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2014-08-13

把身边的人当枪使，让他们为自己的销售目标服务
把你的销售需求转换成他们的需求
销售决策链上每个人满足需求的方法不一样，要把它转成自己想要的
销售模型
建立关系
发现需求
双赢目标
表明价值
双赢方案
达成交易
满足双赢
开发新商机
客户的真正需求是什么，销售工作都要围绕此展开
“您只要一签合同，美国马上为您生产，这样货就能提前一天到达，为您节省成本。每拖一秒钟，对您都是损失。如果您没有什么疑问，我们决定在您办公室门口等，直到您决定位置，好为您节约每一秒钟的成本”
“如果你们同意明天再签合同，那竞争对手今天晚上就会降价10%”
掌控主动权，让事态的发展朝着自己想要的方向发展；如果你能满足客户的生死需求，你就是抽他一耳光，也会成交
在不引人注意的角落里挑选人才，然后快速提拔，这些人会对他忠心耿耿，死心塌地
打小仗从来都不是IBM的强项
为了在IBM庞大机构上生存下去，sales在每个关键部门都结交不错的朋友，尤其是老板的秘给书们。为了结实人，不惜装醉制造机会
商业的逐利原则，在其上加上一点点感情因素都会导致判断的失误
sales为了碰到某个大佬，需要守在总裁开会的必经之路，制造与之同搭一部电梯的”偶遇“机会若干次
老总们有几种类型：1，舒适安逸型，维持现状不求上进，不是好的合作对象；2，稳扎稳打型，办公室有很多专业书，本人熟悉某个专业领域，精通业务，能适应压力。是好的合作伙伴，一起双赢；3，忽起忽落型，不经常在办公室，依赖于复杂人际关系，随时可能调动或者升迁。不是好的合作伙伴。
快速成为陌生领域的专家最好就是先找到顶尖高手，贴身模仿，同时参照书里的理论相验证。
sales需要在尽量短时间内表明自己的目的，发现对方的需求，并将对方事情按优先级排序
在竞争对手和客户的矛盾期和分手期介入，效率最高
”当天面试效果不好，晚上和面试官通个电话。诚意说明原本想去另一家公司，所以面试效果不好。但是在面试的时候，被他的魅力征服，所以改变主意，想在他手下干。因为好公司不如一位好老板，自己决定当他徒弟，被好好带着。“这样是告诉对方，自己对他忠诚
方法是为目的服务的，方法没有不行，目的错了更惨
管理你自己的老板，以此来控制自己人生的方向。在自己想努力的方向多做，在自己不想努力的方向少做甚至做坏，以保证有时间做重要的事情
sales要找到核心小组中职位最低最不受重视的人，这种人最容易被忽视，所以容易发展成内线，他有会知道所有的秘密
构建利益共同体
说话前要有个目的，用开放式的问题去挖掘对方，然后用封闭式的问题去引导对方。将对方的需求和自己的目的联系在一起。
人生就要要以短跑的速度跑长跑，既要跑的快就要跑的长
消耗谈判对手的体力，击败他们的心理和生理，特别是大脑的逻辑思维，这是谈判的致命武器
价格是客户的需求决定的，和产品成本无关。影响价格的三要素，一是竞争对手的需求是价格的主要影响因素；二是相对垄断度是次要影响因素；三是目标客户群对此产品的最高消费忍受度为上限（沙漠里卖给饥渴的富豪一瓶水可以等于他所有财富之和的价格，这就是忍受度上限）
在用户购买了产品后，利用依赖性产生的相对垄断，增加其消费频率和消费金额，是投入最少、回报最大的生意。
IBM曾经力推兼容惠普的硒鼓和墨盒，这样打击惠普高利润的决定权，导致惠普打印机赔钱，后续配件也不赚钱
广告通常在一个固定的渠道持续三个月的投放，人们就建立了生理链接很难打破，八个月不间断的刺激，这些神经链接就会长久的存在下去，不会随着时间的延长而销售。这时候降低广告密度和频率，偶尔出现一次，就会让这条神经链马上激活，发挥作用
国外启动一个项目，通常是先确认市场需求同时广告销售，然后根据广告反馈验证市场规模，再进行设计产品和销售，最后才生产再销售
外国人看重如何建立客户需求和自身产品之间的链接，形成联想的心理暗示，而不是一味的像中国厂商一样宣传自己的产品
在商场上，如果背叛带来的损失大于会获得的利益，双方才会保持彼此的诚信和忠诚

