱的洞悉和切合普通常识的见解称著。我们知道巴德本人非常人性化。据说，当他自己的亲兄弟，似乎对他越来越冷淡而情愿去找另一位隐士讲话时，他大为妒忌，而且不能自制，要向另一位长老求助。

这些独修士坚持人性化和「平凡」。这好像是矛盾，但很重要。如果我们约略反省，我们就明白，如果要躲避沙漠去成为异常的人，这无疑是把整个世界带去作为你无形的标准和比较。结果不但不能默观，反而是自己和已舍弃的世界的消极标准比较。其实，有些沙漠的隐修士的确这样做，他们唯一结果就是疯狂。简朴的人在岩石和沙丘之间活到老年，因为他们到沙漠来做他们真正的自己，他们平凡的自己，抛弃那个把他们分割的世界。除此之外，再也不可为了其他的目的离开俗世到沙漠去过孤寂的生活。而只有这样离开世界，才有助于拯救世界和自己。这是最后一点，也是最重要的一点。那些古埃及的隐修士，离开世界，好像逃避一个破落的世界一般，他们其实不只想拯救他们自己而已。他们知道，他们一天仍深陷在这个破落的世界之中挣扎求生，他们根本无能为力，不能为他人做些什么。但他们一旦踏足于沙漠坚实的土地，一切就不同了。那时，他们不但有能力，甚至有责任把整个世界安全地从破灭中拉上来。

这是他们给我们这个世代的一个矛盾的教育。说世界需要另一次像当年驱使这些人前往埃及和巴基斯坦沙漠那样的大运动，未免太夸张。不过，我们的世代的确是一个追求独处和隐居的世代。但只是重复这些质朴的灵魂的纯朴、严刻和祈祷的生活，不是最令人满足的做法。我们必须超越他们，超越所有在他们那个时代已超越了他们自己所定的限度的人们。我们必须解放自己。以我们自己的方式，从这个趋向灭亡的世界抽离出来，这样我们对世界的参与才能更完全。我们的危险比我们想像的更迫切。我们的时间，也许真的比我们想像的更短。

我们不能完全抄袭他们的做法。但我们应该像他们一样彻底地、义无反顾地挣脱一切精神的枷锁，铲除所有异化的压迫，以找回真我，发掘和发展我们不可被剥夺的心灵自由，并用它在世上建立天主的国。无疑，这不是推测我们伟大而奥秘的圣召是什么的时候。这仍是不可知的。不过我们可以说，我们必须从四世纪这些人那里，学习如何忽视偏见，公然向各种强迫挑战，大无畏地奔向那不可知。

美国为什么能？

2011-04-23

美国为什么能？

没有绝对正确的理论，只有有效的实践。李嘉图的分工理论，对大英帝国来说只是一个幌子，它借助这个理论为它自己的全球殖民化寻找合适的理由：全世界都应该纳入到整个分工体系中来。当然，纳入这个体系的方法是成为英国的殖民地，为英国提供持续发展所需要的原材料，而且几乎是掠夺。

美国人是英国人的一份子，最初，美国就是英国的殖民地。美国人知道英国女皇鼓吹李嘉图分工理论背后的国家私利，所以，美国独立后根本不相信那个所谓的分工理论。美国经济走向了一个自给自足的道路。

全球殖民化终归要出现边界，因为地球就这么大。当全球都被殖民化之后，欧洲经济赖以支撑的经济基础，即依赖殖民地的扩大掠夺更多的资源，就完全丧失。欧洲经济发展不得不停滞和倒退。经济停滞的结果就是内乱和暴乱，而平息内乱和暴乱的方法就是去邻国强抢，一方面转移注意力，另一方面掠夺邻国的资源充实自己。欧洲的历史，就是一部打打杀杀的历史。只不过后来科技进步了，打打杀杀的破坏力急剧上升，所以，才有了两次世界大战对欧洲毁灭性的打击。

美国独立于欧洲之外，没有沿着殖民化扩张的道路前进，而是发展出一种依赖技术飞跃，不断提高生产效率，自给自足的经济体系。所以，美国根本不关心欧洲。只是由于和欧洲千丝万缕的政治联系，美国在富裕之后，不得不参与第一次世界大战，是为欧洲交战各国提供武器和借款。是欧洲的自相残杀，给了美国坐收渔利的机会。但同样的机会，同在美洲的加拿大并没有发现或抓住，为什么？

因为美国依靠技术进步的内生性增长，给美国经济带来了强大的驱动力，使得美国迅速积累起强大的制造能力，这种能力为美国迅速积累起一笔强大的国家财富。美国有钱，而加拿大没钱。更重要的是，美国有能力造武器，而加拿大只能出口木材，木材是没法用来打仗的。

我觉得，美国成功的关键有两个：一是坚持依赖技术进步，而不是依赖殖民式的掠夺来发展经济。这种做法是因为美国建国的时候已经是殖民地的末期，它不得不寻求一条和传统欧洲不一样的经济发展思路。美国没有固守李嘉图的分工理论，而是独创了一条新的经济发展道路——依赖技术进步提供发展的内驱力。这个做法在很久之后才被理论化——经济增长理论。二是美国人坚持平等、民主，放弃了欧洲打打杀杀的国家发展理念，不再以邻为壑。第二点是建立在第一点基础之上。美国只有能独立自主，不依赖于任何人就能发展，才能做到不是国内一出现问题，就靠打仗来解决经济危机。

