重新定义不难，使用不易
2016-06-23
21世纪，企业的组织形式已经与20世纪有很大不同，主要是创造性工作和传统制造业的差别，导致了管理方法的进化。
从管理上看，理论与实践的结合才是一种必然，成熟的管理理念一定不是拍脑袋想出来的，而是在实践中探索磨合而生。
去年年底，中信出版社出了一本《重新定义管理：合弄制改变世界》，算是“重新定义”系列中的新成员，据说合弄制在硅谷很流行。
为了跟上时代潮流，特意读了这本书，学习下硅谷的先进经验。
然而这本书，看的过程还是比较累的，毕竟是一套没有亲眼见过的方法，而且翻译的也不太好。
简单说来，本书讲述了到底什么是合弄制，以及实行合弄制可能遇到的问题，最后还不忘打了打广告。
合弄制，就冲这三个字看，翻译的就不好，没法望文生义。
其实是发明了一套理论，定义了一些概念、角色和流程。
可以说像是敏捷项目管理的企业版，或者是希望通过这种方式，实现原本层级式管理的集权人治到“民主法治”。
按照定位把企业划分成一个个小的圈子，每个圈子里定义对内和对外的关键角色，包括了类似敏捷教练的角色。
然后每个圈子通过有明确流程和规范的管理会议、战术会议、战略会议统一思想、分配职责、调整方向。
可以认为，这是在传统层级方式管理和理想化的扁平管理之间折中，想出的一种相对轻量级的管理模式。
之前呢，我有两个观点：
管理的对象更多的是人，不是一项技术，很难自学，需要在实践中学习。
在中国，敏捷开发的最大作用是普及公民自主意识。
书中提出的大概类似于一种更有针对性的“罗伯特议事法则”。
尽管我们时常感慨天朝国民素质不太能适应西方价值观（不是马克思那套），但有这样形式化总是再往前走。
管理的目的是什么？我理解呢，方向正确、快速反应、高效运作、持续进化，说白了是要跟其他的组织管理竞争。
这是本创建理论的书，因此还区分了管理和经营的概念，管理是搭台，经营是唱戏。
如此一说，我上面的所谓目的，都是经营范畴了。
合弄制则真的是管理，要创建的是机制，与具体的人无关，与行业和业务也无关。
无论如何，白字黑字最重要，会议的结果是要有记录和结论的，体现了严谨的契约精神。
这本书在豆瓣上阅读的人数很少，一方面大概跟略显鲜艳封面设计有关，更多的还是内容上有很多不尽人意之处。
首先，作者本人就是在做企业管理咨询，所以这本书的营销味道很重，前面一两章都在做吊人胃口的事情，不讨人喜欢。
其次，合弄制的理论并没有经过太大的公司检验，据说最大的案例才1500人。
最后，最关键的是如何能真正发挥个体的力量？
比如说多数的公司还都是雇佣关系，授权、分配、薪酬和绩效考核、淘汰是最敏感也是最基本的，在合弄制里缺乏明确的操作方法。
给出的说法是尽可能透明公开，这个，基本上，很难。
当然，如果说合弄制就是合伙人制的话，每个人都有股份，倒会更有主人翁意识，
但毕竟不是要在企业里实现民主自治嘛。
合弄制也不是彻底的扁平化，还是有层级的，层级的人如何管理也是问题。
再说，就算合弄制很好，也未必放之四海而皆准。
诚然，书中也是提出了很多有价值的观点。
比如：跳出去主导工作是管理的精髓。也就是不局限于自身角色和个人目标。
比如：划分了角色，决策并不是民主选举，还是有明确的负责人的，而且非常清晰，该是谁的就是谁的，搞不清楚的就开会确定。
比如：原本的管理是不信任，自顶而下，预防控制式的，下面的人执行就可以，应该让下面的人有自主权，像自行车动态调整，只要导向公司战略目标就可以。
比如：合弄制的理论和方法也可以根据组织自身情况进行调整，不必教条主义。
比如：把管理机制比喻成操作系统，或者说就像一个宪法——对，每个人都要遵守的法律。
比如，城市越大越有活力。
那么，如果一个组织要合弄制转型（先不说为啥要转），谁才能推动呢？
没错，必然是老板，这就像是古代的变法，自己革自己的命，非一般老板能为之啊，如果能搞定，那就是什么？君主立宪嘛。
合弄制这一套，对于规模很小的创业公司，其实是用不上的，那样的公司不需要管理，基本就是人治效率最高。
对于更大规模的企业，也许有借鉴意义，但大企业一般文化早已成型，嵌在了基因之中，想变，太难了，谁有这么大的动力呢？
创始人或许可以，职业经理人和继承者们大概都是没有这样的雄心和魄力的，所以大企业会越来越僵化。
当然企业自然都有生命周期，就算局限于个人的生命周期又如何？如今时代变化如此之快，往往企业活不了几年，不必考虑那么长远。
书我看完了，但不推荐，有兴趣的上网查查了解下就差不多了。
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