蔷薇石书评-查字典图书网

是时候断舍离了

2015-09-16

断：不再买不需要的东西，断掉对物质的执念是（购物时三思而后行，只添置必须的物品）
舍：丢掉不需要的、过时的东西
离：脱离执念、了解自己、爱上自己

        1. 让环境变得“需要”、“合适”、“舒服”
        2. 选择物品的标准：不是“能不能用”，而是“我要不要用”
        3. 将物品分类，更容易从“选择障碍”中拔出，比如食物分为吃、不吃、将来吃三种类别更容易选择放置位置
        4. 空间不要塞满：满足七、五、一原则，即看不见的收纳空间七成满，看得见的厨房收纳五成满，其他如客厅一成满，提高品位的好方法！
        5. 物品摆放遵循的两大原则：一个动作取出、自立自由自在（取出时不碰倒其他东西）
        6. 断舍离确实是一种“以自我为中心”和“以现在为中心”的生活态度，比如延伸到看电视，以前是以电视为主，不管爱看不爱看，现在状态是以自己为主（丢掉东西不要以是不是很可惜，还能用吗这种以物体为中心的思考方式而是“我要用这件东西，我不想用这个东西”，主语永远是自己，时间轴永远都是现在）
        7. 试着使用高于自我形象的物品，更容易提升自己
                1. 你怎么对待自己，别人就怎么对待你，所以从改变自己的形象开始，对自己好一点
                2. 改变意识，所有东西都是为你的需要服务的，不需要的东西就不应该留着
                3. 买东西不以是否便宜为标准，而以自己是否需要、是否需要这么多为标准来衡量
                4. 所有的东西都是反映你品位的，即使你不这么认为，在别人眼里仍然是这样

        8. 断舍离方法：可以试着拿起身边的物品，问自己四个问题，特别是最后一个：这个很重要的吗？是经常要用的必需品吗？没用它，会怎么样？你喜欢它吗？通过这四个提问就可以确定这个物品应该舍弃还是保留。

物品是否丢弃的标准应该是：碰触到的瞬间，是否砰然心动或拥有这件物品是否幸福
只留下让你砰然心动的东西，其他的毅然决然的扔掉
以物品归类整理，而不是按场所整理更容易
自己不用的东西也不要丢给家人，让她背负不忍丢掉的压力
“不心动又不想丢掉”的心态就像你对待自己的朋友，自己的工作一样，很多时候不看好但又不舍得放弃，所以要从丢东西开始训练自己的“舍得”思维

为美好的下午茶腾点时间

2015-07-30

从中整理出些时间管理的实用性要点：
一、使用TODO列表
     1）使用可视便签，放在能看见的地方，随身携带
     2）每日六件事，按优先级排序，排序很重要
     3）所有临时的事项都加入到TODO列表里
二、使用多个TODO列表，管理不同时间、地点、场合下要做的事儿
     1）原则：便于在不同场合、设备上更快捷方便的浏览到要做的事情
     2）按照不同时间、地点、场合区分不同的TODO列表，比如在出门前提示自己：关好窗户
三、使用提醒功能，控制自己的行为
     1）可以是培养习惯的事项，提醒自己不要吃的过饱等；也可以是临时性事项
四、错过“高峰期”
     1）如高峰下班期，吃饭期
五、使用nottodo 清单，与todo清单结合
六、两分钟即时处理：两分钟内能搞定的事情就两分钟搞定不要拖延
七、使用日程表安排时间
     1）使用google calendar等软件记录，用不同颜色标识不同类别事项
     2）使用日历表、周历表、月历表等制定不同周期的计划和目标，便于提醒自己进度
     3）设定日程表模式为“重复”，固定每周、每月重复事项（小系统化）
八、提高时间利用效率
     1）做好精力管理，衡量好在哪类时间里做哪类事件，比如早上精力好用来做费脑力的事儿等
    2）控制好自己的时间节奏，不要太紧张，留出空档期（每天或每周），疲于奔命势必打乱节奏，没法坚持下去；给自己一定的娱乐时间，放松自己的神经
     3）制定自己的仪式，在固定事件前有自己进入状态的仪式，比如吃个苹果再开始阅读等，可以提高自己注意力
九、对于固定事项，养成习惯
想养成习惯的事情，前期通过奖赏，将行为和奖赏联系在一起，容易形成习惯，例如：写 PPT，写完后
习惯要经常反馈记录，定量化。如记录自己看了多少本书，写了几个 PPT等

管好时间不如管好自己的精力

2017-04-29

 全情投入精力管理的四个核心原则：原则一：全情投入要求调动4种精力源——身体的、情感的、思想的和精神的。原则二：过度使用或调用不足都将使得精力下降，所以要平衡使用精力，周期性补充原则三：要提高精力承受力，必须强迫自己突破局限，像优秀运动员样系统训练原则四：积极的精力模式——详细的、规律的程序，是全情投入的关键。  要完成改变，需要三个步骤：目标——现实——行动精力管理现状如何？差距如何？  精力要平衡使用，周期补充效能金字塔里，我们必须要在每层（身体、情感、思想和精神）都保持健康的交替身体、情感、思想、精神着四个层面的锻炼方式都一样：让自己系统承受超过一般限度的压力，然后进行充分恢复。  身体能量我们往往对某些事情习以为常，如呼吸和饮食，其实这才是我们生命中最重要的节奏。呼吸：长长地呼一口气会促进恢复。吸气数到3，吐气数到6，你会觉得外界的干扰在远离你，身体、思想和情感都渐渐平复。深深地、平稳地、有节奏地呼吸，会激发你的精力和机敏性，让人变得专注，放松和安静。饮食：释放速度慢（高蛋白、低脂肪）的食品可以提供更稳定的能量来源。如，全麦面包，高蛋白食物和血糖生成指数低的水果(草莓、梨、葡萄柚和苹果)等，建议作为早餐。早餐可吃全麦面包加一个苹果。饮食：如果两餐间隔长达4—8小时，即便再富含能量的食物也无法保证我们一直高效。饮食：两餐之间的零食，热量应该控制在100—150卡，而且最好是血糖生成指数低的食品，如坚果、葵花子、水果或半根热量通常为200卡的能量棒。（提前在办公室准备些坚果零食）饮食：每天定时喝至少1.8升的水。饮食：如果你吃的食物中，有80%能够提供足够补充精力和健康所需的能量，那剩下的20%你就可以吃你喜欢的任何食品—只要你能控制不超量。睡眠：一般人每晚需要睡7—8个小时以保证身体处于最佳状态。间歇休息：早睡早起效能高，工作中每90-120分钟就短暂休息一下。间歇休息：下午3—4点左右，我们超日节律和近日节律都进入最低潮。锻炼：找到能坚持锻炼的时间坚持锻炼。  情感能量工作上至少有一个好朋友能保持工作持续高效。一段非常稳定的关系包括：奉献和索取、交谈和倾听、称赞他人和被鼓励，需要周期性互动。关键情感“肌肉”是：自信、自制、社交技巧和理解他人。其他情感肌肉是耐心、坦诚、信任和快乐。找到激发你积极情感的活动，精力消耗时补充，如看PPT图片、整理PPT模板、学习网易云课堂等。情感恢复来源越丰富越有深度，积蓄的精力就越多。找到自己的消积情感，找到改善的方法。  思想能量思想能量主要有注意力、乐观创造性的活动通常都是无意识出现的，创造最佳状态是投入和不投入、思考和不思考、活动和休息做有规律的转换的时候。  精神能量精神力量源自坚信的价值观和超越自身利益的目标。 “精神肌肉”包括：热情、责任感、正直和诚实。  目标想想自己做的是否符合自己的价值观：有意义、进步、负责、优秀寻找价值观的方法：

每天早上回顾自己的主要价值观。  现状

你想成为什么样的人，你现在是什么样人，中间有多大差距

 行动：想想自己已经形成的习惯，作用如何？哪些需要改变？怎么改变？想要为自己重新建立哪些习惯？

确定要建立的习惯，然后记录监督自己，哪怕是简单的记录

个人品牌养成手册

2016-03-03

1、麦肯锡专业作风是什么？
a. 客户第一主义
需要注意的是，不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进入深入的思考。
亲临现场并非客户所在的办公室，而是客户的用户所在的现场，去了解他们使用产品的所有过程和想法，了解他们处理工作和生活甚至人生问题中的困难，通过融入对方日常工作来收集信息。
b.麦肯锡专业主义体现在各个环节上，外在包括外表、使用的东西的质量和品味、举止言谈，内在包括材料的质量、可行性等
c.找到自己的专业风格或特色，体现自己的行家气质，比如有些人想法很新颖有趣，有些人图表做的很专业，有些人常会用漫画表达旨意等
d.抓住问题本质能力。目标导向。你所问的，你想要了解的问题，是否可以解决你的问题。多向后面问几个为什么，或者从后往前推，理顺逻辑关系

2、解决问题基本步骤：
解决问题不是解决已经发生的事情，而是深入研究问题的本质，建立防止问题发生的机制。
问题解决步骤：问题界定——问题分解——找到关键问题——收集信息——建立假设——验证假设

问题分解时，可以使用“逻辑树”方法，遵循MECE原则。
使用“空”“雨”“伞”思考方式，找到解决方法，即现状、意义、对策。
对客户来说可落地、可执行的方案才叫方案，否则方案毫无价值。

3、信息处理技巧
a.调查要收集原始资料，所谓原始资料就是指第一手资料，比如在客户的用户所在的现场收集的资料，像政府公开信息、年报等数据都不算原始资料，而只是经过他人加工想要呈现的结果。结合第一手资料与二手资料，相互验证，制定假说。
所有人在做调研时都是带着已有假设进行的，即使是警察，法官等，所以要警惕自己做自我证实性调研。
b.处理信息要有创造性。不同人对相同的信息有不同的处理方法，要找到自己的切入点。好的咨询案关键在于着手点、突破点。
c.你的目的是什么。依据你想要达成的目的来处理信息，利用信息。不是考虑这些信息“会怎样”，而是“你希望怎样”

