商业模式六要素
2012-01-07
作者的履历曾是神码的二把手,对商业有自己的理解。也许是读者群体定位于入门群体,且受到篇幅的限制,书中的商业模式特性归纳得非常简单易懂,同时案例也不太深入。
将这本书和浪潮之巅对照着看非常有意思,因为两人对商业模式都极度推崇,难道这就是企业发展壮大的真正钥匙?抑或是企业生存的基本要素?
本书开篇即通过一个本书中最2的比喻讲清楚了在中国商业模式创新的重要性,即中国生产力过剩严重,同时成本的优势在逐渐减小。所以我们需要一个你可以无限自我复制而别人很难复制你的商业模式,而且要提到企业战略以上的高度来对待。在商业模式创新中,需要先推翻自己现有的既有假设,将所有要素从正反两个角度查看;同时进行跨行业的借鉴,跨国的借鉴,吸收别人内在的机制来形成自己的模式。
在商业模式设计中,最重要的因素有六条,包括:
1. 客户精准定位,满足杀手级的隐性需求
2. 盈利倍增计划
3. 革命性降低成本
4. 自我可复制,如何突破扩张瓶颈
5. 提高竞争门槛,掌握核心资源
6. 价值链的设计与重组
其实这六点归纳得特别好,从这六点可以指导性的看待浪潮之巅中介绍的企业。
首先是1,制约这点的有两个因素,一个是公司自身的能力,另一个是潮流发展的方向,当一个公司把握住某个领域话语权而潮流转向另一个领域时,公司掉头是非常困难的事情。太阳公司在Unix服务器上独霸一方,但是没有抓住开源的浪潮;摩托称霸模拟通信手机,但却没有准备好迎接数字时代。像谷歌、百度、Twitter这样的企业就很好的满足了用户的需要,前两者技术上无法挑剔,后者则找到了博客和交互性之间的结合点。本书讲的这点更多的是定位在中小企业初创时候的方向问题,举了霸王的例子和王老吉的例子,可惜写得比较简单了。
然后是2,作者提出了三层的盈利实现,即产品的重组、盈利环节的重组、盈利扩张阶梯。产品重组注重”名量利转“四个维度,每个产品都有四种中某种的属性,用这四个指标可以判断产品的去留和方向。盈利环节重组则是考虑产品的使用周期内可以产生盈利的环节,并用高盈利环节替换低盈利环节。大家知道的例子包括打印机的方法,用墨盒的利润来取代打印机本身的利润,通信界中爱立信用人员服务费来增加收入,动辄就是一小时上万元的服务费,身边的例子包括老妈装好电脑不会用的时候还得多次请人来教,一次就是十块钱。作者提到,这事把”一生一次“升级为”一生一世“的过程。第三层是比较高级的层面,作者用一个表格,分别是服务费->分成费->代理销售->买断模式->股权模式,且不说中间过程的递进关系是否合理,但是最高阶段是资本模式我灰常赞同。更深度的参与就需要自己公司更高的运营能力,做VC的都不是吃素的,需要有强大的判断能力。
然后是3,降低成本。作者提到Web2.0中重要的理念即用户参与创造,这的确是降低成本的重要方法,不过似乎已经成为Web2.0的某种行业标准。IT界典型的降低成本的动作包括亚马逊将自己闲置的计算资源连接提供云计算能力的过程,又如中小公司采用阿里巴巴的云管理平台。这多是一种流程梳理的过程,其实降低成本是最难的事情,只是当技术驱使大家都降低成本的时候,必须搭上车,否则立刻就被淘汰了。
对于4,自我可复制。这个和竞争门槛是对应的,复制的过程就是门槛的建立过程。作者提到了三个标准,企业运作不依赖顶尖人才、标准化流程不依赖于人、最大满足客户需求。对于小公司要变大,一个流程体系非常重要。旁边的哥们在他8,他们作为一个创立不久的公司,面临着所有东西的流程化,包括入职培训、包括会议机制、包括反馈机制、包括文化的建立等等。在流程化和创新力之间是有矛盾的,大公司病往往由此而来,没有几个公司能像思科那样允许员工职务创新并建立新公司,没有几个公司能允许一个工程师递交的和CEO坐在一个办公室的要求,基因使然。
对于5,门槛、控制力和定价权。孟都山的例子被很多地方提及,这就是一个控制力的很好例子。中国移动也是一个例子,虽然有人说是利用垄断,其实开放垄断也没人能PK过他,因为他掌握了大部分的用户,拥有最多的产品和套餐服务,掌握当年最多的通信高级人才。如果市场经济的话,连通和电信相信已经被并购了。。。
对于6,价值链的重组。想到浪潮之巅里面讲的谷歌的做法,谷歌用不作恶把自己打造成IT业界的一个盟主。他拥有了Android联盟和广告联盟,实现了对行业的控制。微软虽然名声不好,但是也有一大群公司围着操作系统转,包括黑客也以此为生。麦当劳的例子也众所周知,帮助农户提高产量,同时降低收购价格;沃尔玛的做法则更为险恶,利用自己的销售量要挟上端,榨取最大的利润。对于价值链,不一定是重组,只要符合自身最大的利益,就是一个好的价值链系统。