从facebook学什么
2013-01-22
王淮的这本书绝对值得一个互联网从业人员读三遍以上。第一遍看故事，第二遍找和工作相关的细节相对比，第三遍要仔细咂摸，思考为什么要这样。我合上书之后，觉得以下几个问题最有意思：
1. 使用社会网络——社会网络公司一定是最懂“社会网络”的
别误会，这不是说facebook招人是在facebook上招的。恰恰相反，facebook最懂社会网络的地方，是他们对“真实”社会关系本质的洞察贯穿在了从招人、用人、提拔人和奖惩的各个环节的细节当中。例如：
1) Facebook招人利用的是弱关系+强关系。强关系招人就是内推，作者王淮在工作期间推荐了100多名华人，其中有12个人入职（即使今天facebook也只是个不满2000人的公司），而在弱关系方面，facebook注意的是“应聘者的朋友中可能有合适的工程师，我们希望即使应聘者不适合facebook，但他愿意推荐他的朋友来试试”；
2) Facebook新兵营的boss是Zuck的大学老师，他创建新兵营的原因是认识到facebook员工数飞速扩张之后的沟通成本的提高：“我们是facebook，如果我们不能规划一个超过150人的协作网络，我们就真的有麻烦了”
3) Facebook一直强调“我们是为这家公司服务，而不是为某个组”。这实际上就是蚁群或者蜂群的协作模式：更加打乱建制、更加扁平。
2. 导师制——培养核心员工的领导力
Facebook的导师制给我最大的感觉是在这个制度下提升最多的不是新人，而是导师本身。硅谷的文化很重要的一点是“把科学家/工程师变成管理者”，而这一课在facebook在一定程度上是通过导师制完成的。
导师制首先让担任“导师”一职的工程师必须进一步提升工作效率：用80%的时间完成100%的工作量。不能提升自己工作效率的领导也不可能带出一支有效率的团队。
导师需要从新员工的立场出发考虑问题，这可能是许多工程师的第一次。尤其要思考新人更适合在哪个岗位，该怎么使用、激励和引导。
在指导新人的过程中，导师也必须把自己的方法论、经验和技能重新梳理一遍。过去做题的感觉就是“做十遍不如讲一遍”，这种梳理对于许多工程师来说也可能是头一遭。
可以看到，导师制实际上成为了工程师成为经理的“预备课程”（实际上也是必修课）这也提供了许多员工的内部成长空间，减少了优秀员工的人才流失。
3. “黑客”意味着什么？
Facebook的黑客文化实际上有三条内涵：
1) code wins argument。不说空话，谁出活谁说了算。这实际上有两种好处，第一是打破了公司的等级制，即使是下属也有空间来坚持己见；第二是让工程师说了算。反正社交网络是新东西，没有那么多反动权威，谁说的都不一定对，几个毛头小伙大胆闯就是了。
2) 不把服务器搞宕，就不算facebook的工程师。毛头小伙大胆闯最大的后果也不过是这样，连这个都不怕，实际上也是鼓励任何人大胆尝试。当然这句话的背后是facebook的技术架构及其powerful，新人能把服务器搞宕本身也是一种宝贵的实力。
3) 不搞完美主义，精雕细作。简单来说就是不搞学院派，艺术派。在很多领域，包括机器学习、大数据方面，企业甚至会领先于学界（理论工具再强没有数据和实验也是屠龙之技），facebook遇到的问题尝尝是先有解法再有解释，不可能像学者那样追求严谨精确；同时facebook本身就是个互联网生态系统，产品可以高速迭代不用像苹果三年磨一款iphone，还有极其复杂的供应链要考虑。
这里要说的是，“黑客精神”实际上是硅谷“海盗文化”的另一个说法，从当年的Jobs、Ericcson到今天的Zuck基本上都是扛着这一大旗的，不过在facebook，“黑客文化”有了很多更具体的内容而已。
4. “每天写代码”意味着什么？
Zuck 2012年的年度目标是每天写代码。这早就不是新闻了，在某国内互联网公司呼唤狼性的时候，外界都会问的问题是CEO是不是早就不写代码了。而只要Zuck还在写代码，哪怕一天只是浏览一行代码，“狼性”就不会是facebook的问题，因为一个CEO都还在一线的公司，血液里面只会有硫磺、多巴胺而不会是酒精、威尔刚。
更重要的是，是“每天写代码”而不是“每天做UI/UE”，“每天出运营策略”，“每天体验产品”，“每天分析数据”，“每天看账本”，反映着facebook的根本战略方向没有因上市而变化。这大概也是Zuck的倔强，那种死犹太倔强（Davka）的体现：“哪怕面对全世界的阻挠，也要打个翻身仗，你越是攻击我们，我们越是会成功。”
5. 跨部门的人才流动意味着什么？
这也是facebook和许多科技公司最不同的地方。还是那家国内互联网公司，其文化本质是鼓励员工在一个非常细小的领域成为专家，这实际上构筑了一个又一个的“双料”护城河：这些员工所达到的高度竞争对手难以超越；而即使被竞争对手挖走却又经常难以像在原公司一样100%的施展。不由的让人感佩创始人的精明。当然近些年来也发生了一些变化。
而facebook则截然不同，facebook非常鼓励员工用“Hack a month”等方式改换门庭，这样的好处并不单单只有书里面提到的让员工发挥更大的潜力，离开舒适区一点，这样还能带来：
1) 培养复合型的员工。中国的成功互联网大佬往往自身同时具有技术背景和产品感觉，两者往往缺一不可。Facebook目前还只有几千人（Google已经6万了）未来有相当多的工程师要发挥更重要的作用，这种轮岗能更好的发现、锻炼未来的leader。
2) 打破小圈子：越是优秀、出色的人，越是要走形成了文化之后，实际上也就减小了办公室政治的概率，让人人为了facebook成为可能。
3) 保证facebook整体是在一个开放的公司架构、产品架构和技术架构上。员工的公司内流动使得随着公司规模的增大，公司资源、技术和知识能够以更低的成本在公司内流通，让facebook的开放基因更加夯实，也加强了公司内部的平台化和工具化。
如果没时间读这本书，至少看看其中第六章的各节标题就足以窥豹了：解密facebook的开发流程（本章真的是纯干货）
1) 描绘远景、设置目标（遵循SMART原则：具体(S)、可衡量(M)、有难度(A)、现实(R)、期限(T)）
2) 收集想法并排出优先级（6-2-2原则，120%原则）
3) 跨团队沟通
4) 告知所有（可能关心的）人
5) 设计产品
6) 指定责任人
7) 定期碰头会
8) 了解进度、汇总报告
9) 发布产品、监测数据（Post-Mortem）
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