4、提高解决问题思考能力的思考方法
建立思考习惯：对于日常中接触到的信息，经常思考：这条信息对自己、自己的工作、生活意味着什么，该如何应用？
保持清醒的头脑和精神状态，不疲于思考，激发灵感。
破除思维定式：有意识改变自己的行为，能帮助自己汲取更多灵感。

如何在聆听时保持自己思路清醒？将对方所说的话分为事实和意见，即主观与客观。
“人类的大脑在50岁中后期才成长为成熟的，也就是能够认识本质的大脑。为此，人们在30岁以前经历各种各样的选择，其中也包括痛苦的体验，并逐渐在大脑回路中构建优先顺序。”

从问题开始思考/从疑问出发：从问题开始收集资料，思考，抓住问题的核心。好的提问能帮助我们找到问题的关键。
以开放心态看待对方观点，不从一开始就打死对方想法，思考对方为何如此思考。
如何抓到问题的核心？可以通过“电梯测试”来总结疑问点、解决方案等。建立“电梯测试”思考习惯。

5、提高自身能力的方法
a.找到自己工作中的存在价值和核心优势，比如抓住问题核心的能力，总是提出关键问题的能力。
我自己应当在哪一方面提高自己的存在价值，成为大家所需要的人呢？
我们总是不自觉地希望成为获得自己缺失的性格的人。比如，成熟的人羡慕性格开朗活泼的人，希望变成那类人。发挥自己的性格优势就好。
b.关注自己的外在：外在在一定程度上能体现出自己的内在，比如自信、颓废等完全生发出不同的气质状态。
c.拥有榜样和导师
寻找一位让自己觉得“这个人好厉害”的前辈，然后观察这位前辈平时是如何展开工作的，都做了哪些事情，并努力学习其精华。
定期与这些教练、导师见面，征求他们的建议。
d.不做评判
不随意评判他人，因先入为主而对他人有成见，导致不能聆听等沟通障碍。对于自己也是如此，不要一开始就认定自己“不行”“不能”，而退缩。任何事都有两面性，即使失败了也能学到很多，而且在舒适区外经常有更多收货。
不做评判，而是尝试思索这些看似失败的事情是否可以带来其他的正面影响，以及其中蕴含的可能性。一开始避免一锤定音与主观评判，保持顺从，是十分重要的。
e.养成写工作思路的习惯，可以促进自己思考。
如何记笔记？采取将事实与意见分成两段记录等方法。如果也将存疑之处记下来，那么笔记本将不再仅仅是为了记录，而成了深入思考的工具

6、麦肯锡式创作成果的能力
a.限定时间内完成成果
b.在领导询问之前汇报：自己的上司是什么类型的人？经常关注什么？收到什么样的汇报才会给予正面评价？

四类读书方法

2017-04-30

获取知识好方法：快速阅读和笔记流

快速阅读法：指读法和练习阅读法。练习指读法和练习阅读法。（练习：每天15分钟，设定每次3分钟阅读，看单词数和理解知识点）
笔记流：侧重记录不同内容的联系，只简要记下关键点，适合获取、理解内容

联系观点，方法：比喻、内在、视觉（简图）

比喻：
1. 使用比喻技巧
  1. 注意第一个出现在脑海的念头，看看哪里合适哪里不合适，把不合适的部分改掉看看
  2. 多找几个比喻试试
2. 比喻练习：坚持2周，每天读书提炼观点，对不同的观点寻找比喻，多试几个，并保证10岁孩子能听懂
内在：（学习方式一般有三种：视觉、听觉、触觉，与人沟通时也要注意）
1. 明确你要内在化的概念。是一个生物过程，还是编程中的函数或者是一个数学概
2. 念？
3. 从建立脑海中的图像开始。如果你不习惯内在化，可以先试着在纸上画出概念的粗略图，多次尝试后，你就会直接在脑海中想象了。
4. 脑海中的图像是静态的，还是栩栩如生的动态场景？掌握一个行列式需要好几个步骤，所以要让图像动起来，就仿佛在看一部电影一样。
5. 现在开始加上其他感官。试着用手去拿，去摸，去打它，去嗅它的味道，去听它的声音，动用你身体的所有感官，将所有的感觉与运动的图像相联系。
6. 加入更多的感觉或情感。
7. 不断重复和优化图像，直到你一想到它就能很快回忆起知识。
简图（流简图、概念图、图像简图）：（需要不断练习，比比喻和内在要难）
1. 流简图：将流程简化，画出
2. 概念图：将不同概念之间的关系用简图画出来
3. 图像简图：用涂鸦的方式画出图像

随意信息处理，如果不能联系构建框架/结构，就使用两种方法：联想法和挂钩法

联想法（联结不同事物，找到不同事物之间的联系）：
1. 创造顺序
2. 给清单中的每一项设一个符号（注意符号要让你能联想到要联想的要素）
3. 创建属于自己的联想：想想不同符号之间的联系
挂钩法（将记忆信息与数字结合，找到信息与数字之间的关系）

信息压缩（记忆术、图像联系、笔记缩减法）

记忆术：使用单词缩写记忆多个知识点
图像联系：将不同知识点（用符号表示）集合成一个图像
笔记缩减法：将大量笔记缩减到几页，只剩几个信息关键点

实际应用（每周找学到的知识点进行应用）
模型纠错
以项目为基础的学习
总结实践：
- 找到自己的强项和弱点：擅长哪个行业？擅长整体性学习的哪个阶段？
- 从智力挑战开始：坚持3周，从比喻、内在化、简图开始，记录一句话感受

三步走解决沟通问题及冲突

2015-08-03

《暂停》目的是为了让人更清楚、更理智的解决问题而采取的一种手段，适用于各种沟通问题及冲突出现的时候
本书的暂停发生在的流程环节是：有状况发生——产生想法/感受——暂停or立即反应，在第三阶段，注意使用以下策略
本书的核心观点：
步骤一：暂停，切换到空挡（当本能想发脾气、发泄情绪的时候暂停一下）
     什么时候需要暂停？总结下就是，所有想发脾气的时候，所有想攻击对象的时候，所有没了解原因就误解对方的时候，所有你感觉不爽的时候
     有以下几种想法的时候就要暂停了：
     1）我别无选择
     2）这没道理呀，他怎么可以这样对我
     3）我必须立刻行动，免得被别人抢先一步
     4）真不敢相信又发生这种事
     5）我们意见不同
     6）那不是我期待的
     7）我晓得怎么回事就好了，别人怎么想我没兴趣知道
步骤二：展现“保有好奇心，不要怒气攻心的思维”，不要预设立场，不要急着反应，不要恶语相对（把所有想法和事实回想一遍，认真聆听）
     问题：我们本能的会过滤掉部分对方说的话，这被称为心灵滤网，十种心灵滤网有：
     1）我知道你要说什么（预设立场）
     2）你说的不是我期望听到的（心里有了回应）
     3）你说完了吧，我已经有答案了（心里不耐烦）
     4）情绪化解读：我不喜欢你（心里觉得不屑）
     5）我听不懂你在说什么（心里觉得不舒服）
     6）我不同意你说的话（心里想要争论）
     7）我同意，然后呢？
     8）我还有别的事（心里想着别的事）
     9）我现在无法专心思考（心不在焉）
     10）胡思乱想（心里觉得有压力）
     解决方法：
     1）意识到自己有心灵滤网后，提醒自己认真倾听
     2）暂且先相信别人（想想自己是否预设立场，只要无法肯定就要问“可以让我了解你真正的意思吗”）
     3）不要把“气”存入怨气账户（了解原因想办法化解怨气）
     注意：不要过早下结论，不要急着想解决问题
步骤三：使用推测式问句，让真正的问题浮上台面，看看有什么你不知道的
使用这个方法，就能很好的解决沟通问题：效能方程式：暂停（镇定）+好奇心+虚心=专家级的效能与个人价值的实现