魏斯曼演讲圣经1：读书笔记

2015-01-20

序言：

        1. 演讲内容清晰严谨有说服力，ppt寓繁于简，演讲者自如，回答尖锐问题有理有据，就是好的演讲
        2. 演讲者说了什么，如何说比展示什么PPT内容更重要。演讲者才是演讲的主角，而不是PPT
        3. 演讲是为了在演讲中展示自己的观点，记录则是为了在演讲结束后供人查阅、参考的资料
        4. 演讲就是为了说服每一位听众，而不是传达数据或单纯的内容。例如在商业演讲中，如果要点不明确，投资人获益不明显，那么你能得到的投资额就会下滑，就不会有人愿意购买你的商品，你的计划也就不会得到批准。所以需要思考哪些是听众需要知道的，哪些能说服听众的，哪些是多余的
        5. 每一次演讲都是走向最后成功的基石，任何一次失败都可能没有重新来过的机会
        6. 在演讲的过程中，讲故事更重要，让故事更准确、更有逻辑，是让你的演讲更有说服力的关键因素
        7. 一个好的演讲者能有效的控制住听众的思维，就像优秀的按摩师不让手离开客人的身体，一个杰出的演讲者也不应让自己的演讲游离在听众的头脑之外，一定要从头到尾都有亮点在听众的脑海里闪烁
        8. 杰出的演讲者可以让听众轻松的抓住重点，不会让他们有负担，而有效演讲“故事”也可以带领听众走向一个水到渠成的结论，另他们无法说不
        9. 能够讲述一个有效商业故事的演讲者，会被认为是能够掌控全局的人，也是值得听众信任的人

第一部分：演讲，说服的艺术
第一章从听众出发

        1. 演讲五宗罪：要点不清，听众没有获益，条理不清，细节太多，篇幅太长
        2. 只告诉听众他们想知道的，不需要告诉所有一切
        3. 说服就是从起点到终点。起点时，听众随时准备质疑你；终点是你需要需要听众做的，化不解为理解，化质疑为信任，化抵制为顺从。确保演讲取得成功的唯一方法，是在开始时就瞄准目标
                1. 示例，演讲者介绍了自己公司和产品，然后结束时说道“如果你想到了网络数据的爆炸式增长，就能预见我们的文件服务器在这种增长中占有一席之地，而且是极其重要的一席，我们公司也会成为极具发展潜力的公司。我很荣幸的邀请你加入，与我们一起发展壮大”。——这段补充的话让演讲者引导听众从起点走向重点，引导就意味着控制，在听众的潜意识里，你就是有能力的控制者

        4. 让听众共鸣需要从听众的角度出发，满足听众情感诉求，演讲者需要联通和感受听众的感觉、愿望、期待、恐惧和情感的能力。当演讲者及其听众情感的时候，说服便是水到渠成的事情了。如何引起共鸣，则必须从听众需求出发

                1. 演讲者的重点需要从自己的产品特色转移到听众的利益上，赢得听众的机会就会大增
                2. 了解听众的需求

        5. 只有把听众的需求作为演讲的核心，遵循引起听众共鸣的原则，才能引导听众从起点到达终点

第二章 “维惠”的力量——告诉听众本次演讲能给他带来什么好处

        1. 维惠=WIIFY,What's in it for you，“你能从中得到什么”，寻找对方利益的切入点，演讲围绕此利益点展开，引领听众走向设定的目标
        2. 如下6个句式可以明确说出听众的利益，让他们时时知道你在说什么，能给他们什么好处，带着他们去往预设的目标：

                1. “这对您很重要，因为……”后面添加对听众的利益和好处
                2. “这对您意味着什么呢？”后面补充站在听众的立场解释
                3. “为什么我和您说这些？”
                4. “谁在乎呢？”后面补充您应该在乎，因为。。。
                5. ”那有怎么样呢？“说出结果
                6. “还有就是”。。。说出听众的利益

        3. 一定要明确听众是谁，不同角色关注利益点不同

                1. 面对消费者，可以说“每月20美元，所有喜爱的影片租回家”
                2. 面对投资人，要说“可供百万电影迷租借DVD的在线网站”

        4. 讲话的时候带出听众，例如：

                1. 很荣幸能遇见你，期待以后再见到你
                2. 很荣幸我们能在这次会议上相识，期待以后见面

第三章头脑风暴，无限可能的艺术——前期准备演讲需要头脑风暴方式组织内容

        1. 前期需要收集资料和数据，然后提炼组织，确认内容要点，再确保结构流畅
        2. 建构框架的四大因素

                1. 清晰的目标，即终点B点
                2. 听众是谁，知识水平如何，维惠，听众能获益什么
                3. 外部因素：有些事情不以演讲者和听众的意志为转移，例如竞争对手的正面信息对我们来说就是负面信息，公司市场份额的提高就是正面信息，在演讲前可能不得不修改内容以抵消所有负面影响因素
                4. 环境：

