新科学管理：从“清单革命”开始
2012-08-14
本书评首发于《新智囊》杂志“智囊悦读”专栏。书评约稿，请联系：http://weibo.com/nklevin
每次要买一本新书，或是读完一本新书，都习惯去豆瓣上看看评论，这次也不例外。豆瓣上有个网友说，《清单革命》这本书用一句话就可以讲清楚——清单很重要，清单很有效。这个说法看似凶猛激烈，我以为是半对半错。
半对的地方在于，《清单革命》这本书确实是用了整本书、200多页的篇幅讲述了一个很简单却重要的道理，即依靠“清单”（Checklish）管理，可以避免很多错误，尤其这些错误是因为“忽视”或说“暂时遗忘”造成的，这个道理朴素到，如果我们到家乐福购物，提前列张清单，回到家之后就不会那么懊恼——这次又忘了买那个东西了！
半错的地方在于，事情远没有那么简单，理念上觉得对的东西，实际上，我们并不会自动自发的用它来指导生活、指导实践，往往就是这样。就像我们在购物的时候有多少次漏买了东西，但是，我们改变了吗？我们“清单革命”了吗？我们每次照做了吗？没有！就像《清单革命》这本书里说的，如果没有足够的外在压力，付出过足够惨痛的代价；如果没有足够的内在驱力，切实体味到不改不行了，承担起义不容辞、绝无反顾的责任感，人们不会自觉自愿的按照“清单”行事，因为人人爱自由，最讨厌有什么约束了。
《清单革命》这本书的作者也深知其中之难。阿图•葛文德是位非常有名气的外科专家，还被《时代周刊》评为2010年“全球100位最具影响力人物”，他是榜单中唯一一位医生。阿图是有实践经验的人，他也长期作为手术室和医院的主管，所以，他很明白管理中的难处，很明白管人的不易，所以这本书也堪称他的心血之作，处处能看出他发现利用清单实施管理而产生的不可思议的妙处，这种喜悦之情随处可见，溢于纸面；而且他也很会讲故事，说了许多手术室里惊心动魄的紧急情况，人命悬于旦夕，好在最后都依靠清单，一一化解了。或许，阿图也很清楚，如果要唤起人们实实在在的重视，甚至掀起一场“清单革命”，必须依靠这样的办法，必须依靠作者近乎夸张的声嘶力竭的呼喊，才能让大家惊醒。
这本书得到的赞誉很多，但大多来自阿图所在的医疗行业，还有航空业——这是因为飞行员通常需要有太多的操作，而且必须万无一失，所以要靠清单——但是很少有来自管理领域的、像样的推介，而在我看来，此书如能对实业界有所触动，便是件功德之事；在我看来，《清单革命》对我们这些从事经营与管理的人，至少有三点启示：
第一，依靠清单，完成从“管人”到“管事”的思想转变，摆脱对能人的依赖。
《清单革命》中说了这样的故事：20世纪50年代，飞机的试飞工作都要依靠王牌试飞员来完成，他们驾驶着推力巨大、难以驾驭的复杂飞行器冲向蓝天，将生死置之度外。这些试飞员必须英勇、睿智，不仅要集中精力，而且还要随机应变。但是太过不幸的是，据统计，仍有1/4的试飞员最终以身殉职。而后来，随着控制飞行风险的知识不断积累，随着飞行清单变得越来越科学和普遍，飞行员依靠清单完成操作，依靠清单的要求和建议处理紧急情况，试飞的危险系数便不断下降，也逐渐摆脱了对飞行员的苛刻的、超高的要求。
这就是清单的妙处！本来是“管人”，对这个人的素质提出N多的要求，同时还要给人N多的训练、N多的激励，才能让他有足够的能力、足够的勇气从事试飞工作。但是现在转了，现在是“管事”了，通过管事，教会人们科学做事的方法，按照这套科学标准、科学规范，就能够实现科学操作，从而最大限度的降低风险，也摆脱了对能人的依赖。
阿图在《清单革命》中就谈到，清单分两种，一种是“操作-确认”清单，一种是“边读边做”清单。但是无论哪种清单，它们都近乎于管理领域的操作手册，用来指导、教育、限制、规范人们的行为，以起到积极的意义，而这对我们从事管理有什么启示呢？
举个例子，比如九鼎投资，这家成长超快的本土投资公司，背后是人员素质的拔高和数量的激增，它依靠的是什么呢？它依靠的就是清单管理。九鼎招的许多新人都是刚刚毕业的、名牌大学的研究生，这些人有学习能力，但是没经验，怎么办呢？九鼎的办法就是每个新员工到岗之后都会拿到一本厚厚的操作手册，比如说行业研究员，就会告诉你在做尽职调查的过程中应该注意些什么、应该如何操作等等。通过这样的方式，员工就会很快明白如何去做，就会很快上手。就像九鼎的一位内部人士所说的，“通过学习由过去五年的经验编制的操作指引，就可以帮助一个新员工快速成长为优秀的投资经理。”