让生活充满热情的秘籍

2017-03-03

1、心态决定健康

快活阳光、乐观大度会使血管舒张，血液循环畅通——谁保持了这种状态，谁就掌握了健康的关键

2、常用脑，常恋爱

肌肉不常锻炼的话会萎缩，大脑不常使用也会产生废用性萎缩

3、穿得漂亮，内心变年轻

在意“被人注视”比任何“回春药”都要能使人年轻

要“被人注视”怎么办？最简单有效的方法就是穿着鲜艳

真正应该留给孩子的，是良好的教育、教养和丰富的感性

4、恋爱让我们更年轻

当我们恋爱的时候，会自然听取对方的想法拓宽自己看问题的视野，丰富自己想问题的方式，形成复眼视角

二八魔法的解除

2015-08-03

一、长尾理论产生原因
长尾理论之所以能出现，得益于三种力量：第一种力量是普及生产工具（生产更高效，门槛更低，更多用户可以参与生产），它让长尾壮大起来；第二种力量是普及传播工具（传播渠道更广泛，传播成本更低），是它让长尾变得人尽可得；第三种力量是利用消费者的情绪来联结供给与需求，帮助人们在数之不尽的选择中找到自己的最爱。
二、长尾理论是什么
长尾理论是指需求曲线呈现幂指数形式（幂律曲线）——一条由左上陡降至右下的倾斜曲线。短头代表的事大规模生产，长尾代表新兴的小批量定制。而长尾总和也逐渐成为一个巨大的市场，且长尾越拖越长。
长尾理论本身就意味着：大部分事物不是大热门，而是利基产品。除有一部分用户购买热门产品外，购买利基产品的市场也不容忽视。
如果要问长尾理论可以在哪些领域发挥作用，那基本上是除了提供无差异产品之外的所有领域，但即使是面粉这样的无差异产品也开始走向差异化，人们开始关注面粉的种类和品牌。
长尾经济的特征：
1）边际成本更低：一件有价值的商品不一定有交易价值，一件有交易价值的商品价格主要取决于交易费用。交易费用（成本）主要包含生产成本和传播成本，数字化和网络化加速了产品边际成本的降低，而数字化商品由于没有有形产品的包装等成本导致边际成本比实物经济边际成本更低。
2）大规模定制化成为可能：传统大规模生产是生产方规模经济；新经济特点是需求方规模经济；所谓的“选择悖论”（选择多了用户反而头昏眼花）只是缺乏完善的选择助理服务的结果，好的解决办法是给顾客们丰富的选择，同时给他们便捷的搜索。新经济中生产成本的结构也发生了变化——原来较厚重的库存、宣传费用被削减，生产成本也有所降低。成本结构变化就会导致商业模式的变化。
长尾经济中只需要解决两大问题：充足的产品供应、让用户找到。这两大问题都可以在互联网经济中解决。第二点可以从各种网络搜索这种信息过滤器作用下解决。
三、长尾理论给人们带来的好处有：
1、更关注消费者的需求——互联网出现前，仍然是卖方市场，产品更多遵从卖方市场意愿，但现在更多要考虑买方市场的意愿，以用户需求为中心
2、不仅能满足人们的主流需求，也能满足人们的非主流需求，比如在特殊细分领域的追求，大规模定制化开始成为可能，当先消费后生产成为可能，生产成本也会大大降低
3、消费者可以更多的参与到生产创造环节中，与生产者的距离更近
4、更多的选择会让人们眼花缭乱，不一定会促进销量；但同一产品的多样性确实可以增进销量
四、长尾理论的体现
1、在媒体业，人们不仅仅满足于主流媒体传播的信息，如报纸电视，更多去中心化的特征开始显现，更细分、更专业领域的媒体如博客受到人们的青睐，广播、电视、报纸开始受到挑战
2、在娱乐业，人们拥有了无限的荧屏，固定时长的电视节目被更短、更小、更快的互联网节目挑战；录像机和出租店出现让人们开始可以在家中看电影
3、在零售业，受制于地理条件和货架空间的限制，人们只能在本地购买标准品外（如果在大城市由于人口红利，人们可以购买到更多差异化、更小众的产品），由于互联网发展，人们可以购买更细分、更专业领域的商品，同时可以比线下获取更多的产品信息资料及评价，让购买更准确、更满意
五、长尾理论的商业应用
在媒体业，广告成本大大降低，小企业也可以打广告。在电视和报纸上刊登的广告人群受众广，成本高；但谷歌的关键词文字广告切分了广告成本，企业只用为每次点击付费，让广告成本更低，效果更明显
六、长尾理论背后的经济学
经济学在维基百科中的解释重点是稀缺性，而长尾理论背后的经济学是丰饶经济学，传统经济中的稀缺是指生产资源稀缺，处于卖方市场阶段，而长尾经济丰饶是指生产资源的丰饶，而在用户需求方面是稀缺的，进入到买方市场阶段。

聪明人的创业战略——一本创业战略指南

2015-08-06

一、什么叫蓝海？
我们对所有市场分为两类：红海、蓝海，红海是指已有产业或行业，拥有已知的市场空间；蓝海是指还没被开创的领域，未知的市场空间
在市场中人们习惯于去已有市场上抢夺份额，去竞争，而不习惯于去开创新的市场。这与《从0到1》里讲的也如出一辙，去创新进入垄断市场而不是进入竞争市场。但是蓝海战略并不是在已有产业之外创造出来的，大部分蓝海战略是在已有产业基础上拓展出来的。
蓝海战略的基石是价值创新，注意不是技术创新或市场推广，除技术有创新、市场推广好以外，必须以客户是否愿意接受并支付相应的价格为条件。同时在蓝海领域里可以同时追求低成本和高价值（差异化）
如何区别蓝海领域与红海领域？
有价值创新的才叫蓝海战略，价值创新不仅仅是“技术创新”，而且包含了成本结构的调整、商业模式上的创新？而且包含了产业便捷和结构性条件的重构
是成本结构是否改变，盈利模式是否改变
红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
本书研究对象不是一个企业而是一个战略行动：因为不存在永远卓越的一个企业或行业，但引导企业进入强劲发展的战略行动之间存在显著的共同点。
二、蓝海战略的关键性分析工具与框架有哪些
1、战略布局图：反应的是企业的战略投资方向及重点，首先要清楚的描绘影响行业企业之间竞争的因素以及未来可能出现的因素，显示行业的战略轮廓，第二要显示现有和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他们重点投资的战略要素，最后要显示本公司的战略轮廓或价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素以及公司未来如何投资于这些因素
2、四步动作框架，重塑买方价值——哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？（使用坐标格来明确剔除、减少、增加、创造的具体内容）
3、战略是否满足三个原则：重点突出、与众不同、令人信服的宣传主题，只有满足这三项原则才称得上一个好战略
三、制定蓝海战略的四项基本原则（重新定义产品以及重新定义客户）
1、重建市场边界（通过比较不同的行业群体，开辟非竞争性市场空间）
有6个基本方法（六方式分析框架）可用，且适合所有行业：
1）放眼可替代性行业：替代性不仅仅是指相同形式的产品，也包括能够在功能和效用以及满足用户需求的目的上一致的行业，比如电影和餐馆就是可相互替代的行业，都可以让用户度过一个美好的晚上
2）放眼行业内的不同战略类型：从两个维度考虑——价格和业绩（价值和成本？），使用战略布局图分析定位企业的战略类型
3）放眼客户链：产品或服务购买权或使用权开始分离，可以重新定位目标用户群
4）放眼互补性产品或服务：用户需要的不是一个产品，而是能够满足其需求的一整套解决方案，产品的使用前后是不是有一些客户痛点存在，是否可以通过提供互补性产品或服务解决
5）放眼客户的功能性或情感性诉求：了解用户的痛点看产品是否需要加入功能性或情感性的诉求
6）放眼未来：从可观察到现象中预测趋势，有三个原则要遵循：趋势要对企业业务有决定性作用、必须不可逆、必须具有清晰的路线

2、超越现有需求，做大市场（如何找到更多的客户扩新增）：企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户，应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异性（共同点的发现能够让企业覆盖更多的用户）
非客户有三个层次，第一层是随时准备改变选择、离开的非客户；第二层是拒绝性非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；第三层是未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场
3、如何构建靠谱的商业模式（从效用、价格、成本、适用性几个角度考虑，利用以下战略顺序图）
四、蓝海战略如何有效执行，规避组织风险
规避四个组织风险：认知障碍、资源障碍、动力障碍、政治障碍

零售管理也需要一颗做咨询的心

2015-07-30

711创始人自传
一、从自传中能看到成功人的一些痕迹，总结下，他们通常会有一些好习惯：
1、观察世间的变化，从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”；经常有建立假设，验证假设的习惯
2、保持“问题意识”，时刻要有一个正在思考的问题，时刻反思工作状态是否最优；那么当你在接收外界信息时就会得到冥思苦想都无果的答案
3、不断思考问题的本质
4、不会半途而废，坚持全身心投入度过每一天
5、不满足现状，不断追求更高的目标
二、711经营的核心理念是：要时刻关注你的顾客的需求，以此为要灵活及时应对变化
三、从中得到的启发有：
1、要明确公司成立的“核心目标”，所有小的决策都要为核心目标服务，比如美国西南航空的核心目标就是提供低廉的价格，所以在飞机上的就餐是否增加鸡胸肉一事，看是否会影响这一核心目标；在711也是这一，核心目标是“提供便利”，所以是否申请银行牌照这一决策就要考虑是否可以为用户提供便利
2、对于灵感获取，作者有两个方法：一是时刻保持问题意识；二是在众人面前演讲；我获取灵感的方法：一是在身体疲惫时在火车上的静想；一是在与朋友就某专题的深入对话

伟大的背后都有一个梦

2015-02-10

理性客观之外还兼有思想和情怀。作者是一个设计师，小米联合创始人之一，对小米的创业精髓把握的也恰如其分，书名《参与感》也足以概括小米的核心理念。文字简洁扼要，内容重点突出，读起来很舒服，处处流露出了小米以用户为核心的理念。
这本书讲了什么？其实就是小米的生存之道。从核心理念参与感讲起，之后从产品、品牌、服务、设计几个方面介绍了小米都是如何做的，可以从案例和故事中看到小米是如何把战略口号和运营融合在一起的，在战略战术上保持一致。
小米的核心理念就是把用户拉进来一起做产品，不需要调研，不需要拍脑袋，直接让用户自己说出需求，甚至让用户来参与产品设计。雷军打造了一种新的产品开发模式。即使如微软有上万人的工程师团队，不说运营成本如何，把握用户需求仍然有困难，而雷军建立了一个让用户发声的生态圈，提供一个好用、好玩的平台，集结了十万核心用户来做产品经理，当然这十万用户都是像雷军一样的手机发烧友，他们懂手机，对手机有极大的热情和各种各样的想法，雷军把这些想法挖掘出来，让用户投票来决定。其实雷军就是带领了和自己一样的一批手机发烧友做出了小米。
其实是公司考虑用户有哪些需求和发烧友设计手机的强烈渴望两者的需求巧妙结合在一起，是一个双赢的商业模式。这个平台是对有意愿设计手机的用户开放的，就像淘宝是对有意愿开店的消费者开放的，代码开源是对有意愿写代码做开发的程序员开放的，将众人的智慧结合起来，让众人参与进来发挥自主创造力，就是一个好的商业模式。如果这些众人刚巧就是这个行业的翘楚，那就可以引爆。而这个行业的产物不能太简单，像煎饼，研究放多少芝麻没有多大意义，这个产品最好好用、好玩，有足够大的市场，这样的产品更有前景。
以前认为小米是个屌丝公司，是被苹果这样的高富帅所不屑的，现在觉得小米还是一家人性化、有追求的公司，我开始有兴趣想去了解一下雷军。想起一句话，要走向一个人的深处才会喜欢上他。人性化不仅仅指小米在用心做产品，用心做服务，还有对待员工、对待用户的态度，信任员工，和用户做朋友。学习海底捞，给员工一定的自主决策权，与用户做朋友，尊重用户，做好服务。KPI考核无关业绩，而是“和用户做朋友”，起码这不是一个冷冰冰的公司。这就是企业文化。
另外，在公司定位、营销渠道定位小米都有自己坚持的主张。营销的渠道要考虑渠道覆盖的用户群、适合的传播内容、适合的营销产品，不同的渠道有不同的玩法，整体来讲营销要好玩、容易参与。雷军一直坚持要顺势而为，这种思想也很值得借鉴。小米是顺应移动互联网的发展的必然产物。
不可避免的，我们要回到人性本身，整本书里透出来一股燃烧的激情，阿黎说小米是梦想驱动的，雷军想做的就是做一个伟大的公司，当一个有梦想的企业家带着一群有梦想的发烧友来做一件伟大的事情时，想不成都很难。