欧洲有理想主义的传统，美国有实用主义的传统，我更喜欢实用主义，因为我们都曾经深受理想主义的伤害。与时俱进，实际上是美国人的做法，也是最典型的实用主义。

只有有效的实践，没有绝对正确的理论。检验真理的唯一标准，也并非是实践，而是看是否能为自己的百姓带来实实在在的好处。这是美国的成功，以及中国的成功，带给我们的启示。

政治上的理想主义，往往是用千百万人的枯骨来堆积起来的。

美国并没有推崇民主、自由等虚无缥缈的理念，它只是实实在在地努力去做，去寻求最有效的实践。理论是为实践服务的。相反，实践从来不应该为理论服务。

美国之所以在两次世界大战之后成为金融帝国，并非由于美国刻意而为。这种结果背后的客观原因，是因为美国走上了独立自主的寻求经济发展的道路。要理解这种美国精神，建议看看美国人自己拍的纪录片《America: The Story of US》。那种赤裸裸的人性展露，没有给所谓的理想主义留下一丝一毫的空间。就像看《圣经》一样，中国人看《圣经》内心都会一片失望，因为那本书把人性的各个方面都展现得一览无余。真实的东西往往只会让人战栗，而不是让人喜悦。

当今的中国，也在走200年前美国的发展道路。我觉得现在不是讨论美国霸权的问题，而是如何提高中国的技术进步能力的问题。只有依赖于技术进步，中国才能强大。谁强大了，谁就有机会改变这个世界的规则。

解决公司政治中的难题 - 读《沉静领导》

2008-11-25

解决公司政治中的难题 - 读《沉静领导》

我们在公司政治中，很容易陷入囚徒困境：选择A方案，有风险，选择B方案，同样有风险。一个不慎，博弈的双方或多方会选择一种互相毁灭的方式同归于尽，尽管大家都知道有个更好的理性选择，但任何一方的冲动和不理性，都会使得事情不可逆转地恶化。处理公司内部矛盾的关键是谨慎操作，矛盾中的各方要采取审慎、负责、积极灵活的态度处理彼此的要求和回应，力争各方利益能达到一个微妙的平衡，使得事态不会进入可怕的恶性循环漩涡之中。不到最后万不得已的时候，不要使用破釜沉舟的激烈方法去应对。

这种处理内部冲突的方法，在《沉静领导》一书中被称为“沉静领导之道”。这是一本讲述领导力的书。领导力就是影响力，而影响力就是要影响人。而凡是有人存在的地方，就有利益，而平衡利益冲突的方法，就是政治。所以，有人的地方就有政治。这本书还有一个特殊的视角，就是关注于公司政治中出现的道德冲突或道德困境，即当他人或集体的利益和个人的道德选择之间出现冲突的时候，个人应该如何处理。

如何处理道德困境，既是一个心理学问题，也是一个哲学问题。所以，本书是一本思想深刻的书。作者巴达拉克基于自己的哲学思考，给出了应对这种道德困境的六大方法：争取时间、深入钻研、明智投资、变通规则、投石审势、妙手妥协。这是一本有趣而混乱的书，从书名上看，这是一本讨论“领导力”的书，但实际上它不是，它讨论的内容是在管理工作中如何处理道德困境；图书前面的几篇管理大家的推介更是望文生义地去大谈“领导力”，讨论“英雄主义”和“沉静领导”的区别，其实有点文不对题。最贴切的推荐是《财富》Fortune杂志在75本必读书目中的推荐：该书不是分类到“领导力”栏目中，而是分类到“道德”栏目下。这本书是探讨“道德困境”这一严肃的哲学问题，可是作者却采用随笔的方式，天南海北地娓娓道来。这本书的成因是作者给MBA学生讲解“商业伦理”的讲义，为了实用，作者把浓墨重笔都放在如何突破道德困境的具体操作上，并给出了具体的方法，对每种方法还不厌其详地举例讲解。

关于道德问题的处理，100个人有1000种看法，看看amazon网站上对这本书的评价，从最低的一颗星到最高的五颗星评价都有。但巴达拉克的这本书仍然有着非常重要的价值。首先，在巴达拉克之前，道德困境是个只可意会、不可言传的难题，而巴达拉克通过这本书给我们提供了一整套方法去思考和解决这个难题，尽管巴达拉克所给的方法不是最完美的，甚至会引起一部分读者的愤怒和鄙视。其次，巴达拉克的这本书实际上给我们提供了一个如何处理复杂问题的行动指南：这个行动指南包括六种具体的方法，以及处理问题时所应采取的科学态度：克制、谦逊、执着。这本书最重要的价值是它的开拓性，它第一次撕开了公司政治的一角，让我们触摸和感触到了也许在我们内心中是梦魇一般的存在。其实，我们之所以惧怕公司政治，是因为我们对公司政治了解太少。因为隔膜，所以恐惧。

面对公司政治，逃避是一种方法，就像在日常生活中我们对国家政治的逃避一样。但努力了解它、善用它也是一种方法。处在社会中的个人是无法逃离政治的，因为，有人的地方就有政治。但我们需要的是“善治”，即能建立有效的政治游戏规则，使得参与各方都能利益最大化，这样才能获得长治久安。而要达到“善治”的结果，则要求利益攸关方都必须主动参与，通过互动和博弈，共同演化形成一套有效的规则。而要参与到政治游戏中，则必须掌握必要的生存智慧。《沉静领导》一书，教给我们的就是如何有效参与到公司政治活动中的生存智慧。这种智慧不是损人利己，更不是靠出卖别人来保护自己，它教会我们如何保存自己，同时努力推动公司/组织的目标得以顺利实现。掌握了这种智慧，我们就可以技巧性地减少内耗、避免很多无谓的人际冲突，妥善而巧妙地安排各项事务，保证公司重大目标的实现。

