铃木敏文《零售的哲学》第一章：一切从“打破常识”开始
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小韩读《2小时品牌素养》（序言、前言部分）
2015-09-13
欢迎交流
原载于个人微信公众号“沉雄骏逸”（cxjyhjx）
【1】
文中写道：
“因为过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向。”
这句话的极端前提是极为充分彻底的竞争，公司几乎已经到了没有未被满足需求的潜在客户了，只能直面竞争对手，采取定位理论进行微妙而事关生死的较量。
导向更多的是过程中的有限侧重，体现在打法上，是一种过程中的趋势，而非最终目的，最终还是要回到满足顾客需求上去。
再一个，说到定位的两个前提条件：找到竞争对手，然后确立定位，占领心智资源。
但目前的情况是，竞争环境复杂化，竞争要素多元化，你很可能找不到竞争对手，而且用户的需求变化很快，定位的靶向性被大大削弱，而且定位的有效性和灵活性也受到了极大的挑战。
【2】
稍后作者又写道：
“衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务盈利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不盈利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。”
这和前面说到的“导向”的问题是类似的，互联网企业的烧钱，甚至赔钱，是为了通过牺牲现实盈利，来做铺垫，真正的目的是为了好的打造好的盈利预期，最终实现未来好的现实盈利。
就好比是要从水井里压出水来，必须先倒进去一瓢水，引水或逗水，但也得看这口压水井，漏不漏水、跑不跑气儿...否则就是覆水难收，血本无归。
这种先期投入，尤其是公司证券化的动作，如果处理不好，很容易预支企业的寿命和活力，形成金融市场的自娱自乐，尤其是在中国目前的背景下。
【3】
接下来文章举了一系列“在竞争对手的强势中找到弱点，通过准确定位，从而反客为主成为领导品牌”的例子，来说明“定位激发品牌生产力”
我也举两个个实例：
一是乔布斯当年推苹果手机，没有主推手机概念，而是描述成了“能打电话的ipod”，有点“说相声的里边最会唱歌，唱歌的里边最会说相声的感觉”，也是用了定位理论。因为那个时候广大人民群众还停留在使用移动电话的喜悦中，根本不知道智能手机为何物。
二是ZARA的蓝海战略，重新调整成本结构等，在一定意义上形成独特定位，从而打开了市场，实现了很好的营收。
我认为产品和品质是基础，品牌是在基础上边的发挥。品牌是品质的上层，是升级，可能还是品质内涵的一部分，但不能替代产品和品质基础而长期存在。定位类似。
品牌是巧打，避实击虚的打法，定位更侧重于战略，但也要有实力，不然也打不倒对手，内功和外功要兼修。
不然的话，为什么这么多人做着、喊着要：内容为王，产品极致！
再一个，现在也有反品牌化倾向，可能成为浪潮。
站到品牌的问题上看企业，全是品牌的事，站到定位上看企业，全是定位的事，抱着执果索因的逻辑，只能是自己逗自己玩，嗨到死！
关键还是格局和视野。产业链、价值链、核心竞争力...捋一捋，企业的问题就可能会更清晰些。
【4】
推介序一：《品牌：创造顾客之道》中特劳特先生引用了《美国投资研究》评论文章迈克尔·波特重申特劳特和里斯战略思想》中的结论和内容。说道“商业不是产品之战，而是顾客心智之战。....最好技术的产品不一定胜出。”
在我看来，这段话忽略了基础和过程。
首先，产品是基础，是品牌承载，哪怕品牌牛逼，代工生产，都要找与品牌匹配的代工企业和零件供应商等。而且很多企业的产品还不是说像可口可乐的带气糖水那么简单。可口可乐的成功，你能不能照搬都很值得商榷。
当然，也存在产品是品牌的体现这种逻辑，这就要看逻辑起点在哪？拿这句“最好技术的产品不一定胜出”来说，反过来，胜出的产品，技术水平也不会很离谱，不是一二三，起码是前几名，不会是产品最烂的。
反面案例就是：锤子手机，质量不行，再大的情怀都容不下你。
正面案例就是：小米手机，质量过硬，产品极致，手机不赚钱，构建产品生态和产品社群，既展现了预期盈利能力，市值增加，又赚到了钱，有现金流。
互联网企业，过度包装、过度定位、过度烧钱，死的有多少？看得见的案例是闪耀了一下陨落了，还有更多的是烧了钱了，也没见光，直接就给自己上坟了，烧的还是人民币。
【5】
为人做事有三个境界：知可为而为，知不可为而为，无为无不为。
有一次，我问一个老板为什么要上马一个项目，回答是想做就做了。
这种回答，要么这个人很牛。
还有一种情况就是：他连知可为而为都没做到，自以为达到了无为无不为的境界，能够随心所欲。
当然这种冒险先行的行为思想，也是企业家精神的一部分，艺高人胆大嘛，至于结果，就看自身有多大本事了。
当前这种市场环境，还是知道自己在干啥的好，在牛的土豪都耗不起。
【6】