未来任何企业都可能是你的对手

2015-08-16

一、平台模式崛起
平台模式在远古时代就已存在，比如农贸市场、购物商城等，但受益于互联网的发展，网络效应加快了平台模式发展，越多的人加入其价值会呈倍数增长；
二、平台模式是什么
1、平台商业模式是指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙的从中盈利的商业模式。
平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”，平台生态圈里的一方群体一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了
2、平台商业模式定义了多边市场，市场中不仅仅存在双方，也存在多方，每方不仅仅扮演一个角色也扮演多个角色；广告、搜索引擎市场是典型的三边市场
建立平台企业的第一步便是确定这些不同的用户群体是谁，以及他们的原始需求是什么
3、平台模式中的网络效应包含两大类：同边网络效应和跨边网络效应。同边网络效应指的是当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者所得到的效应；而跨边网络效应指的是，一边用户的规模增长将影响另外一边群体使用该平台所得到的效用。
4、网络效应包括正向和负向两种，负向网络效应是指某些成员的加入会降低其他使用者的效用与意愿，所以平台型企业需要建立起完善的配套机制，筑起用户过滤机制。
5、设定“付费方”与“被补贴方”，至于哪边为付费方有5项原则可遵守，以被补贴方特征为例（付费方与之相反），
价格弹性反应高
成长时的边际成本低
同边网络效应正向
多地栖息的可能性高
现金流汇集的方便度困难
6、赋予用户归属感
让用户对平台有归属感才能增加用户粘性，如苹果通过投入大量研发资金打造漂亮的硬件或界面系统，让用户认同其品牌并认为是个人品味的象征，聪明而有效的机制同样能够潜移默化激发用户归属感，其中方法之一就是“赋予用户权限”的机制，比如起点中文网通过赋予用户话语权影响剧情的发展及作品的进度，选举最有影响力的作品，并且通过对粉丝和作者的分层分级管理，增加用户对平台的粘性。
7、开放式策略和管制式策略
平台模式中，对于用户“边”的定义，是必然拥有开放性的特质的。否则即使该群体与平台企业有商业往来，也不能被称为生态圈中的一个群体边，比如苹果里的硬件制造商就不能称为一个“边”，因为这个边只对苹果开放，不能提供给其他手机制造商，所以只要平台企业与该群体的关系是通过“中立的机制选择”被纳入生态圈之中的——无论该审核体系多么严格——我们都可以称其为开放的“边”，若由平台企业亲自挑选搭配的成员，则不能够视其为“边”
8、决定关键盈利模式(在哪个环节收费，以什么名义收费)
两大原则是：
第一大原则：平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应，因此若要有效赢利，必须找到双方核心需求引力之间的“关键环节”设置获利关卡，比如世纪佳缘网会员可以浏览到用户所有信息，只有在需要和对方联系的时候才需要付费，并且可以为对方打开信件付费
第二大原则：通过挖掘多方数据拟定多层级的价值主张，推动赢利，也就是有效挖掘用户的行为数据，比如groupon团购网以广告费的价值主张成功让商家让利到最大折扣给客户，同时还从中抽成
总结，平台企业在连接两边以上的群体后，必须决定核心的补贴策略，然后通过一连串系统化的机制，引发网络效应，促进生态圈成长，凝聚各方成员互动，并使其产生归属感，再通过用户过滤机制维持整个生态圈的质量，然后通过决定性的盈利模式促进平台企业良性成长
三、平台生态圈如何壮大？
引爆点这个临界数量是指，为平台吸引用户的规模达到一个特定的门槛，让平台生态圈能自行运转与维持。
1、如何将用户规模推至引爆点，总的来说有个大原则：由于平台初创时期网络效应甚微，这段时间的发展战略必须侧重在给潜在用户提供其他的“非网络效应的价值”，平台企业才有可能引诱早期使用者进入。比如平台企业可以为初次进入平台的消费者打些折扣，为其提供赠品甚至奖金，或者主动协助不熟悉平台服务的消费者完成他们的初次体验。主要方法包括：纳入知名用户以达到推波助澜的效果、拟定细分市场以迎合多元需求、多方向操控累积话语权（平台企业可以决定在哪个过程对哪方市场投注更多心力，其中指针是判别哪方使用者有更多话语权），以及制定有效的定价策略来推动各边成长、拟定用户转化策略（用户四阶段）、拟定用户绑定策略。
2、定价：平台定价要考虑以下因素：（1）定价要考虑多边市场的利益，利益要与另一边市场分成，对每边市场的定价策略都会对其他群体产生影响（2）生态圈的两个阶段（以引爆点为界），考虑不同的定价方法，在成熟期后可以考虑打造多样化的利润来源（3）产业竞争格局（平台自身话语权）
3、消费者对新产品的采纳意愿意分布图：
创新者（勇于尝试乐于在第一时间购买并试用新产品） 2.5%；初期采纳者（在评估购买新产品的风险后仍有意愿在早期加入）13.5%；早期多数人口34%；后期多数人口34%；落后者16%
4、用户转化策略：在消费者四个阶段采取针对性策略——察觉、关注、尝试、行动
在察觉期，广告是最直接的方式，除了传统媒体，社交网站、搜索引擎、团购网站也是有效渠道，甚至是不同地理分布的硬件设备
关注期，需要通过互联网平台过滤出感兴趣的用户群体，微博、网络分享工具都可以跟踪到用户行为轨迹。
尝试期，多数平台会提供免费尝试机会。第一种方式是时间差，如提供免费的旧资讯而对新资讯收费，第二种方式是依专业度划分推出免费试用版；第三种方式是先免费接触产品一部分如样章等；
行动期，关键点就是支付方式的便捷性与可靠度
5、用户绑定策略：提高转换成本
所谓转换成本，就是当用户离开平台时（往往加入竞争者平台）用户需要承担的损失。
转换成本，一般包括用户学习使用平台投注的时间与精神成本，及养成习惯所需投入的精力；已花费在原平台上的沉没成本及转换到新平台所需支出的金额（一般是硬件设备投入等）；转换平台造成的商机损失（比如声望等丢失）
阻止用户脱离平台最有效方法之一就是让他们与其他用户之间建立起深厚的关系；还有就是让用户在平台生态圈中建立起自己“所重视的身份”
建立用户粘性有两种，一种是提高转换成本，第二种则建立在用户对其功能/品牌的信心之上
四、平台生态圈如何创新？
一种是以时间为平台，一种是以地理为平台，或者布建实体基础设施
五、平台生态圈的竞争
1、平台模式通常会出现赢家通吃的局面，以下几种因素会加剧垄断现象发生：高度的跨边网络效应、高度的同边网络效应、高度的转换成本
2、多地栖息决定跨边定位战略：对一边群体的定价策略将取决于另一边市场用户多地栖息的程度
3、核心定位问题也是关键：先使哪边群体壮大？聚焦于哪个客户群？
4、生态圈的延展性：确定延展性的核心是，将用户所追求的价值与功能“机制化”
六、平台生态圈的覆盖
平台壮大后仍有被覆盖的可能——利润池受侵犯，企业主必须清楚了解自己的利润池分布，并随时留意哪些直接竞争者或周围企业利润源头出现了战略性的变化
典型的平台战略模式——将核心优势以免费的补贴策略双手奉送给用户，等用户规模抵达临街数量，并拥有口碑粘性后，通过额外的增值服务及广告获利

如何做图表

2017-04-19

制作图表的三个步骤：

第一步，决定你的信息：明确你要表达的具体信息，表达的信息决定你使用什么样的图表

第二步，确定相对关系：属于成分、项目、时间序列、频率分布及相关性中的哪种

成分：包含份额、百分比等词汇就是成分相对关系

项目：包含大于、小于、大致相当等关键词属于项目相对关系

时间序列：包含变化、增长、提高、下降、减少、下跌、上下波动等关键词属于时间序列相对关系

频率分布：包含从X到Y、集中、频率与分布等术语属于这类关系

相关性：包含与XX有关，随XX增长/下降/波动等术语属于相关性相对关系

第三步，选择图表形式：饼图、条形图、柱形图、折线图和散点图

1、成分相对关系：饼图使用不宜多于6种成分，超过6种则使用“其他”来替代。最重要的部分放在靠近12点钟的位置，使用强烈的颜色对比；如果重要程度相当，就以从大到小顺序排列，以同种颜色绘制

2、项目相对关系：按照想强调的方式可以把条形图排列成任何顺序，使用对比色或阴影强调重要项目

3、时间序列相对关系：画柱形图注意使柱子之间的距离小于柱子的宽度，使用颜色及阴影强调区分；画折线图要确保趋势线要比基线画的更粗，而且基线要比坐标线要粗。

4、频率分布相对关系：频率分布的分组的组数应该在5-20之间，最好使用规模大致相同的组，如20-30、30-40，组间值避免重复

5、相关性：

在表达双重相对关系时，必须明确哪个是首要的，哪个是次要的

在基础制作图表基础上的进阶表现，是使用概念及比喻这类的概念图来表现图表关系，如线性流动、垂直流动、循环流动、相互作用、合力作用、方向改变、杠杆作用/平衡、渗透/阻碍、过滤/筛选、相互关系（相互交叉包含等）、分割等概念图表