《沉静领导》一书所提供的人际关系技巧（inter-personal skills），不仅对解决公司政治问题有效，其实在生活当中也是蛮有效的。所以，这本书不仅是一本职场指南，也是一本生活指南，不仅对处于公司政治焦点的各层领导们有效，对普通的员工也同样有效。

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如何做好战略人力资源管理？——《组织能力的杨三角》读后感

2010-05-19

如何做好战略人力资源管理？
——《组织能力的杨三角》读后感

人力资源管理最新研究前沿，就是如何使得人力资源和公司战略统合起来，使得人力资源为战略做贡献。

我经常想到一个比喻，企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车，如果我们按照120公里/小时的速度前进，轿车能够平稳行驶；但如果我们按照240公里/小时的速度前进，则只有20%的轿车能够承载如此快的速度而不出问题。作为企业经营者，每个人都希望按照240公里/小时、甚至更快的速度行驶。最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标，二是取决于轿车本身的能力。

企业是由三部分构成的：人、财、物。财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。这是战略人力资源管理理论的核心，也是本书所阐述的重点。

本书的中心论点关注两个方面的内容：第一，根据公司战略的要求，如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力结构、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根据公司战略的变化，调整公司人力资源的构成。

难度在于，公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。杨国安教授给出了经营业绩的公式：

经营业绩 = 战略 * 组织能力

这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵。为什么是乘的关系，不是加的关系？如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。

其实这个公式还略显粗糙和简单，战略和组织能力并非独立的两个事物，而是彼此关联。按基于能力的战略的观点，组织能力的建设本身就是战略的一部分。按战略内生性的观点，组织能力建设的过程也有助于公司发现新的战略机会。比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入电动汽车行业。因为比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师，这些工程师为比亚迪设计了全球独一无二的电池生产线，使得比亚迪的生产过程成本只有日本公司的1/10。而电池的成本，50%是原材料成本，50%是生产线折旧的资金成本，而比亚迪依靠低廉的生产线折旧，就可以迅速打败日本企业，在短短的5年内成为全球电池大王。而今天电动汽车生产也面临同样的问题。比亚迪能进入电动汽车领域，战略实施、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力：即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师。

除了上述对组织能力引人入胜的阐述之外，本文还提出了“核心员工能力”这个概念。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。

这个提法很新颖，虽然关于核心价值观的提法由来已久，但如何把价值观转变成员工行为，却是在实践当中很难的一件事情。杨国安在这里提出的观点重要之处不是“核心员工能力”这个概念，而是他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。这一点是最重要的！我们都知道组织能力培养难，但难在哪里？如何突破这个难点？杨教授一语帮我们点破这个薄薄的迷障，让我们一下子抓住事物的本质。

这个观点背后的理论依据是“群体动力学”。我们知道，“群体心理一致”时会产生非常强大的爆发力，会把群体中的个体的潜力完全发挥出来。在那种集体催眠的状态下，即使最柔弱的人都会变成“暴民”。人类历史上无数大革命的经验一次一次验证了这个基本理论。群体心理学也是管理学最新的研究前沿。

实际上，这是一本长者所写的书：内容浅显易懂，又满了谆谆教诲。比如，作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度：

如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。（P114）

这本书其实要讲的内容很简单，作者并没有把这本书作为一个学术性的图书来写作，作者写作的目的是为中国的企业家提供一种工具。所以，书中举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。从字里行间也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。这些呐喊既是作者的心声，也是正在苦苦探求崛起之路的中国企业家的心声，让双方彼此产生心的共鸣。这大约也是这本书广受企业家和EMBA学员欢迎的一个原因。

中国的企业家也正在经历转型，从关注市场营销、到关注经营战略、再到对人才、企业文化和组织能力的关注，杨教授这本书的出现适逢其时。对人充满深切关怀的企业家才是真正优秀的企业家，对人充满深切关怀的企业才能成就基业长青的事业。东方传统文化一直注重对“人”的关怀，这和西方文化重于“理性”、对“器”的关怀是完全不同的。相信21世纪管理学对“人”的回归，东方应该能孕育出自己独特的管理思想和管理手段。《组织能力的杨三角》这本书是杨国安教授的一种尝试，日本稻盛和夫的《活法》也是另一个成功的尝试。21世纪管理学上，乃至整个人类文明的突破，必然来自于东方文化的孕育，对此，我深信不疑。

拉姆.查兰的思路一直是一脉相承的

2009-09-25

差点错过这本书，在一个小书店里淘宝时见到的这本书。封面设计得像盗版书。营销做得也比较差，至少我没有看到过书评。小小的角落里放了宝洁中国20周年纪念的小徽标。这本书应该放在中信出版社出版。

我是因为喜欢研究宝洁的缘故才多翻了一下这本书，作者竟然是雷富礼和大名鼎鼎的拉姆.查兰。拉姆.查兰的图书其实更适合大公司的高管阅读，他写的书是为了解决当前乃至10年内困扰大公司管理的问题。因为太平易近人，所以很多中国的管理学者忽视了他的价值。