                        1. 人物：还有其他演讲的人员吗？你在其中的作用是什么？如何串场
                        2. 时间安排：总时长，交流时间？
                        3. 地点和道具
                        4. 事件：

        3. 用头脑风暴方式高效处理资料，team阅读前期收集的资料和数据后进行头脑风暴，确保所有相关内容都被考虑到——永远都不要跳过这个步骤，

                1. 准备讨论工具：白板、纸币、图钉
                2. 召集团队参加
                3. 讨论过程中在白板上记录下来每个冒出来的想法，针对每个想法大家进度挖掘，将子讨论点与主讨论点用线连接上
                4. 讨论过程中不要畏惧思维的跳跃，不要思考结构，只要讨论内容即可
                5. 讨论时不要一暂停就立刻停止讨论，也许大家只是让脑子休息下，这只是“疑似暂停”
                6. 讨论结束后要进行归类——罗马石柱：将所有观点都归类为5、6主论点，就类似5、6根罗马石柱，每个石柱统领其他细节
                7. 人的思维运作是先右脑再左脑，即先抛出一对散乱的想法，在斟酌句子和段落形成结构，最后产出ppt

第四章找到合适的结构——将头脑风暴出的内容选择合适的结构表达

        1. 演讲的时候千万不要让听众思考，一定要构建一张地图似的关系图，如果听众在过程中lost了，则可能会陷入目光呆滞、打断演讲要求进一步解释或者不在专心听的状况
        2. 16种叙述结构
                1. 模块化：这是所有结构中最松散的一种，各部分顺序可换。有点是可以按照自己意愿随时调整顺序或者因为时间紧张省略一两部分，但是对听众压力也很大因为各部分之间逻辑关系很差。所以这种结构要少用、慎用，要尽量简洁，如果用，前后之间需要有连接词（第10张讲连接词）
                2. 历时型：按照时间顺序说明
                3. 物理型：按照地理位置来说明，例如销售区域等
                4. 空间型：概念上的顺序，比如从上到下、从内到外等，例如作者做演讲告知大家如何演讲，按照这样的顺序：内容构建-->PPT设计-->表达技巧-->工具-->问答技巧的顺序来演讲
                5. 问题-解决型：先抛出问题点到为止，然后给出解决方案，因为听众需要记住的是解决方案
                6. 议题-对策型：在一些演讲中不适合抛出问题，例如商业人士都不喜欢你知道他们的问题，所以可以将问题转化成议题，然后告诉听众你将采取什么对策，例如议题控制支出、产品如何盈利等
                7. 机遇-手段型：先摆出目前的机遇例如一个巨大的商机、市场等，然后提出为抓住机遇我们需要做什么。大多数IPO路演都适合此类型
                8. 形式-功能型：先提出听众能接受的一种解决方案，然后再展开该解决方案的详细功能。生物医药公司适合采用此形式，先演讲听众容易接受的患者用药的过程及结果，这就是形式，然后再展示技术细节，即功能
                9. 特斯-利益型：这是一种传统产品推广方式，先说明产品特色再说明此特色给听众带来的利益
                10. 案例研究型：用讲故事的方法，人们天生就喜欢听故事
                11. 以退为进型：一般来说面对对自己有敌意的听众或者关于公司的负面言论时，才会使用这种结构，尽量少用此结构。你会提出先不利于自己的观点，然后再当场反驳其中的错误，消除听众心中的偏见，展现公司的优势
                12. 比较-对比型：尽量也少用，因为要和别人比较，可能会被人认为贬低别人抬高自己。除非你对听众知根知底，否则不要用以退为进和比较-对比型两种结构
                13. 矩阵图表型：将论点做成二维矩阵，分别进行陈述，例如SWOT分析就很典型
                14. 平行结构型：将矩阵图表型细化，每个矩阵象限都有更多次要点进行陈述
                15. 自问自答型：容易引起听众共鸣，从听众的角度思考问题，提出问题，让听众参与其中，再给听众答案
                16. 数字榜单型：“7重挑战”、“10个最佳”……

        3. 哪种结构适合自己：每场演讲选用上述1、2种类型即可，风格统一
        4. 选择结构的5大原因

                1. 演讲者的风格
                2. 听众的主要利益
                3. 内容的内在影响
                4. 既定的会议议程
                5. 美感：将科学和艺术相结合