高级图表的特征是：越简单越好、越多越好（不要在一张图表中表现过多观点）、差异越大越好、越有创造性越好

人人都是企业家

2015-08-27

一、什么是C2C商业生态圈模式？
     1、C2C商业生态圈模式定义
C2C，即Customer need To Customer comsumsion，直译过来就是从客户需求到客户消费。
商业生态圈是指，一批专业化的利益相关者（包括供应商、价值增值服务商、中介机构、客户等，简称为商业微生物），基于一个共同目标，紧密参与为客户提供统一的解决方案，形成一个高度专业化的商业或经济圈。
“C2C商业生态圈模式 ”指，微观上，企业以人类可持续发展为新价值观和商业逻辑，用科学手段，实现供与需“即时精准配对”和“先下单后生产”的个性化规模定制，是一个从需求到消费的新的智能化解决方案模式。
“C2C商业生态圈模式”的 “2（To）”代表“如何解决问题”。其实现方式必须创造一个智能交互的平台，让消费者参与供应价值链中各个环节的价值创造，且供应链整和了商业生态微生物。其结果，个人、C2C（社交网络）、以及C2M（客户到工厂）/C2B（客户到商家）、B2C（商家到客户）和B2B（商家到商家）等所有碎片方案，都被融入一体化的人机智能体系，共同执行“精准配对的和先订单后生产的”新商业逻辑
     2、C2C商业模式和C2C商业生态圈模式区别？
“C2C商业模式”是指，个人或小群体之间，相互提供物品/商品、服务，配对满足对方需求。其商业模式是直接的，没有中间环节，没有关联供应链。不难看出来，C2C是一个较简单和孤立的商业模式，“C2C商业生态圈模式”覆盖了C2C商业模式，是更复杂、更广泛连接和更高智能的模式。
3、传统模式与C2C商业生态圈模式有什么不同？
无论什么时代，评价商业模式的基本价值要素都是相同的，一个企业商业模式的成功，至少要回答一些重要的基本问题，例如：
1）在什么价值主张下，为客户解决了什么样问题？
2）如何以创新客户关系建立竞争优势？
3）如何以创新供给体系建立竞争优势？
4）所创造的解决方案能带来什么样的财务优势？等等
其中，价值主张，客户关系，供应商关系，竞争优势，财务系统是五个最重要的价值要素。
传统模式的价值主张，以商业资源稀缺为前提条件，商家主导控制权，股东利益最大化是商业的原点，因此往往是先生产、后销售，先投资（重资产）、后经营。C2C商业生态圈模式价值主张是，以人类利他的最高境界为原点，以个性化、多选择、人人参与的人文关怀为消费驱动，最大限度地为人人提供更快乐和更幸福的新生活和工作方式。
企业转型、个人创业必问：
从传统模式到C2C商业生态圈模式，可以从几个重要问题指标来评估：
1）我的企业或创业是的价值主张是什么？
2）无论我是C2B、B2B、B2C、或C2M，我的模式是“先生产后推销”呢，或是“先定单后生产”或是撬动现有资源“精准配对”？
3）我是如何通过创新建立客户关系和整合供给体系的？
4）我们制造流程或营运流程是“同时生产万件一款”呢，或是“同时生产万件万款”？
5）企业创造价值的过程是“完全公司控制”呢？或者是“完全客户参与”？
二、C2C商业生态圈模式特点有哪些？三点：人文关怀的价值理性、互助信任的网络连接、智能交互的平台体系
最具人文关怀的商业模式有三个核心层次：
• 第一层表现为，企业如何能“一针捅破天”，意指如何解决客户真问题。
• 第二层表现为，企业如何能刺激“动物精神”，意指如何能发现和撬动潜在消费需求。（动物精神是指他们证明了资本市场及经济的波动，不仅仅受理性的定量化供应和需求的影响，而且，在很大限度上受人们心理和定性/行为的因素影响。）
• 第三层表现为，企业如何能“与世界共情”，意指企业经营如何能激发地球人的共鸣，为新商业文明建设贡献价值增值。
对于第三点智能交互的平台体系的解释是：一个平台就像一部万能的超级机器人。在这个平台上要用科学手段最终实现“万人同时万款设计、万款同时订单处理、万单同时加工制造、万款同时交付递送”的个性化规模定制或精准配对。实现这样高效的供与需效率，必须通过超级聪明的平台体系，使C2C商业生态圈模式的执行变得越来越聪明，“让机器干流程化的事，让人干创造性和感性的事”
企业转型、个人创业必问：
1）我们企业为客户提供的是冷冰冰、硬邦邦的产品？或是有灵魂和温度的产品？
2）我们对产品的定义是什么？企业的价值主张是如何支持一针捅破天的解决方案？
3）我企业的经营过程有无客户参与？客户在价值链的哪一个环节参与？这些环节有专家参与吗？
4）我们技术团队的开发和应用，是产品驱动的呢？或是平台驱动？
5）我们的解决方案是单一线下呢？或是线上线下O2O？“2”的核心是什么？
三、C2C商业生态圈模式的核心是什么？个性化大规模定制
• 传统个性化定制：一款（需求）对一件（制造）的手工工匠模式；
• 传统规模化制造：一款（需求）对万件（制造）的标准化规模经济模式；
• 个性规模化定制：万款（需求）对万件（制造）的数字化网络智能交互规模经济模式。
个性化规模定制的四种类型：初级个性化规模定制：B2B、B2C的适应型；变异的个性化规模定制：B2C、B2B的透视型定制；高级个性化规模定制：C2M、C2B的共创型定制；超级个性化规模定制：C2C的自创配对型定制
模式
特点/优势
典型代表
纯粹传统企业
企业完全控制、无真正定制
福特、诺基亚手机
I初级定制模式
B2B、B2C的适应型-先生产后推销。基于商业流通领域先导者优势，在标准产品平台上实现个性化定制的独立运营、或制造供应
技术、模式、品牌驱动
阿里巴巴、苹果
II初级变异定制模式
B2C的透视型定制-先生产后推销。基于商业流通，大数据抓扒与分析先导优势，数据驱动
亚马逊、沃尔玛
III高级定制模式
C2M、C2B的共创型定制-先下单后生产基于海量数据优势，微生物整合，智能制造优势客户个性化驱动
红领酷特、尚品宅配，易到用车、Arduino、Uber、
IV超级定制模式
C2C自创配对型定制-精准配对、先下单后生产融合C2M/C2B共创定制，人人参与，数据抓扒与分析，网络连接，微生物整合，精准配对，或先下单后供应，边生产变消费，一切个性化驱动
Airbnb、YouTube、Kickstarter、Lyft、Execujet，酷特智能2.0
企业转型或创业必问：
1) 我们产品与产品平台的本质区别是什么？
2) 我们对客户的解决方案是一个流程或是一个结果？
3) 我们从产品的创意、技术、工艺、制造、到递送的价值创造和价值获取是一个个功能或是一个整体的自动化机器？
4) 我们的决策和营运有无依据对数据的抓取、分析、挖掘？
5）如果我是一个B2B企业，我的C端在哪里？是谁？
四、C2C商业生态圈模式颠覆和创新了哪些？
1、一个新的C2C商业生态圈模式，它具有与生俱来的巨大威力，能跨产业颠覆传统企业、解决深陷泥沼多年的经济局面。
企业转型或创业者必问：
1）我的企业在供求方面的信息是否对称？
2）我们是否已经让机器干事务性的事、人干创造性的事？
3）我们消费者的角色有多少？
4）我们的交易成本主要是什么产生的？
5）我们是如何与商业生态合作的？
2、C2C商业生态圈模式的6项竞争优势：新资源、新价值、新路径、低成本、高品质、快速度。新资源是指有尚未开发的人类潜能，新价值是指有尚未满足的价值主张，新路径是指可以呈现几何级指数增长，低成本是指轻资产结构
企业转型或创业者必问：
1）我的行业有无外行以互联网方式进入？他们是谁？
2）外行们用什么模式在经营？（尽管他们不赚钱或赔钱）
3）我们在新资源、新价值、新路径、低成本、高品质、快速度这六个方面，与同行相比，有什么不同（或者排行是什么）？
4）与优秀互联网企业相比，有什么不同？
5）你最欣赏的标杆企业或企业家是谁？为什么？
3、商业历史上三次大迁移：第一次大迁移是技术驱动商业从渐进性到颠覆性发展；第二次大迁移的重要特点是全球化的物理空间从当地扩大到世界；商业史上的第三次大迁移，是逐渐演变出超越物理世界的虚拟世界，并正在形成一个虚实交错的新商业世界。E³世界”。其中，E有三层含义：
• Every-one2one/每个人与人---世界上所有人与人的连接(包括部落、企业、公司、NGO、大学、机构、个人组织等)；从端对端、到脑对脑
• Every-one2thing/每个人与物或事---所有人与物与事（包括数据）的连接，例如人与智能装置和设备的连接
• Every-thing2thing/每件物与物或事---所有知识/产品、设备、APP、手机之间的连接。
在商业的世界观方面，我们看到一个前所未有、充满一切可能和希望的新世界。在商业价值观上，过去，只要实现股东利益最大化（能赚钱），就会被视为成功企业。在今天E³世界，商业的最大价值在于，利他才能利己，关爱才能获得。在商业方法论上，将更依赖于对现实科学、诚实、透明、严谨的洞察和研究。在这里，错误不再是毫无价值的
企业转型或创业者必问：
1）我或我的企业是否赶上了三次大迁移呢？或是正在某个途中？
2）我们的商业模式与全球化的要素有关吗？
3）我的经营理念、我的客户、我的员工、我的技术、我的供应、我的文化、或者我的收入来自何方？
4）哪一项技术支持了我的商业价值创造？或者哪一项技术已经让我转化为商业价值？
5）在E³世界我最怕什么？最喜欢什么？
4、新的商业大趋势：“人人时代”到来、“异客部落”崛起、“重建中心化”，还有市场裂变特性（用户呈几何级指数增长）、长尾市场变全尾市场
1)“部落经济”的三大特征：1、不同品类市场。每个“异客部落”基于价值、兴趣、主题等驱动力，很容易形成品类市场，不断演变成为新的市场载体，也因此形成了那些同类用户和客户、供应和合作者的栖息地。2、多维网状市场。每个部落成员多重角色，跨多重部落，交叉传播，形成网状市场。3、消费个性化定制。
2)去中心化的本质：重建中心化
重建中心化，无外乎是从两个维度发展的：一个是个人即组织，一个人发自内心的利他，全世界都会围着他转；另一个是组织即平台，一个实实在在帮助他人的平台，所有商业都会围着它运转。
个人即组织：“人性化中心”替代“机构化中心”;组织即平台：企业重建中心化的方向
3)重建中心化的三大逻辑与法则
重建中心化不是单一的集权化或集中化，而是有一系列“分权与集权”的法则，其中下面三条逻辑与法则在E³世界中最为显著在：
1、互联网架构“连接的分权”与“节点的集权”
2、“内容的分权”与“模因的集权”：被传播的内容在互联网上称之为模因。因此，任何一个模因都可能成为中心。模因包括思想、行为、故事、风格等。
3、“传播的分权”与“创造的集权”：第三个法则，人人可以创造，但是只有少数人创造高价值内容，而多数人制造和引爆信息噪音爆炸。也就是说，创造是中心化的，引爆是分散式的。
企业转型或创业者必问：
1）我知不知道自己的天赋、才华是什么？怎么知道的？
2）我知不知道我们员工的天赋、才华、爱好是什么？
3）我在做一件事时，是希望获得他人的赞赏呢？或是希望解决问题？或是都要？
4）你是基于什么要素给自己贴标签的？
5）你是基于什么要素定义员工特征的？
6）在社交平台上，我参与多少个异客部落？
7）这些部落或圈群都是什么主题？有无产生商业价值？
8）我们企业的管理沟通，有多少是用微信？
9）我们有无基于微信等社交媒体开发客户、供应商、合作伙伴等管理系统？
10）我们有无找到客户群落的裂变方式？
11）我们企业过去的中心是什么？现在的中心是什么？用什么方式实现中心的？
12）我在企业是什么的中心？
13）我在企业有无从属什么中心？
14）我们企业员工有没有在创造或形成什么中心？
15）我们企业用什么方式解决了中心化与扁平化的矛盾问题？
五、新商业下的变革与机会
1、前端优势：围剿VS求爱
传统方式下，以客户为中心的“围剿模式 ”，企业与客户的关系是围剿与被围剿的关系，企业的竞争优势建立在客户是没有话语权的基础上，商家的价格是自由的。而企业也没有什么平台载体，主要依赖于各种渠道、媒介。这很容易就形成你死我活的零和竞争格局，竞争焦点也仅仅是 “术” 的层次，大家的关注点都放在洞察竞争对手在做什么、如何模仿，而不是客户要什么。“围剿模式 ”的盛行，导致竞争处于初级阶段，商家们急功近利，最终经济也难以持续。道不通、术必败。
以客户为中心的“求爱模式”，就是在让客户掏钱之前、交付之后，都能得到自始至终全方位的关爱，让产品和服务成为客户的梦中情人，这种企业与客户的新型关系，是C2C商业生态模式之前端C创造价值的核心。
求爱模式下的“4P”特征：
1）产品：个性化定制，刺激“动物精神”：从产品侧来说，首先，客户参与创造有情感的产品；其次，赋予产品特殊的灵魂 “真正懂画的人不一定是学画的，画是人类特有的语言，懂不懂取决于有没有那个心灵与情感，你的心有没有被触动。于是，我们会发现，讨论音乐的最高境界是不谈音符，讨论文章的最高境界是不谈文字，讨论产品的最高境界是不谈功能，那谈什么呢？谈灵魂。”第三，通过人文关怀，使购买成为一种互动。
2）渠道：天网地网式，消费者就是全渠道的起点
3）促销：互动式参与，消费者就是媒体人
4）定价：裸价送投资，消费者就是创业者
企业转型或创业者必问：
1）产品、渠道、促销、价格是我们营销体系的主要要素吗？
2）或是我们有一套自己的营销逻辑体系，那是什么？
3）我的营销有场景和触点吗？
4）我的营销有在互联网平台上（如微信）的解决方案吗？
5）我们的什么产品或服务是刺“激动物精神”的核心？
2、后端优势：垂直VS生态
供应链体系包括产品设计、R&D、制造、加工、组装、交付、维护等，每一个环节不但决定产品的功效，而且决定产品的品质。也就是说，一个极致的产品，本质上取决于供应链是由谁组成、如何运营的。
     供应链体系的三种竞争形态：Ⅰ型竞争：供应的竞争焦点停留在产品功能、工艺制造、及买卖交换的环节；Ⅱ型竞争：供应体系的竞争聚焦在工业标准化、大规模高效率和市场推广品牌；Ⅲ型竞争：供应链体系的竞争开始专注在建立深度的跨界商业生态体系竞和关系，获得低成本、快速度、高品质等竞争优势。
商业生态的内涵是指，一个经济圈是由各种组织整合为一体的商业世界支撑的，这个经济圈是一个商业网络圈，其成员包括客户、供应商、专业生产者、物流、仓储配送、各种服务机构如银行、甚至竞争对手，在今天的E³世界，我们可以统称他们为微生物成员。
打败一个生态系统的竞争对手，唯一真正有效的方法，就是自己建立一个比它更先进的生态，或者加入一个更先进的生态。
Ⅲ型竞争的六种表现形式：
模式一：垄断性垂直封闭的供应体系——其供应链体系的聚焦点在于，从设计、研发，到试产、量产，再到营销，形成一个排他性的垂直连接，而不是以最优化的开放选择方式
模式二：品牌驱动的商业生态供应体系——模式二是企业品牌驱动的模式，走微笑曲线道路抓两头：设计与市场营销。
      模式三：网络社交驱动的供应链商业生态
模式四：个性化需求驱动的供应链生态
模式五：后端解决问题驱动的供应链生态
模式六：人人与智能技术驱动的供应链生态
商业生态体系从最初的垄断或品牌垂直供应体系模式（先生产后销售），发展到基于网络渠道驱动模式（先需求后生产）、再到基于微生物成员全网络生态的C2C商业生态模式（先需求后生产，人人需求、人人生产），从设计、市场、组装、到市场等全程客户参与、融为一体，这将是商业竞争形态演变的终极目标。
企业转型或创业者必问：
1）我们公司的供应链体系属于哪一类？我们有无数据驱动的解决方案？是什么？
2）我们供应系统的商业生态体系微生物是如何挑选的？
3）我们商业生态有多少成员？他们的愿景、目标是什么？我们统一工作的方式方法是什么？
4）如果我们有一项创新技术要在生态中推广，我们将如何进行？
5）我们通过什么方式与微生物之间建立利益连接？
六、如何帮助传统企业转型？转变战略观、转变经营观、转变资源观
转变战略观：战略观的核心在于点与面、近与远、地与空的系统思维模式。个人或者企业的转型需要从占位效应、网络效应和锁定效应三个重要维度重塑战略观。第一步：占位效应-找到一针捅破天：从C2C商业生态圈模式的人文关怀入手，找到对客户极其重要的“针尖痛点”，而且，这根针还要能捅破“天的问题”。第二步：网络效应-确定裂变空间：“占位效应”解决了客户“痛点”和“痛天”的点与面、近与远的问题，而“网络效应” 是战略的地与空问题。是指解决问题方式是否可以复制，是否可以形成裂变式发展，以几何级数的增长。第三步：锁定效应---构筑3T高门槛（高智商）基于C2C商业生态圈模式的精髓，建立锁定效应就是要创建智能交互网络平台体系，即企业级的运营支撑系统。该体系至少由三个专业平台组成：客户界面平台CT（Customer Interface Technology）、信息平台IT（Information Technology）、数据平台DT（Data Technology），统称为3T系统。
企业转型或创业者必问：
1）我的战略观是什么？我企业的战略是什么？
2）我们是自建商业生态平台呢或是找平台合作？为什么？
3）从客户角度，我们是产品（包含服务）公司呢或是平台公司？为什么？
4）无论平台或产品公司，我们“一根针捅破天”的东西是什么？
5）我们成长的商业逻辑是什么？
6）我或我们企业的道法术是什么？
7）我们企业是不是一个高智商大脑公司？为什么？
8）我们组织的形式和内容与同行业标杆有什么不同？
9）我们如何将个人能力转化为组织能力？
10）我们理解的人文关怀有什么要素？我们是如何这些要素注入到企业的解决方案和管理体系的？