没有创新，公司就失去生命力。管理好创新，公司就能成为一个富有生命力的、活泼的公司。

雷富礼之于宝洁，犹如郭士纳之于IBM，马克.赫德之于HP。这三家公司已经浴火重生。我喜欢的另一家创新型的公司3M，还在泥潭中苦苦挣扎。INTEL、MICROSOFT、MOTOROLA还在竞争对手的包围中苦苦突围。看到这些大公司的危机，你就会明白拉姆.查兰为何会如此推崇雷富礼的创新管理，拉姆.查兰也因而全力推出这本书。

拉姆.查兰在为陷入困境中的美国大公司（也是为全球大公司）苦寻脱身之计。从《执行》到《转型》，再到《游戏颠覆者》，拉姆.查兰的思路一直是一脉相承的。

谢德荪：三星的流创新

2012-10-25

谢德荪：三星的流创新

2012年10月18日《中国企业家》杂志

　　没有革命性的新产品，但三星的产业组合及商业模型使它能把别人的技术引为自身的创新推动力。

　　最近在媒介中常有三星(微博)电子公司的新闻，在2012年第一季度，三星电子公司成为全球手机业的领头羊，它的智能手机Galaxy在全球的销量，在8月也超过了苹果公司的iPhone4，这使得无线业内人士都觉得很震撼。2012年8月，圣何塞法庭裁定三星侵犯了苹果的六项专利，三星要赔偿苹果公司10.5亿美元。

　　我在这里不想介入谁是谁非的争论，只是想分析三星电子是否是一个创新公司，它有哪些方面值得中国企业效法。

　　在1990年代早期，三星电子公司还是一个普通的韩国电子公司，用国外的技术生产廉价和低质量的产品，但20年间，它演变为全球一流的国际电子公司。最使我不解的是，索尼在1980-2000年代，常有很出众的电子产品，但三星一直都没有，但2009年美国《商业周刊》将三星排名19，居然高过索尼的排名25。而且虽然三星电子公司没有特别出众的产品或超常独有的科技，但从2006年起，它的电视、显示器、LCD、内存芯片都一直排在全球第一位；它的半导体制造及手机排名全球第二。一个看上去哪样都不够最强的公司，却在实际表现上样样都很强。这一切又似乎与传统的竞争理论不吻合。

　　我的直觉是三星的优势既然不是在它的个别产品，那必然在它的产业组合。2009年，凑巧一位从三星派来的博士生，通过我另一位韩国博士生的介绍，选我做他的博士导师。我们的共同研究的第一步是详细了解三星电子公司的发展历史，再通过与内部经理人、财务经理、工程师、研发部人员、市场部人员及其他员工作比较深入的沟通，总结出三星电子公司从开始至2005年间所建立的核心能力，然后从它的实际发展情况，找出它与其它电子公司在产业组合及商业模型上的差异之处，并议出一个针对电子行业的竞争优势理论。现在电子行业变化很快，而且产品易被模仿，所以新产品取得的优势不能持久，公司的竞争优势必然源于公司的产业组合及商业模型，它能有效地支持源创新与流创新互动，从而推动公司持续发展。在三星电子公司的案例中看，它的确建立了一个独特的产业组合及商业模型，使得它在电子行业内获得了独特优势。

　　三星原本是以贸易起家，在1950年代初期进入制糖业及纺织业，从中获得很多利润。至1950年代后期及1960年代中期开始多元化发展，通过收购进入了保险、百货零售及传播等行业。1969年成立三星电子制造子公司时，三星并不拥有电子技术，它与日本三洋公司合作，以三洋的技术从事黑白电视生产。三星从糖及纺织生产所得的规模生产经验，使它在黑白电视生产中取得成功，在韩国的电子行业开始有一席之地。当时韩国政府正大力支持国内电子及电器行业发展，三星电子制造公司也趁机进入洗衣机、冷柜、空调、微波炉等家用电器生产领域，一直到1970年代末期，它的主要市场仍只是韩国本土市场。1974年，三星收购韩国半导体公司而进入了半导体生产行业，这间合并后的公司取名为三星半导体公司。

　　从1980年代早期开始，三星半导体公司组合它母公司的贸易经验，开始把产品卖到国外市场，但它的半导体、电子元件及电器产品在海外市场的优势只是低价。当时半导体的主要产品是电脑主机及微电脑的内存芯片，这产品没有什么差异化，所以低成本是唯一优势。在这一市场，先是英特尔(微博)(Intel)在1970年代是领头羊，但在1983年被日本取代，英特尔退出这块市场而全力进入芯片市场。在之后几年，通过大量投资及低工资的优势，三星半导体公司慢慢取代了日本在内存芯片的市场领导地位。三星半导体公司在1980年收购韩国电信设备公司而进入电信设备行业，这间合并公司取名三星半导体与电信设备公司，到1988年改名为现在的三星电子公司。从1969年到1980年代后期，三星电子公司演变为国际数码产品生产商，但它的终端消费品都采用日本或美国技术，以低价为主。

　　随着个人电脑在1980年代的源创新发展，内存芯片的市场需求也跟着呈现指数上升，这也给三星电子带来很多利润，在1990年代早期，LCD开始被笔记本电脑采用，三星也趁机在1993年把大部分的利润投资在液晶显示(LCD)技术。而正因生产LCD的流程与生产半导体的流程有些相似，半导体生产的经验使三星很快能把握规模化生产高质量LCD产品的能力。在1990年代，个人电脑的显示器也采用LCD，到1997年LCD的显示器己超过CRT的显示器，三星把从LCD得来的利润再快速投进LCD的流创新，很快使它成为领先的LCD制造商。从1993年开始，三星开始研究终端消费者的需求，以设计符合消费者需求的高质量产品，以此来建立自主品牌。因它的半导体及LCD产品都是个人电脑的主要元件，当个人电脑普及大众，三星也从这两个产品中获取大利，这也给三星资金投入半导体及LCD的流创新—提高质量及降低成本—提供了条件，同时三星也开始开发多种以数码为根基的电子产品，而半导体及LCD都是这些产品的重要组件。

