长青的基业
2009-02-21
“如何确定一个高瞻远瞩企业的接班人?不需要他多么优秀，多么全能，而仅仅只是他最代言了企业的文化和发展方向。”
怎样成就一个企业的百年基业？这句话在中国的企业听起来有些遥远，联想业绩持续下滑，导致不得不换帅，蒙牛一波未平一波又起，已经焦头烂额。
文中有一个观点，高瞻远瞩的企业不会是因为某个明星的企业家，您知道宝洁的每一个掌舵人吗？或者你一位都说不上来？
用这个观点来看今天中国的企业（分别列举五个）：
明星的：
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牛根生
马云
史玉柱
王石
柳传志
不明星的：
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任正非
鲁冠球
李传福
郭广昌
马化腾
对于明星的哪一个不是在2008年陷入了困境（史玉柱2008年较好，你记住巨人公司是因为公司伟大，还是仅仅因为他是史玉柱创办的企业）？
1、构建百年基业的企业不需要明星企业家；
2、目前的商业环境还没有成熟到这个地步。黄光裕？牛根生？王石？张茵？……
其实，从我上面的角度来理解这本书是偏颇的。这本书不是在讲某个观点是应该的问题，而是某些我们习以为常的观点可能是错的，然后从一些高瞻远瞩企业中试图去挖掘一些共性。
还是回到最初的那个问题：如何造就一个高瞻远瞩的公司？书中给出了答案（此刻起，根植到你的内心）：
胆大包天的目标：探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性--而且经常具有高风险--的目标及计划，并投入诸多努力的情形。（刺激进步）
像宗教一样的文化：只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人，这些公司才是他们绝佳的工作场所；不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。（保存核心）
多方尝试，保存有用的部分：探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验，这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路，使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。（刺激进步）
自行培养的经理人：探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才，只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。（保存核心）
永远不够好：探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序，目标是要越做越好，永远追求更好。（刺激进步）
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一些同样精彩的观点摘录：
乔纳生•斯威夫特说："远见就是见人所未见的艺术。"
"就像伟大的艺术家或多产的发明家内心的动力一样，高瞻远瞩公司追求进步的驱动力就在公司内部，在公司的上层和公司的每一个员工心里，向外和向前推动"。
幸运之神偏爱持之以恒的人，对高瞻远瞩公司而言，最重要的问题是"我们明天怎样做得比今天更好？"他们把这个问题看成生活方式，变成思想和行动的习惯。
盛田昭大这样总结其营销哲学："我不是去服务市场，而是去创造市场。"
他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。
高瞻远瞩公司不问"我们应该珍视什么？"只问"我们究竟实际珍视的是什么？"
我们认为，公司很像国家，两者都反映过去事件和基本遗传因素的塑造力量。这种因素根植于上溯的世代。
"最重要的，是有能力不断地建立制度--从不停止，从不回顾，从无结束……最后分析来看，沃尔特•迪斯尼最伟大的创造是沃尔特•迫斯尼（公司）。"
《迪斯尼之梦》作者理查德•席克尔
如果你是个有前途的企业家，有意创立和构建一家高瞻远瞩公司，但是因为没有"伟大的构想"还没有采取行动，我们鼓励你卸下伟大构想这个迷思的负担。的确，证据显示，在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。
主要的贡献是永不过时的东西，是一个具有高度适应能力的组织。这个组织拥有由根深蒂固的核心价值构成的"精神传统"。可以在一代又一代的宝洁人之间流传。
要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。的确如此，我们发现，高瞻远瞩公司历史中若干最重要的CEO，并没有完美的、高知名度、魅力型领袖的人格特质。
不是生产产品，而是生产公司。把经营企业看做制作一个艺术品。
我们越来越觉得"领袖"这个称谓不妥，开始采用"建筑师"或"造种师"的称谓。
请你把高瞻远瞩公司的成功因素看成--至少部分看成--来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而非主要起源于一个伟大的构想，或来自若干高瞻远瞩的人--这些人无人不知，宛如上帝，做出伟大的决策，拥有惊人的魅力，且以崇高的权威领导组织。
人类的理想和价值观为基础的时钟，是根据人类需要和渴望而制造的时钟，是一座有"精神"的时钟。
高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境，使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是想出方法，兼容黑白(!important)。
不合理吗？大概是吧。罕见吗？不错。困难吗？绝对。可是正如斯科特•菲茨杰拉德点明的："第一流人才的考验是同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。"这正是高瞻远瞩公司做到的事情。
核心理念 追求进步的驱动力
*提供一贯和稳定性 促成持续不断的变化（新方向、新方法、新策略等）
*在地下打好相当稳固的基桩 鞭策持久不停的运动（追求目标、改善、梦想等新的形态）
*限制公司可能的行动和方向（限于符合公司理念的内容） 扩增公司可能方式的数目和类别
*具有明确的内容（这是我们的核心理念，任何进步都好） 可以不需具体内容（只要符合我们的理念，就不会背离）
*设计一种核心理念，本质上是一种保守行动 表明追求进步的驱动力，可以带来重大、激烈和革命性的变化
有形、具体、特定、实在。看看高瞻远瞩公司的内部，你会发现好像一座时钟一样滴滴答答，呜呜有声，或是嗡嗡作响，到处回旋转动，配合运行、拍击。你在这种公司的上上下下都可以看到核心理念和追求进步的驱动力有形的表征。
有意图是好事，但是，把意图转化为具体事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而己。
"这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们会认为这种目标有刺激性、冒险性、令人激奋吗？他们愿意为此贡献创造力和精力吗？
案例：
默克，不必执着与当下
像基石一样稳固地埋在土地里，表明"这就是我们的真面貌；这就是我们的主张；这就是我们追求的东西。"
我们的信念
我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。
我们的产品必须始终维持最高的品质。
我们必须不断致力于降低这些产品的成本。
我们的订单必须迅速而精确地完成。
我们的经销商必须赚取公平的利润。
我们的第二个责任是对和我们一起工作的同仁--对在我们的工厂和办公室里工作的男士女士负责。
他们在工作上必须有安全感。
工资必须公平而适当，管理层公正，工时合理，工作状况整洁有序。
员工应该有一个有组织的建议和申诉制度。
监督人员和部门主管必须合格，心态必须公平。
够格的人必须有晋升的机会，在考核一个人时必须以个人的尊严和品德状况为根据。
我们的第三个责任是对我们的管理层负责。
我们的经理人必须有才能、受过教育、有经验和有能力。
必须是具备常识、能为他人着想的人。
我们的第四个责任是对我们所在的社区负责。
我们必须做个好公民--支持正义和慈善事业，而且依法纳税。
我们有幸使用的房产必须维持良好的状态。
我们必须提倡改善市政，提倡卫生、教育和清廉的政府，并且让社区熟悉我们的活动。
我们的第五即最后一个责任，是对股东负责。
企业必须赚取相当利润。
必须保障储备金，必须进行研究，开发有冒险精神的项目，支付犯错的代价。
必须为逆境预作准备，支付税款，购买新机器，建筑新厂房，推出新产品，开发新的销售计划。
我们必须实验新的构想。
我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报偿。
我们决心在慈悲的上帝的协助下，尽我们最大的力量完成这些义务。
添加中。
本文来源于：http://www.thinkwart.com/article/1277.htm
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