颠覆式创新从何开始

2015-12-13

《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》一书是李善友登高四书之一，这系列书比较深刻的道出了互联网+时代的商业本质，值得一读。这本《颠覆式创新》主要是讲互联网时代企业的生存之道，作者从价值网的有效边界讲起，指出任何一个价值网都存在失效的边界，当一个能网罗更大价值的价值网出现，往往就能颠覆市场上龙头企业形成破坏性创新，所以现在企业间的竞争不再是友商之间的竞争，而是企业代表的价值网之间的竞争，是时代的竞争，巨人诺基亚的倒下，微信对运营商的OTT，滴滴出行对出租车的冲击无不证明了这一点。从供方角度看，滴滴代表的价值网是所有有车一族能创造出来的价值，而传统出租车公司所能网罗的价值只有自有出租车所能创造的价值，高下立见分明。
在这个时代，小公司必然颠覆大公司。作者从技术进步和合理性遮蔽法则两个方面阐述进行逻辑推理。
1）作者提出颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”：持续性技术进步速度会超过市场需求性能要求，当超过一定程度后市场便开始追求其他性能属性，这时候更便宜更满足用户需求的其他产品就会出现，低端市场就会被吸引，由于起初市场份额、毛利率都较低大公司进行合理的财务决策后不会进入新兴市场，而小公司便从破坏性创新占领低端市场开始做大，进而占领高端市场；
2）合理性遮蔽法则是指任何文明都存在“遮蔽效应”，客户是最大的盲区，“增长”是失败的本源，企业在做大后受KPI考核限制，必然追求市场规模和利润的增长，而对利润增长的追逐就会遮蔽进入新兴、小众、低端市场的动力，客户对“更快马车”的需求也容易遮蔽企业对未来的判断而错过发明汽车的机会，这是工商管理的窘境。
大公司要想摆脱创新的窘境也不是没有办法，作者提了四种方法，一是自我革命，二是在内部设立独立机构，三是内部赛马、自相残杀，四是并购或投资，当然这些转型并不容易，甚至比戒毒还难，作者如是说。
我们作为一家IT公司，在经历了运营商行业的衰落后也开始进入二次转型阶段，公司重新调整组织结构，采用内部赛马机制，组织几大事业部，分头寻找通往“产业互联领航者”的丝绸之路，我们也在以计费能力为核心搭建一个企业互联联盟，打破BAT互联网生态系统中建立起来的围墙花园，免去企业不得不为此支付的巨额广告推广费代价，这个企业互联联盟以用户需求为核心，进行流量共享或产品共享，以期实现自然人阶段的运营，比如把来张大妈家买豆腐的客户推荐到李大叔家去买白菜或者把张大妈家的豆腐摆到李大叔家的摊位上，甚至顾客买十斤张大妈家的豆腐就免费赠送李大叔家的白菜，当然这个联盟越大其中的企业也就越受益，当所有深受昂贵广告费绑架的企业来到这个平台时，这将是另外一个面向企业级的“淘宝”，而我们将是“淘宝”背后坐拥各行各业用户数据的超级运营商。
我们的二次转型是从运营商的服务商向所有企业服务提供商转变，我们所能网罗的价值也从运营商扩展到了所有中小企业，而未来当我们坐拥各行各业的用户数据后，数据杂交的衍生信息将产生无法想象的巨大价值，这张价值网也将是我们进行颠覆式创新的起点。