　　但三星电子公司不是一个纵向结构公司，它的半导体产品不只供给自己的电子产品，而且也卖给自己电子产品的竞争对手；它的半导体产能也提供生产外包服务；它的LCD也不只供应自己的TV；个人电脑、智能手机及其它电子产品也卖给其它TV、个人电脑、智能手机及电子产品公司，这一来它起了组合下游资源的作用，来做成半导体及LCD生产的规模经济。今年苹果计划向三星电子公司购买110亿美元电子组件，也就是说其它TV、个人电脑、智能手机及电子产品公司的快速发展，不只能快速增加三星电子公司的收入，而且加强它组件生产的规模经济。三星的电子产品也不只用自己生产的组件，需要时它也向生产组件的竞争对手购买，组合上游资源来开发多类的电子产品，做成了多样经济。而且以数码为根基的电子产品通常都有通用配件，拥有越多配件，便能越快通过不同组合发展各种功能的产品，这也使三星建立了很强的有创意的模仿能力。当市场上出现一个很受欢迎的产品时，它可以很快地推出相似但有新价值的产品，Galaxy便是最好的例子。通过组合上下游资源，三星电子公司以“领导数码革命”的新理念价值来推动源创新，促使三星电子公司成为一个两面市场平台，一面是电视、电脑、通讯及消费电子产品，而另一面是半导体及LCD组件产品。加上三星电子公司也参与这两面市场，不断以流创新来支持它的源创新平台，这也加强了这两面的正向网络效应，使三星电子公司能够落实“领导数码革命”的新理念。

　　在我的定义，三星电子公司是一创新企业。虽然从表面来看，它没有像苹果那样拥有iPod、iPhone等革命性的新产品，但它的产业组合及商业模型使它不只直接享受到苹果式的成功，而且能把苹果的成功引为自身的创新推动力。这与中国太极学说相似，也比较容易被中国企业理解及仿效。但仿效的重点不是抄袭三星电子公司的产业组合及商业模型，而是以自身的核心能力为支点，考虑如何找寻及把握机会，进入适当产业，而通过产业组合及商业模型，建立一个两面市场商业模型来推动一源创新的新理念。

源创新与流创新

2012-10-25

源创新与流创新

摘自谢德荪《源创新》

我们可以把应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。

第一类商业创新活动是用始创新来改进现有的产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我们把这一系列创新活动称为“流创新”。这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念、价值的活动。所以，“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。

西方学者也有一个类似概念，称为连续性创新（Continuous Innovation），意思是这类创新会连续性地增加价值。一个产品的价值链是流创新的重点，参与流创新的成员大多是这价值链中的成员，而且主要的市场是现有市场。

无论是这价值链中哪一个环节的成员进行流创新，其增加的总净利润分配仍是下游取得最高，生产环节取得最低。在价值链某一环节的企业可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以，不论在哪一环节，流创新所造成的优势都是不能持久的，要维持竞争优势，企业需要频繁地进行流创新，但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也会逐渐降低。所以，在这一价值链中，不论哪一环节的企业，即使经常进行创新活动，也会面临发展停滞和净利润下降。处于生产环节的企业，通常因为巨大的竞争压力，净利润率很可能会跌到近于零，并因此面临很大的危机。

第二类商业创新活动是指通过一种新理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动。这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所触动，但也可以基于生活上的欲望，通过新理念，组合现有资源来达到这欲望，我们称之为“源创新”。这个“源”字是“开源节流”中“开源” 一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。正因如此，源创新活动需要触发及引导其他的经济成员联合起来，共同来提供这种新理念的新价值，而且它必然开拓新市场。

“源创新”在西方学界没有一个适当的翻译，但有比较接近的概念，称为破坏性创新（Disruptive Innovation），意思是这类创新会产生新价值观并破坏现有市场，但主要指新科技所带来的破环性。例如硅芯片的新技术触发“每个人一个电脑”的新理念，破坏电脑主机市场，从而产生个人电脑的源创新；汽车的诞生使人建立了“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。但我所指的源创新所推动的新理念不一定由新科技触动，也可能基于人的新欲望。

不论新理念是如何被触动的，开始时大家对它不甚了解，而且很多人都看不到它的好处，因为很多可使人体验这种理念价值的条件都不齐全。例如：我们以前没有汽车，当汽车诞生后，汽车制造商便创造一个新理念来推动汽车市场。“汽车是一种比马车更方便的交通工具”，这新理念有价值吗？汽车刚发明的时候并没有很大的使用价值，因为没有公路。后来很多公路建起来了，但汽车作为交通工具的价值还是有限的，因为没有加油站。后来石油公司建立了加油站，汽车可以从Ａ地开往很远的Ｂ地了，但是司机在中途需要休息和吃饭，于是快餐店发展起来了。所以，汽车作为一种交通工具的价值并不单在于车，因为要实现作为一种方便的交通工具的价值，它的运行需要多个方面的配合，我们称这配套体系为汽车充分实现其价值的生态系统（简称汽车生态系统）。