我认为，定位理论更加适用于：生产力非常发达的激烈竞争环境中，两家或多家水平在伯仲之间的企业，至少是竞争的某一个侧重方面的水平在伯仲之间的企业。
定位更适用于是高手之间的决战，更能发挥威力。
包括邓德隆先生在总序《定位：第三次生产力革命》中也举例了杰克韦尔奇1981年上任通用电气后，运用定位理论中的“二元法则”，将不属于“数一数二”的关停并转，而不管其盈利有多丰厚，实现了通用电气的辉煌再续。
总序《定位：第三次生产力革命》也中讲到了三次生产力革命，定位是第三次，也间接表明，定位是需要在很高生产力情况下，才能更好发挥这一事实。
三次生产力革命依次是：
第一次：泰勒“科学管理”
第二次：德鲁克“管理”
第三次：特劳特“定位”选择的暴力
就中国，或者更小一点的地域：山西，因为我身处这里，了解一些情况。定位的作用还被限制在价值转化和价值变现的催化剂功能上，等同于品牌，实际上定位比品牌的内涵要广，更具战略价值。
当然这也不影响我们去突破这种限制，去实现定位价值的最大化，帮助企业成长。
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小韩读《2小时品牌素养》（第一、二章节）读后感
2015-09-19
昨天读了本书上篇的，摘录、感想如下，欢迎交流
原载于个人微信公众号“沉雄骏逸”（cxjyhjx）
第一章《中国企业的七大品牌观念误区》
假设一：品牌成功的关键在于满足顾客需求
【小韩观点】
需求的三个层面：
1.已被满足的需求
2.未被满足的需求
3.未形成的需求
在这里要把握好需求的内涵，因为经济学的基础分析工具是需求与供给理论。如果不能把握好需求的内涵，那么对市场的研判就会有偏差。
假设二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出
【小韩观点】
这里提到的企业的产品、团队、投入和客户想要的产品之间是有距离的，客户想要的产品是一个泛化的“大产品”概念，包含了实体或虚拟的产品本身和伴随它的意义、服务等。
再者，各种元素的增加，并不能保证一个好的合力输出以及这种输出正中目标——消费者。
假设三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量
【小韩观点】
这种“形象”，往往过于主观，而且还存在匹配的问题，实际上我更愿意表述成“适配”，侧重于一种精神（心智）上的契合，按照定位理论的表述，只有心智上匹配，才能更好的形成购买。
假设四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力
【小韩观点】
品牌本身是有属性的，不是包治百病、不治病也强身的十全大补丸，品牌延伸也要有所选择，否则只会造成品牌的价值的降低，于长远发展无益。要学会恰当运用包括品牌延伸在内的多种品牌管理手段，才能经营好品牌。
假设五：做大规模才能增强企业竞争力
【小韩观点】
做大和做强的问题，在中国企业界尤为突出。这个问题在国外的企业界也发生过，这是个阶段性的问题，不足为奇，但不能不重视和解决。
一方面的解释是：这是商业文明发展过程中的一个阶段性问题，因为在工业社会，很讲规模经济。
查一下百度百科，可以看到对于规模经济的解释是：“规模经济，是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。”。你可以发现，这其中做大和做强是联系在一块的。
另一方面的解释是：这是中国商业受政治和文化环境影响的结果。改革开放后，从无到有的出现了很多企业，多是机会型企业，先拉起队伍来，扩大规模再说，也不是很主动的去思考规范的经营等问题。而且在发展过程中，这些企业家发现：不做大就很难受到政府和民间的重视，得到相应的经营资源就会变得很困难。所以就形成了这么一种惯性。
到了信息时代，以知识经济为主的新生产方式，改变了原有的公司形式，甚至是整个社会。这种生产不再需要很大的厂房、很多人...，到了这个时候，“做大=做强”的等式被动摇了，或者说是“规模=竞争力”的等式被推翻了，在新时代里，规模甚至会成为一种负担。
假设六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超
【小韩观点】
标杆法有它积极的意义，但也存在本身的制约。
如果你用定点超越的方法，比，学，赶，超。就要有的放矢。然而：
首先，当你局限于这个目标时，就很容易失去格局，视野受限，这是非常危险的。尤其在这么一个竞争激烈、竞争多元、竞争环境瞬息万变的商业世界里。
你在针对一个火力点采取动作，可对手打出的是交叉火力；当你还在苦于对付一个敌人的时候，你将丧生在全面多元竞争的商战海洋里，而不知道干掉你的人是谁。
其次，简单的模仿，哪怕是真正的学习，都很难学到内在的精髓，即使你全学会了，不自觉的你会陷入一种“套路”的惯性里边。而且，你的竞争对手还可能故意的对你进行干扰，牵制你的思考和行动。如此种种在现在的环境里边都是极大的危险因子。你没听过乱拳打死老师傅吗？不按常理出牌也不失为一种有效策略，如果你说这是侥幸，那么截拳道或许能解决你的疑惑，所有的套路都打完了，已经到了在客户心智空间里的肉搏战了，你还迷恋着标准的“一二三”？