互联网行业未来即将消失

2015-08-29

看了很多商业书籍后发现跨界里的干货内容不多，核心观点总结成一句话就是：由于网民数量、智能设备的普及以及移动互联网的发展，互联网开始渗入到各行各行，出现在线教育、互联网金融、在线旅游、在线视频、在线汽车等行业，互联网企业尤其是BAT这些巨头们也开始介入到各行各业，打造自己的商业生态圈。

精益创业，从全知道到不知道

2015-12-13

《精益创业方法论》与之前同大家分享的《颠覆式创新：移动互联网时代的生存法则》一样，是李善友登高四书之一，读完觉得作者倡导的方法论与现代经济得以发展的原因并无二致，故与诸友分享。
作者认为时代在变，创业的方法也要变，要从以前主流的“火箭式创业”模式向“精益创业”模式转变。“火箭式创业”模式就是硅谷最初的创业模式GET BIG FAST，由于以前产品研发费用高昂，研发周期经常是以年为周期，产品基本上是“一举定成败”，所以要像火箭研发一样，考虑到所有可能性，做出完美的计划，进行准确无误的执行来保证火箭精准的发射。这种模式是以自我为中心开展的“天才式人物+天才式创想”，这种是假设用户需求和解决方案是已知的，它的背后要建立在完美的计划和完美的执行两个基础上。而在精益创业过程中，要以建立假设为前提，用高速迭代、科学试错的方式来获取认知，是不断进行用户探索和用户验证的循环过程，再完美的商业计划也比不上和用户的第一次亲密接触，所以精益创业的前提是用户的痛点和解决方案在本质上都是未知的，想象中的用户痛点和真实的用户痛点是永远无法百分百吻合的，因而解决方案永远也不可能完美，只能通过不断迭代不断逼近有效的解决方案。
从认知理念上看，从火箭式创业向精益创业的转变就是世界观从“世界是已知的”向“世界是未知的”转变。尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中讲到，为什么在中国、印度等亚非国家在技术、经济实力胜于欧洲情况下，是欧洲成功征服了美洲称霸全球，成为全球的权力中心，作者认为是其“探索、征服”的心态，他们的出发点是承认无知，都会说“我不知道那里有什么”，于是他们都觉得有走出去、寻找新发现的必要，所以欧洲人的世界地图有大片空白，承认自己对大部分世界还一无所知，而过去的帝国主义都认为自己已经了解整个世界，征服世界只是为了利用及传播自己对于世界的看法。
诚实面对自己领域的无知，并试着加以填补，承认自己理论还不完美，一定还有什么尚未得知的重要信息。以这种理念来看世界，心怀对未知世界的好奇和探索，我们会受益颇多：我们会发现问题更容易得到解决；组织能呈现指数级增长；而以此理念践行的商业模式也更容易成功。麦肯锡提出的七步成诗法以问题界定、大胆假设为前提，并通过搜索事实、数据等进行验证，它是一个不断设立科学合理假设并不断推翻假设的过程，是典型的对未知进行探索的一种咨询方法论，这也是业界公认的问题终结方法论。而被工业时代认为是革命性产品的工商管理学在互联网时代也开始失效，工商管理的底层逻辑是规范化、标准化，是基于“全知道”的前提，而互联网式的有效管理是自组织，失控状态下的持续性创新，是基于未知的，是对全不知道的不断打破。
以“不知道”心态看世界，商业模式也能取得创新式突破。基于“全知道”，我们建立仓库，进行库存管理，与手工点库相比省去了不少麻烦，却让库存积压成了最大的麻烦，库存成本在以手机为代表的传统厂商的运营成本中竟占到了10%的比重，更不用说服装、食品等品种多种多样的零售业。而如果我们承认自己的无知，我们就会发现预售、众筹、海外代购、C2M（customer to manufactory）模式的服装定制都是很好的解决方案。小米就是典型的预售范例，早期小米每周二中午12点在官网开放销售，在预售后才交给代工厂去生产从而能达到零库存。
KK在《必然》中说“在未来，我们所有人都会一次又一次地成为全力避免掉队的菜鸟，永无休止，原因在于未来30年中，大部分可以主导生活的重要科技还没有被发明出来”，这是典型的未知心态，在经过互联网二三十年的高速发展后，对未知世界的好奇、探索将带我们继续飞。

你的优势就是你的软肋

2015-07-28

一、互联网的接入，改变了商业价值链：

        1. 银行业：客户去银行存钱——客户到余额宝存钱，阿里百度等以协议存款形式再存到银行，
        2. 家电行业：传统家电企业通过卖电视挣钱——小米以BOM价格卖电视，转而通过电视游戏、电视节目、小米手机赚钱
        3. 电器商场：苏宁通过高利润定价挣钱——用户到苏宁卖场比价然后去京东下单
        4. 通信运营商：运营商通过语音、短信挣钱——用户使用微信发送文本、语音信息，微信通过游戏、支付、商城等挣钱

二、历史的发展就是在不断提升沟通效率，一切基于信息不对称的行业都将被互联网打击，比如传媒业、零售、殉葬、医药、教育

        1. 提升沟通效率（网络价值与用户数的平方成正比）：印刷术——电信技术——互联网时代——可穿戴设备（智能手机）——万物相连时代（IOT，连接人、事物、数据、流程）
        2. 消灭信息不对称性：在某个垂直行业，代替传统企业提供更加透明的产品或服务的，都是在用互联网一次消灭信息不对称，而行业垂直搜索在此基础上，进一步二次消灭信息不对称。比如淘宝和一淘；美团和360团；携程和去哪；两次之后，在那个领域，传统的基于信息不对称的商业模式就会面临极大挑战，变得举步维艰甚至被消灭。

三、所谓互联网化，就是再造三大价值

        1. 商业发展争夺的资源在不断发生变化：地段（线下时代）——流量（PC互联网时代）——时间（移动互联网时代以后），其中稀缺的要素也不断发生变化：产品短缺（生产为王）——渠道短缺（渠道为王）——客户需求短缺（消费者为王），但商业的本质一直没有发生变化。商业的“价值模型”可以简单分为两大环节：创造价值和传递价值。无论在任何时代，价值最终都是要创造出来的，然后经过一些“环节”，传递给用户。可以用如下图表示：用户价值=创造价值+传递价值
（用户）（产品）（平台）
用户价值=创造价值+传递价值
功能设计信息流
体验制造资金流
个性物流
         （+用户需求）（-低效环节）

        2. 互联网发展对商业价值链的重塑首先体现在“传递价值”环节，信息的流动、资金的流动、物流都属于传递价值层。这些要素在互联网时代都发生了变化

                1. 信息流在互联网时代的变化在传媒业尤其明显，原来报纸杂志在信息中处于中心地位，有绝对的话语权，记者编辑可以独立报道，但去媒化趋势越来越明显，信息去中心化趋势越来越明显
                2. 资金流的变化也冲击到了银行业。银行业的主流业务是存贷差和支付业务，而余额宝冲击了存款业务导致银行存贷差利润降低，同时阿里也在布局支付领域，使用“淘点点”可以在餐厅里通过手机app点菜，点完后扫描餐桌上的二维码，餐厅后台就能收到菜单，用餐后还可以直接通过支付宝结账，完全绕过了现金和pos机刷卡。银行正在逐渐被管道化（只提供支付载体：信用卡），目前支付宝还需要借助银行信用卡为支付载体，未来阿里申请到银行牌照可以自行发行借记卡和信用卡后，将完全不再需要银行，马云说的“如果银行不改变，我们就改变银行”正在慢慢兑现
                3. 物流：未来菜鸟网络在实现全国任何区域24小时到达后，物流效率的提升将持续对信息流、资金流带来更大的影响；京东自营商品物流也实现211限时达
                4. 总结：信息流不再以传媒业为中心；资金流不再以银行为中心；物流不再需要十天、半月等待，互联网因为“消除距离”导致传递价值环节极大缩短的过程，我们称之为互联网减法，减去的是低效环节

        3. 创造价值环节：传递价值环节被互联网逐渐消除后，用户终于可以以某种方式，真正参与商品的创造价值环节。这个环节互联网是做加法，加入用户需求，对于创造价值的设计和制造两个要素，最终用户能参与制造的可能可能性不是很大。在这个环节的典型案例就是小米，雷军将制造环节外包给富士康和英业达，自己牢牢抓住设计这一要素，并且用设计和用户大量交互，培养用户的参与感。
        4. 用户价值：满足用户需求，创造用户价值，是一切商业的根本目的。我们可以满足的用户需求可以简单分为三个层次：功能、体验、个性。

                1. 纵观商业历史，我们满足用户需求顺序如下：从“假想用户”需求出发——从“泛指用户”需求出发——从“个体用户”需求出发，我们对用户需求越来越明确。第一个阶段是因为无法接触到用户，所以只是生产者揣测用户需求，或通过了解周围小部分用户去假想大部分用户需求；第二个阶段是通过电视、电话、广播、短信等手段进行用户需求调查来推断泛指的用户需求作为生产的依据；第三个阶段就是直接接触到最终的消费者来了解其真实需求。商业的革新就是对用户需求了解程度的革新，更是对用户价值创造程度的革新。
                2. 对于功能、体验、个性的解释：比如冰箱能满足冷藏的功能需求，而iphone不仅能解决打电话的需求同时使用体验更好，而小米通过让用户参与进来更能满足手机发烧友这群用户的个性化需求