当推动一个新的理念的时候，可能这个生态系统是不完整的，我们需要触发及引导其他的成员进入这个生态系统。越多成员参与，这个生态系统越完整，便有越多人可感觉到新理念的价值。这又会引导更多成员参与，这个系统便好像有了自己的生命，变得越来越强大，这也是我称之为生态系统的原因。

当这个生态系统比较完整时，它内部的多条相关的价值链也相继建立起来：汽车价值链、道路工程价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链等等。这时跟随市场需要，每一价值链的成员都会各自通过流创新来增加价值，而一条价值链的流创新又会引发其他价值链的流创新，这会发展成一连串相关价值链的流创新，从而加强整个生态系统。所以，源创新通过建立一个新的生态系统从而使新理念的价值不断增加。另外，同一理念可在不同地区推动，正如德国发明了汽车后，欧洲各国及美国都相继推动这一理念，而各国也相继建立了各自的汽车生态系统。

由上述案例我们可以看出，新科技及新产品不是唯一可触发源创新的诱因，很多时候了解消费者的欲望也可成为触动源创新的源动力。我们可以看到，源创新与流创新的最大区别是：流创新通过其自身资源和力量来满足现有市场的需求，达到增加价值的目的；而源创新则通过推动新理念价值，引导其他相关经济成员加入，并组合大家的资源与能力来满足人的欲望，以此来开拓一个新的市场。

从以上案例也可看出，源创新与流创新的一个很大不同在于：流创新有先发优势，但源创新不一定有先发优势，因为源创新需要新的生态系统中其他成员的配合才能产生新价值。很多时候先行者忽略了一些关键成员而不利于生态系统的发展，跟随者却以有创意的模仿而后来者居上。这些模仿者在模仿他人的产品、服务或流程的基础上，引导合适的生态系统成员加入，由此创造出了新价值。

因此，源创新能力包括对人的欲望的理解能力、建立关系网的能力、有创意模仿的能力及执行的能力，而这些都跟中国的传统、文化结构及环境吻合，这就是说中国人有源创新的潜在能力，只不过目前大家对这个概念较为陌生，如能通过培训，好好引导他们发挥潜在能力，中国企业就可以建立源创新能力。腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等能以有创意的模仿成功地占有中国市场，便是最好的事实证明。中国人的创新不一定要一味追随西方的始创新，我们现在不应与西方国家比拼始创新，而应通过组合旧产品及他人的始创成果来推动源创新，开拓中国的内销市场，这个战略更符合现在中国的文化及环境。与此同时，中国也应继续建立始创新能力，这可能需要很长的时间，但这不会阻碍我们以源创新为中国创新经济的引擎。等我们的源创新能力强大时，便能更好地发挥自主创新的精神为世界创造最大价值。

企业成长的驱动力(Drive)和路线图(Roadmap)

2009-02-05

企业成长的驱动力(Drive)和路线图(Roadmap)

----《无人之境》书评

是什么驱动一个企业不断成长？企业成长的过程是什么样子？如果知道这两个问题的答案，我们就可以推动一个企业沿着一条预先设置好的路径不断地、可持续地成长。

1. 企业创立

    一个企业之所以能创立并生存，则这个企业一定是通过满足其目标客户的需求而获得利润。也就是说，这个企业具有一些独特的禀赋，使它能获利。这个禀赋可以是服务客户的能力、快速响应客户的能力，或者是能提供一种与众不同的产品，或者是能用一种与众不同的方式提供产品，也就是说，这个企业一定具备一些特殊的东西，这个东西可能体现在以下三个方面的一个或几个：产品本身，供应链，或服务。

    企业这种满足目标客户要求的独特禀赋存在于创业人的脑子中，或者说，是他的“潜智”(deep smart)。这种潜智可以通过他的行为在企业内表现出来。潜智是可以通过模仿和感悟这两个层次去获得的。在公司很小的时候，创始人可以不用传递他的“潜智”，他可以控制整个公司，整个公司都按照他的要求去做就行了。

2. 企业第一次成长

    但公司的业务慢慢发展起来了，随着人员的增多（判断一个企业是否在成长一个主要的指标就是看它的人数是否在增加，销售收入是否在增加），创始人在公司的要求逐渐被稀释了，公司得以在社会上立足的那些特殊禀赋被稀释了。这时公司就会面临一次危机，即企业会丧失其独特禀赋的能力。

    创始人创造了一种独特的盈利模式（盈利模式就是商业模式），帮他挣钱。现在随着公司的扩大，他却要面临一个危险，这种商业模式却因为超出了他的控制范围而面临夭折的危险。独特的商业模式一旦夭折，企业就会夭折。克服这一次危机，企业就会成长。

    创始人此时有两种选择：一种是继续保持一个比较小的规模，公司还在自己手里控制，还能不断盈利。另一种就是把自己的“潜智”复制到全公司，保证整个公司还按照创始人的最开始起作用的那个商业模式去运作。

   而复制创始人的“潜智”需要制度化和培训。
    （这里，我不加区别地使用禀赋、独特能力、独特做法、盈利模式、商业模式，这些词在本文的描述所指的含义基本上是一样的。）

    一个企业，在其规模超出其创始人能力之前，如果有准备地进行一些制度化建设工作，以及有准备地做一些自己独特模式地总结和培训、传播的工作，则该企业就能稳稳地经历第一次成长而迅速变大。这也是企业成长过程中所要经历的第一次“转型”。