竞争会向没有套路的方向发展，胜负存在于极微妙的地方，一点不纠缠，考验的是你本身的触感的敏锐度、反应的速度、打击的力度。
你该修炼自己的品牌截拳道。不管对手做什么？我要做的是在对手伤害我之前，直接简单有力的打倒对手。
再就是《从0到1》对我的启发：最好的竞争是没有竞争，超越竞争，所有人还在现有平面内厮杀的时候，你早已跳跃到了更高的平台上面。
假设七：产业的发展方向是走向融合
【小韩观点】
这就好像是一只气球，在往里边不停地装各种气，最后的结果只有两种：
一是自爆，企业内部因无法协调、驾驭而出问题；
二是被一根尖锐的针消灭，在竞争中被某一企业在单点上突破。
社会大分工是不可逆的趋势，即使是互联网的连接也是在充分分工的基础上出现的，不然哪有纳米级的CPU，你还想LOL，你也只能问问英雄联盟是个什么鬼？而且互联网的连接也不是为了再把各种分工揉成不分你我的面团，然后蒸一笼漂亮的馒头。
第二章 品牌战略方法的三次演变
（1）产品时代
劳斯·瑞夫斯发明了USP理论，也即独特销售主张理论。这个理论有三条原则：
1.通过每则广告都向顾客提出同一个主张；
2.这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的；
3.这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。
值得注意的是，这个理论的第二条原则指导企业在为产品寻找独特销售主张时，不一定强求这个主张是你独有的，只要竞争对手没有提出过，哪怕所有的产品都存在这个主张，你也可以利用它来建立品牌。
【小韩观点】
这个理论是在商业社会面临简单的产品过剩问题时产生的。
这个时候竞争还不够激烈，顾客的认知水平还不高，所以能够奏效。
简单说就是：你和几个数得着的哥们在追同一个姑娘，这个姑娘也比较单纯，就在此时，你高声一喊——“我是男的！”，姑娘就选了你，尽管剩下的几个哥们也都不是打算进宫伺候老佛爷的。
概括起来，就一个字——奇！
扩展一下，就是“人有多大胆，地有多大产，不怕不卖货，只要你敢喊”。
（2）形象时代
奥格威发现，当产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品的差异，而是追求超出功能需要的感性价值，企业的战略在于为品牌打造一个独特的形象。
他发明了品牌形象理论。这个理论也有三个原则：
1.随着产品同质化的加强，消费者对品牌的理性选择减弱；
2.人们同时追求功能及感性利益，广告应着重赋予品牌更多感性利益；
3.任何一则广告，都是对品牌形象的长期投资。
【小韩观点】
这种理论出现在产品过剩和产品同质化的背景下，由于同质化，所以不能简单的采用USP理论了，需要再增加点特别的东西——感性利益。
正因为增加的是感性利益，感性这玩意又比较唯心，有没有，就看你信不信，而且容易趋同，谁还不会说个“我爱你”，当我爱你变成烂大街的神曲Style后，这招就不灵了，也就需要本书的核心——定位来重新诠释品牌的内涵了。
而且我觉得这招里边本身就有个矛盾点。
形象是指能引起人的思想或感情活动的具体形态或姿态。是个具象的东西，形象理论是为了塑造品牌的特别性，形成一种区隔。
但又用感性利益这种比较模糊的、抽象的、唯心的、趋同的东西去诠释，很奇怪。
这个理论简单说就是：你和一堆男的同时追求一个姑娘，秋天到了，你们都准备送点菠菜给这位姑娘，并且每个人都要说一句送菜感言（PS：...附注：XXX），其他人说的都是：“送你一把秋天的菠菜吃”。你比较矫情，对姑娘说：“送你一段秋波，温暖你的心，化解你眉宇间的哀愁...”，结果姑娘就跟你跑了，那帮子直肠子的菜就烂地里了。
（3）定位时代
原联合国秘书长安南说，人类面临着两大威胁，一个是恐怖袭击，一个是艾滋病。其实还有第三大威胁，信息正在猛袭人类。巴诺书店的CEO就预测，不远的将来人类会发明出一种能清空大脑信息的药片。他说，失去思想和学会遗忘，将和减肥、节食一样变得必不可少。
【小韩观点】
我的建议是：不管有多少信息，但只有很少量的信息对自己来说是的优质信息。多拜高人为师、多结交牛人、多看经典。
至于定位就不多说了，仅摘录上边的这句话，各位感觉一下。关于定位的详细细节后边还会展开。
写于201年9月15日凌晨
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对各位大师的归纳、总结
2014-01-18
这本书对各位大师的手法进行可归纳、总结，具有典型性和代表性，最近又开始关注股票了，在读《股票大作手回忆录》和格雷厄姆《聪明的投资者》，读这些书，必须读活了才有用，属心领神会，市场瞬息万变，这只是一些基础储备，但却是必须的。
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