四、互联网发展对未来影响
放眼未来，作者认为会发生以下几个变化：

        * 购买将可以发生在生产前：定制化，反向购买。一切面对消费者的生产行业都有可能被重构。
        * 第三方付费模式将会进一步重构价值链？？？？
        * 品牌将会被重构：品牌也是信息不对称性的一个体现，这个不对称性是指信用或信任。人们不信任小品牌、杂品牌，转而去购买大品牌；作者认为品牌的内涵将有可能从基于信息不对称的信任，转变为基于用户参与的情感

五、传统企业如何接招
面对互联网的踢门，传统企业其实完全不用恐慌。互联网是电、是石油，是产业变革的基础物资。传统企业需要做的是，打开门，抛弃“捍卫信息不对称带来的商业利益”的传统思维，全面互联网化
作者总结的找到互联网创业的行业方向的方法：找到一个利润高到你恨的行业；这个行业赚的是基于信息不对称的钱；不涉及国家垄断的战略资源，作为传统行业，要反思：我们行业利润高不高？我们赚每个客户的钱的边际成本是不是不高？我们行业是不是一个完全市场化的行业？如果回答都是”是“的话，就要好好研究推演，怎么用”免费“的方式，颠覆自己的行业，做颠覆推演。
传统企业互联网化变革要做的第一件事，就是愿意发自心底的承认，可能正是原来那些让我获得成功的优势，包括引以为豪的企业文化、无懈可击的商业模式、一路血战的兄弟团队，正在让我变成导致自身无法转型的阻碍因素！
如何能够互联网公司一样快，一样效率，唯快不破，是传统行业要研究的课题
六、传统企业转型路径图
1）提升效率
（1）提升技术效率：不改变赚钱模式的提升就是提升技术，比如京东苏宁线上销售效率提升了，但还是靠卖产品赚钱，所以只能算提升技术效率；再比如拉卡拉可以线上交水电费等，比去线下效率提升，但还是靠手续费挣钱，所以也是提升技术效率
（2）提升商业模式效率：小米是典型的提升商业模式效率，小米手机不是靠卖手机挣钱，采用BOM定价，赚的是由于摩尔定律导致物料价格降低而余出的利润；小米电视也不是靠卖电视挣钱，而是收集用户时间的手段，变成后向收费（如电视游戏等）；
（3）提升组织效率：市场化效率
2）抢夺用户时间：一进行传播增强影响力；二入口抢夺
3）颠覆价值主张，新的价值主张怎么来？途径之一是从大数据分析获得。
七、传统企业转型的三个战略建议：
1、逐步放弃基于信息不对称的既得利益，找到新的赢利点。互联网就是要让信息变得对称，不可能保护信息不对称。
2、做个基本决定，做产品还是做平台。如果做平台，一定要懂得怎么突破引爆点，怎么用大资本来支撑运营；做产品有两种思路，一种是做标品，苦练超级效率，做出价格特别低廉的超级大产品，才有可能成为爆品；一种是做高附加值产品，只有你才能做得出来，无可取代，每一个都特别贵。这种产品就特别考验核心能力，是不是更懂消费者，产品是不是有差异。
3、做颠覆推演，设计转型路径图，考虑在移动互联网时代，推导如何颠覆自己的公司

补充解释：
一、对互联网对信息不对称性行业的影响的补充说明：

        * 管理学大师彼得·德鲁克说：“互联网消除了距离，这是它最大的影响。“
        * 所以，在商业领域，信息文明要做的事情，就是用越来越高的沟通效率，逐步消灭或者边缘化一切基于信息不对称的商业模式。商业将全面信息化，这是过去的20年发生的事，而且越来越快。
        * 随着互联网对距离的消除，一切基于信息不对称的商业模式，或者被信息不对称所制约的商业模式，都将变成传统的商业模式。一切依靠传统商业模式运转的企业，都将变成“传统企业”
        * 马云说，很多人看不见，看不起，看不懂，到最后来不及（对于新兴事物）。马云还说，没有传统的企业，只有传统的思维。而我个人认为，传统的思维只有一条：捍卫信息不对称带来的既得利益。在传统的思维中，不少利益来自于”你不知道！“

二、对商业争夺的资源“地段（线下时代）——流量（PC互联网时代）——时间（移动互联网时代以后）”的补充解释：

        1. 好的地段就是在同一时间段聚集更多的潜在客户，用见面的方式提供更加丰富的信息（颜色、款式、大小、对人的信任、讨价还价等），提供更高的沟通效率（人流更密集，沟通更深入），促成生意，这是渠道为王的时代
        2. 在PC互联网时代，流量为王。收集流量、分发流量就成为PC互联网时代的一门学问。百度收集的是所有流量，阿里收集和分发的是购物流量？？？
        3. 在移动互联网时代，利用随身设备，我们从分发流量的时代进入分发时间的时代。移动互联网时代的竞争就是抢夺与用户交互“时间”的竞争，小米生产小米电视并不是非要抢长虹的生意，而是可以抢夺与用户更多的交互时间。

三、对技术创新、商业模式创新的补充解释：
技术创新，其本质是发现一种新形态的价值
商业模式创新是为这种价值在现有的生态系统中，找到一种新的价值交换规则，从而为这种新价值赋予合理的商业价格。没有商业模式（价值交换规则）的价值，就没有价格。
互联网本身不会发明一台冰箱，但是互联网可以用商业模式颠覆的方式，让人类不再需要冰箱。这就是技术创新和商业模式创新的区别。
四、互联网四大著名的使用手法：
1、行业形势：创新者的窘境，完美的管理导致大企业走向失败——《创新者的窘境》给大企业归纳了一个“失败框架”：1、你很难通过改善“延续性技术”打败大企业，只有”破坏性技术“才能通过截然不同的价值主张，颠覆自身的商业模式根基；2、延续性技术一定会发展到”过度满足“市场的需求，从而饱和，发展停滞；3、但是同时，”破坏性技术“初期并不诱人，价格便宜，利润率低，也不被大企业的主要客户接受，所以很难被大企业接受
2、思维模式：长尾理论，对80/20定律的彻底叛逆——《长尾理论》是互联网思维的奠基之作，我们可以把长尾理论浓缩成简单的一句话：我们的文化和经济中心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基产品和市场。在一个没有货架空间的限制和其他供应瓶颈的时候，面向特定小群体的产品和服务可以和主流热点具有同样的经济吸引力。
3、商业模式：免费，羊毛出在猪身上——《免费》有上三大商业模式，包括直接交叉补贴、三方市场、免费加收费
4、管理模式：精益创业，速度比质量更重要——一句话总结《精益创业》：先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。
五、产品是根本
创造雕爷牛腩、阿芙精油的雕爷在互联网浪潮中脱颖而出。他的营销精髓，是炉火纯青的掌握了“传播”二字。他宣传，绝对不投只能一次传播的广告，而只投能产生二次传播的引爆点事件。雕爷具有对二次传播引爆点的天生敏感度。雕爷说很欣赏小米公司联合创始人黎万强说过的一句话：产品是1，营销是0。没有好的产品，营销毫无用处。黎万强也在反复说，我们最重要的是产品好，而不是营销。因为好产品就是好营销，好服务就是好营销。

能把店铺开到全世界总不是容易的

2015-07-30

看到四分之一的地方，还没有了解优衣库为什么可以做大，在柳井正身上还没有看到特别过人的地方：柳井正小时候数学非常差劲，所以即使考大学也选取了“不考数学”的大学，然后大学里经常流连于咖啡馆、电影院、图书馆这类地方，同班同学对他的印象都不是很深刻，根本没想到他会成为大企业家，毕业的时候找不到工作，无法进入商社，托父亲走后门进入了一家超市做搬运工，在这家超市工作9个月后因为学不到东西毅然辞职回家进入父亲的公司，在父亲的公司总是对员工指手画脚导致员工中六人中的五人辞职，那到底是哪些因素导致他的成功呢？从传记中的一些故事总结来看，归结为个人原因和环境原因两大因素。
个人因素中，他爱好音乐和读书，擅长学习和模仿，虚心向行业专家/高手请教（智慧）；任人唯贤；有以终为始的思维习惯；敢于冒险的精神、不走寻常路（勇气）；积极主动接受新鲜事物，不被现有规矩束缚（创新）；目标远大，野心勃勃“做就要做世界第一”，当这几种特质都能发挥到极致也难能可贵；
第二是环境因素，父亲的教导，家庭商业环境的耳濡目染，开明的态度；充分的授权，上学时就出钱帮助儿子完成周游世界的心愿，接管店铺后允许儿子大刀阔斧的改革；严格要求导致儿子一直就有“要做就做第一”的精神
成功总是非偶然的。

能把店铺开到全世界总不是容易的

2015-07-30

　看到四分之一的地方，还没有了解优衣库为什么可以做大，在柳井正身上还没有看到特别过人的地方：柳井正小时候数学非常差劲，所以即使考大学也选取了“不考数学”的大学，然后大学里经常流连于咖啡馆、电影院、图书馆这类地方，同班同学对他的印象都不是很深刻，根本没想到他会成为大企业家，毕业的时候找不到工作，无法进入商社，托父亲走后门进入了一家超市做搬运工，在这家超市工作9个月后因为学不到东西毅然辞职回家进入父亲的公司，在父亲的公司总是对员工指手画脚导致员工中六人中的五人辞职，那到底是哪些因素导致他的成功呢？从传记中的一些故事总结来看，归结为个人原因和环境原因两大因素。
　　个人因素中，他爱好音乐和读书，擅长学习和模仿，虚心向行业专家/高手请教（智慧）；任人唯贤；有以终为始的思维习惯；敢于冒险的精神、不走寻常路（勇气）；积极主动接受新鲜事物，不被现有规矩束缚（创新）；目标远大，野心勃勃“做就要做世界第一”，当这几种特质都能发挥到极致也难能可贵；
　　第二是环境因素，父亲的教导，家庭商业环境的耳濡目染，开明的态度；充分的授权，上学时就出钱帮助儿子完成周游世界的心愿，接管店铺后允许儿子大刀阔斧的改革；严格要求导致儿子一直就有“要做就做第一”的精神
　　成功总是非偶然的。

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