所以你看，这就是清单管理的妙处！它把许多事情变成标准和规范，非常体贴的教会人们做事的方法，同时，公司也会得到好处。而这其中的关键是，任何标准化都是知识和经验的总结和沉淀！我们的企业这样做了吗？开始“管事”了吗？
第二，依靠清单，完成从“不知道”到“知道”，从“知道”到“做到”的转变，而这些经营诀窍就掌握在一线员工的手里。
《清单革命》开篇就引用了哲学家格洛维兹和麦金太尔的说法，指出人类的错误可以分为两大类型：第一类错误是“无知之错”，犯错的原因是没有掌握相关知识，即科学只让我们部分地了解了这个世界的运行规律，而非“全知”；第二类错误就是“无能之错”，犯错的原因并非是没有掌握相关的知识，而是没有正确的使用这些知识，即而非“全能”。
阿图又引用两位研究复杂性科学的教授——齐默曼和格鲁伯曼的说法，他们将世界上的问题分为三类：简单问题、复杂问题和极端复杂的问题。简单问题是那些具有明确解决方法的问题；复杂问题类似于把火箭发射到月球上这类的问题，需要把一个问题分解为一系列的简单问题，然后依靠许多专业人员的通力合作才能解决；极端复杂问题是类似于抚养子女这类的问题，发射火箭还可以形成标准作业，但每个孩子都是独一无二的。阿图谈到，尽管这些问题表面上看似非常不同，但它们都是可以解决的，即找到“关键点”，使用相对简单而直接的方法来迫使这其中的必要行为发生，这就要用到管理清单。
而如何依靠这些清单行事呢？阿图的建议是，“中央集权行不通了”，不是要“管”，而是要“放”，就像我们说“将在外君命有所不受”，具体的问题，现场的一线人员比中央领导者更有权威，必须依靠他们依照管理原则而随即应变，否则黄花菜都凉了。
阿图的这些观点对我们这些从事管理的人有什么启示呢？我们来总结一下，事实上，“无知之错”与“无能之错”并没有绝对的界限，比如，所谓无能，其实背后还是知道得不够，而我们依靠清单管理，实际上是找到了一种工具，寻找到一种契机，让大家都彼此相信、彼此默契，心照不宣地按照科学的办法做事，藉此逐渐找到经营的诀窍和积累科学做事的办法，即从原来的“不知道”到“知道”，从“知道”到“做到”，找到“极端复杂问题”中的“关键点”，或称“杠杆解”，然后极端复杂变成复杂，再把“复杂问题”变成“简单问题”。而如何完成这个过程，又如何按照清单的要求，把理念照进现实？必须依靠一线员工，必须把自由意志还给人本身，而非“居庙堂之高”，而是“智慧在民间”。
举个例子，比如日本和台湾的7-ELEVEN便利超市就是这么做的。它们的做法是把一个门店变成像大悦城这样的商业街，把每个品类当成门脸分包出去，比如小张负责零食，小李负责盒饭；而小张负责零食，就要负责零售的订货、展售、销售的全部工作。通过这样的方式，7-ELEVEN就把员工的责任感和主动性激发出来了，让他们每天去琢磨怎么把这个东西卖出去，这个过程实际上就是要找到解决问题的“关键点”。比如，店员们会发现，饮料销售会随着气温的变化而变化，开始是果汁卖得好，再热一点就转移成碳酸饮料，再热呢，就变到茶类饮料，这样就找到了复杂问题的“杠杆解”。而7-ELEVEN的模式是加盟店，总部对每个门店的经营没有直接干预权，他们安排OFC（Operation Field Consultant）专员四处巡店，把每个店、每个店员找到的经营诀窍收集上来，编纂成册，按照阿图的说法，就是形成“清单”，然后再把这些知识分享到各个门店，把所有的复杂问题逐渐简单化，最后呢，7-ELEVEN就不是一家卖产品的超市了，而是一家经营知识的企业，或者说，它管理的就是一张清单，按照这张清单的指导建议进行操作，就能方便盈利。