   需要说明的是，一个企业在每一次“转型”前都必须有一个提前量做准备，比如2-3年。有了一个“路线图”做指引，企业才能把握好这种提前量。之所以很多企业会夭折，是因为它们没有这种提前量，事到临头才去做响应，太被动，根本来不及。更何况很多企业在事到临头之后还不知道怎么响应，仓促出手，连连败招，不死才怪。

3. 公司的第二次成长

    公司经历第一次成长之后，很快就会遇到资金问题。成长的企业总会面临资金问题，也只有成长的企业才会面临资金问题。一个盈利而又不需要成长的企业，就像一个提款机一样，哪里会需要什么资金。

    除非遇到经济危机带来信贷收缩，否则经历第一次成长之后的企业总能在市场上找到资金。公司第二次成长的压力不是资金问题，而是公司可能突然不盈利了。也就是说，公司赖以生存的盈利模式失效了。这个时候，就需要进行商业模式的升级或转型。

    随着技术的进步，每7年左右经济就会经历一个周期性的波动；七年河东，七年河西。社会的进步会给企业所在的经济环境带来甚至天翻地覆的变化。

    企业每一次的转型都需要一个提前量。经济周期为7年左右，企业商业模式的更新也大约是7年左右。也就是说，企业在经历第一次艰难的成长之后，往往是艰难地从深井的井底爬到井口，却惊恐地发现灾难正“如期”降临，不得不考虑放弃自己赖以生存的商业模式，转而寻找新的商业模式。

    第二次成长更为艰难和凶险，因为这是一个苦苦求生存的企业第一次面对一个永恒的、从未经历过的挑战，自己不得不面对一个从根本上更新自己商业模式的大难题。一个企业如果要存活50年，大概每7年都要进行这样一次调整。最大的问题是，第一次经历这种挑战的时候，因为缺乏经验，最容易死亡。

    此时，还有一个更大的问题，创始人的“潜智”只能解决第一次成长的问题，不能解决第二次成长的问题。新的商业智慧从哪里来？

    新的商业智慧只能从企业外面来！

    企业的成长就是这个样子，就像爬山，你艰难地爬上一个山坡，好不容易搭好一个能遮风蔽雨的帐篷，然后第二天早晨不得不拆掉这个营盘，拆掉了自己的根据地，毫无退路地继续向上攀登。

    对于第二次成长，企业内部必须具有吸收外部商业智慧的能力（Absorption capability-吸收能力）。因为，外部智慧要起作用，企业必须具备两个非常重要的能力：一是搜寻到所需智慧的能力；二是吸收外部商业智慧的能力。而吸收能力又尤为重要。所以，对需要进行第二次成长的企业来说，“吸收外部商业智慧”的能力就成了企业必须优先培育的“潜智”。

   关于吸收外部智慧升级本企业商业模式的案例参见下面的例子，从这个案例中我们也可以看出，大部分企业都是拒绝吸收外部智慧的，因为企业内部有很多顽固势力。企业愿意吸收、能够吸收外部智慧的“潜智”是需要3-5年的时间去培养和积累的。主动去培养这种吸收能力（“潜智”）和被动地不得不接纳外部外部智慧，两种经营企业的方式，经营结果自然是有天壤之别了。

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[案例]商业模式的转型和升级
节选自《无人之境》

    企业从小企业成长为大企业，穿越无人之境的时候，通常都伴随着商业模式的转型和升级。这里引用DriveCam公司的案例来说明。

    DriveCam的创建过程颇具戏剧性。有一次，一位年轻的澳大利亚企业家（他有着技术背景）的汽车玻璃被一块砖头砸破了。那个周末，他非常生气，于是，他发明了一种拍摄装置，这种装置可以安置在机动车里面以监控驾驶员的操作。这种装置将摄像头对准机动车的内部和外部，并且设置好一套程序，只有在驾驶员出现重大操作失误的时候，才会保存这一操作过程的视频录像。

    这位企业家现在拥有了一种产品，他要为这种产品寻找市场。1998年1月，他的公司把这种拍摄装置推向了市场，主要提供给父母亲，以帮助他们监控孩子的驾驶过程。这时，公司开始融资，并想办法吸引更多的客户，然而，结果并不理想。到2004年，经过了一段由“9.11”事件导致的混乱之后，公司的拍摄装置业务已经稳定下来，但利润一直很低，每年的收入大约在200万-300万美元之间，雇员人数也不足20人。

    那一年，公司决定聘请一位新的首席执行官，一位董事会成员偶然想到了Bruce Moeller, 他是一位经验丰富的公司管理人员，同时也是一位行为矫正专家。Moeller在考察了公司之后，很快了解到，公司有大量投资被搁置了。他认为，公司不应该仅仅把这种拍摄装置作为一种产品推向市场，而应该在可持续收入增长模式下，利用这种拍摄装置为驾驶员提供行为矫正服务。Moeller意识到，真正的目标客户不是那些购买过一次他们的产品后就不再与他们发生任何关系的客户，而是那些人数众多的车队。这些车队可以通过与驾驶员风险管理公司的合作降低驾驶员的驾驶风险，这样就会使他们的保险费用和员工的赔偿费用降低30-90%.

    Moeller并没有把公司目标锁定在200万-300万美元资产规模上，他认为驾驶员风险管理公司资产规模可以达到10亿美元。公司董事会同意了Moeller的设想，并决定在他的领导下实施新的商业模式。然而，几乎在他刚到公司时，他就意识到，公司董事会实际上已经分成两派力量，一派支持他投资于新模式，另一派则认为公司规模虽小但盈利状况良好，没有理由冒险。

    随后，Moeller考察了DriveCam公司一家合作关系比较好的客户——Laidlaw校车公司，这次考察使得他信心大增。Moeller发现，Laidlaw校车公司已经基于他的行为矫正原则形成了一套安全运营机制——只是DriveCam公司并不知道这一点。

    从那时起，Moeller继续探索一种持续性的收入增长模式，在这种模式下，DriveCam公司把拍摄装置安装在客户公司的车队里，在此基础上分析相关数据并撰写分析报告。DriveCam公司从一个销售产品的产品型公司转型为提供驾驶员行为分析与矫正服务的服务型公司。

    消费者和投资者对此反映相当不错。一些大的私募基金公司也被吸引进来，竞相投资这一新模式。Moeller原本只计划筹集几百万美元资金，但最后筹集到了1800万美金。

    然而，部分董事会成员仍然不信任他，尤其是这些资金有一部分要用于聘请专业管理人员来实施新模式时，他们的反应更激烈了。Moeller说：“董事会成员认为高层管理人员招聘过度”，“但是董事会一些成员并不明白一点。为了让公司持续发展，我必须聘请高层管理人员，降低公司经营的风险”，“而只有把经营风险降低了，投资者才敢把钱投到公司来。”

    事实上，招聘专业的高层管理人员，是任何一个公司顺利进行融资的关键所在。获得融资的前提是公司有效地控制了各种经营风险。筹集资金的关键是降低公司真正的、可察觉的风险。

    随着私募基金的注入，Moeller最后把“保守派”成员赶出了公司董事会。在天使投资人的大力支持下，Moeller的公司管理权逐渐稳固，他可以引领公司按照自己的期望发展下去了。

    现在，DriveCam公司获得了巨大的成功。到2006年，已经有4万支车队安装了他们的拍摄装置，包括出租车公司、公共汽车服务公司和其他运输公司。公司拥有员工97名，而且以每月5-10名的速度增加。公司的收入也大幅度增长，从2005年的1500万美元增长到2006年的2900万美元。
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4. 商业模式的转型和升级

    企业成长的过程中，大约5-7年就会面临一次商业模式的转型和升级。哪里去寻找这种智慧？咨询公司和私募基金都可以提供这种帮助。

    企业在成长的过程中慢慢积累了一些资金，就应该把一部分资金拿出来用到这种商业智慧的搜寻和吸收上面，这是企业不断成长、可持续成长的根本原因和驱动力所在。

   我从来不认为企业的使命、愿景和企业文化有多么伟大和起作用，那些东西只能在短期起作用。真正长期起作用的，就是这种对商业智慧的不断追寻，使得企业能够不断升级或转型自己的商业模式。

    企业毕竟要赚钱才能生存，不是吗？这是一个逐利者的自白，虽然不伟大，但是很实用。对一个企业来说，首先要赚钱，其次才能追求伟大。赚钱是手段，伟大是结果。没有了手段，结果就不复存在了。

   再退一步来说，看你怎么来定义“伟大”了？其实，我私下认为，赚钱，给这个社会创造财富，就是这个这个世界上最伟大的事情。

关于iPod, iTune, iPad, iPhone的发明

2013-03-22

读Walter Isaacson的<Steve Jobs>

关于iPod, iTune, iPad, iPhone的发明：

1. 历史都是偶然的

乔布斯只是偶然发现了这个商业机会。没有谁能确保成功，但是不断地追求，不断地发现机会，是成功的一个重要因素。

2.心态很重要

乔布斯一直追求卓越，追求“非同凡响”的用户体验，他做生意不是为了挣钱，而是为了做出超一流的产品。这种对“人”的尊重，是他的产品最终受人欢迎的根本原因。他的成功是早晚的事，这是他成功的土壤。至于这个土壤上能结出什么样的果实，要看历史的偶然。

3. 不断调整策略

设想总是很美好的，但是现实中出现的机会往往会跟设想有很大的偏差。当偏差出现的时候，要把偏差看做是一次机会，而不仅仅是一个麻烦。乔布斯执着地去做PIXAR的硬件和软件，但最后他发现，做电影比硬件和软件更重要，他放弃了硬件和软件（这是他一生最挚爱的东西——技术），然后，去追求电影上的成功。iPod也是如此，追求音乐上的成功，而不是硬件和软件上的成功，是iPod成功的根本。

4. 善用已有的资源

iPhone 的成功根植于他对Newton个人助理产品的继承。PIXAR软硬件的成功，根植于他在NeXT产品上的积累。根据新的目标，迅速重组手里已有的资源，这是乔布斯“快速成功”的关键。iPod, iTune, iPad, iPhone的成功，是乔布斯40岁之前做了大量的积累，而且他善用了自己的这种积累。

5.无关乎个性，是热爱

不要太过关注乔布斯的稀奇古怪的性格。性格温和的人，也能做出大事情。乔布斯做CEO，有TIM COOKER来协助。苹果后期产品的成功，从iPod, iTune, iPad,到 iPhone，TIM COOKER功不可没。乔布斯死后，TIM COOKER继续执掌苹果，一样做得很好。热爱一项事业，就能把这个事业做到极致。苹果的成功，不是因为乔布斯性格古怪，关注他的个性，可能是东施效颦。苹果之所以成功，是因为他的性格中的偏执和叛逆，让他把“热爱”坚持了下来。苹果的成功与乔布斯的个性无关，真正的原因是乔布斯对苹果事业的无限热爱。

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