所以你看，这还是清单管理的妙处！它把一线知识收集上来，形成“清单”，从此就把复杂问题慢慢简单化了，同时还把主动权交回给一线，比如7-ELEVEN的清单实际上是一系列的思维范式和思维方法，比如什么问题能够影响销售？又称“前置情报”，这包括：气象报告、地区庆典、活动资讯、节日、发薪日、周末、POS数据变动等等，教会店员们按照这种科学方法去思考，然后按照科学原则去行事，降低了问题的难度，提升了经营的效率，而这其间的关键还是要靠人，从“知道“到“做到”，必须要依靠人的觉悟，要让人相信清单的力量，完成“心理革命”，即阿图所说的，“让清单变成理性的选择”。
第三，如果要想依靠清单科学管理，就一定要发育起总部职能，在制订制度、标准的时候，组织的机构设置需要是完善的，才能逐渐完善清单。
就如上文所述，《清单革命》中谈到了“权力下放”，谈到了“人为根本”，这可能会导致某种误读，就是片面相信员工的个人力量，而忽视了总部职能的发育。可以看到，日本和台湾7-ELEVEN的做法建立在它的总部具有十足的管理能力的基础之上，它的整个系统是“组织给力”的。但我们的许多企业最为欠缺恰恰就是总部的管理能力。
阿图在《清单革命》中并没有过多强调总部职能的问题，因为手术室中，外科医生是专家，也是一线，同时还是管理者，每个手术室都是一个小项目组。按照管理学的原理，它的决策与执行没有完全分开，同时也没有企业里面因为部门划分而导致的条款分割。
而《清单革命》这本书中也谈到了，当阿图把他所摸索出来的手术安全清单（Safe Surgery Checklist）在其他医院进行推广的时候，这件事并不轻松，但一旦推广成功，却使这些医院的手术准确率和安全性大大提升了。这里面其实是有决策与执行分开，依靠制度制订的合理性，从而保证执行的准确性的问题，不过仍然没有涉及企业管理中的复杂性。
还是举个例子，我们拿台湾经营之神王永庆的台塑集团来说事，这家巨型企业的经营体量超过台湾GDP的10%，多大！但就是这样一家企业，它没有集团母公司，没有这个在组织结构图上显得大大的管理脑袋，相反，它的脑袋很小，只有一个总经理室。但是，这个总经理室完完全全的负责起制度的制订工作，每个总经理室的人都是从底下摸爬滚打出来的行家里手，俗点儿说就是“老油条”，他们只负责制订制度，比如研发制度、生产制度、销售制度，因为这些人只负责制订制度，不负责执行，所以彼此之间会沟通、协商，尽全力去倾听一线的心声，尽全力去完善制度，这样它的管理合理性就出来了。
而我们的许多企业常常遇到的情况是什么呢？就是总部不会、不能做计划，制订制度的人不是绝对的专家，制订出来的制度，下面的人不听、不理、不情愿，下面每个部门的人自己都按照自己的方式来行事，就是自己既当裁判员，又上场踢球，导致的结果必然是部门利益最大化，进而使组织中形成条块分割、各自为政的局面，整个企业像是麻袋装土豆，形不成组织合力。所以从这个意义上，如果想在企业组织里面，在整体层面上，不断完善制度，不断按照制度清单实现科学管理，使管理上轨道，这其中还必须有赖于机构设置的完善。
除了以上这些，《清单革命》还谈到些有意思的事儿。比如，阿图发现，在手术室这么紧张的作业场所，一件事不能只让一个人负责，而是要交叉负责，集体协作；而在协作的时候，团队沟通的效果成为问题的关键。如何提升呢？要在手术开始之前，团队成员彼此进行正式的自我介绍，你是谁？你做什么？以及简要的讨论手术中的关键部分和可能发生的问题。这种自我介绍非常关键，它能让团队成员之间彼此熟络，彼此重视起对方，共同担当起责任。我觉得这种方法对我们从事管理工作也是富有启示的。
总结来看，这是本很有意义的书，很宜读，很好看，如果你有足够的管理体会，也会从中受到很多的管理启示，然后提升我们的管理实践水平，推荐读读。最后，分享这本书的精华部分，即“编制清单必须注意的6大要点”：1. 设定清晰的检查点，使用者在这些节点根据清单列出的项目执行检查程序；2. 编织者需要在操作-确认和边读边做这两种清单类型中做一个选择；3. 清单千万不能太长；4. 清单的用于要做到精炼、准确，语言为使用者所熟悉的专业用语；5. 清单的版式也很重要；6. 无论在编制清单的过程中多么用心，多么仔细，清单必须在现实中接受检验，因为现实往往比我们想象得更为复杂。
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