        5. 本书截至此，就是落实4个问题
                1. 你的演讲目的是什么
                2. 听众是谁，他们的诉求是什么
                3. 你的罗马石柱是什么
                4. 为什么要用特定顺序排列罗马石柱，即选用什么结构

第五章开场90秒就抓住听众——演讲开头就抓住听众

        1. 7种典型的开场白
                1. 提问式：一个精心选择与听众密切联系的提问会瞬间激发听众的反应，让他们参与进来——提出的问题与听众利益密切相关，这种自问自答的形式是打破开场沉闷的极好选择

                        1. 例如：“在做的各位有多少人理财，请举手”，“那么又有多少人喜欢理财”……我们公司开发了一套理财软件简单易学

                2. 陈述式：陈述的内容越与众不同，越让人难忘

                        1. 例如，列出一些大公司，这些公司没有一个连续10年增长超过10%，那么我们提供……解决方案可以实现此目标。听众看到那些公司会足以震撼

                3. 回顾/前瞻式：将听众带回到过去或者未来
                4. 轶事式：开头以短小精悍带有人情味的小故事开头，这个故事与听众有关联，这样会快速建立听众对你的认同，让他们感知所感。但是不要在演讲中讲笑话。
                5. 引证式：者类似《华尔街日报》等行业权威刊物上，找到对你或你的产品或服务有正面支持的评价，可以提起听众的兴趣，从一开始就为你树立信誉
                6. 格言警句式：找一句和你演讲的内容以及听众有关的格言警句，然后带着他们逐渐深入主题。先让听众跟定你，再带着他们走下去。
                7. 类比式：将所有复杂的事物用通俗的类别方式说出来，类比越简单越好，例如将网络类比成公路，或者将一种背景类比成一个历史片段，比如三国时代群雄逐鹿
                8. 复合式开场白：融合以上1种或多种

        2. 如何过渡到目的

                1. 独特的卖点：卖点只有一句，最多两句。开头就要点出听众能从演讲中听到什么
                2. 观点的验证：辅佐卖点的内容。
                3. 开场白、卖点、验证和目的就像一串彼此连接的inflection points。一开始起承转合很好，在正式进入正文前，听众已经知道你要说什么了，就可以抓住他们的注意力。

        3. 告诉观众你的演讲计划：

                1. 通过一张概述或者Agenda的PPT进行
                2. 同时还要包括

                        1. 正文前的过渡：将之前开场白过渡到议程上来，例如“这就是为什么要投资我公司的内容，下面20分钟我将逐一展开说明”
                        2. 预测演讲所需时间：从开始演讲时就说好结束的时间，意思是告诉听众我珍惜你们的时间，再告诉听众议程，就是给了他们你的计划，这样你就控制了场面

                3. 主体演讲结束后还要重复上面的内容进行总结，呼吁他们采取行动
                4. 这样具备了a strong beginning,a solid middle, and a decisive end（干净利落的结尾）
                5. 任何演讲第一步都非常重要，包括开场白、独特卖点、向目的过渡、向路线图即演讲计划过渡以及向概述过渡，这些都要浓缩到90秒内——90秒内赢得听众

举例：90秒开头
一个保险演讲者开场白讲了一个故事，客户的房子被烧掉，然后过渡“和许多人一样，那位客户只购买了最基本的险种，没有根据所需定制保险，他现在终于知道定制保险可以远离灭顶之灾，幸好我们公司有解决方案”。然后继续说“我们提供定制化保险增值套餐，根据您的所需避免重大财务损失（这是演讲者点出独特的卖点），也正因为此，我公司成为美国成长最快的保险公司之一（这是演讲者说的证据）。我想你们会把握这个机会，今天就签下这份意义重大的保险单（这是演讲者的期望）”。进一步说“所以您可以考虑选择我公司……”他一次介绍了概述页上的要点，最后总结到“这就是我接下来15分钟要讲的内容，现在让我们从第一部分开始”完成自然过渡。

第二部分：让PPT与演讲完美结合——应用如下技巧确保每个听众随时都知道自己在哪儿，知道当前演讲者所述和当前PPT页中整个演讲中的位置
第六章 PPT演讲的视觉交流形式——PPT如何做才能更好配合演讲者演讲

        1. 演讲者才是演讲的主角，PPT是为演讲人提供支持的，PPT不是对所有信息的记录，演讲就是演讲，如果要看所有内容，需要辅以Word格式的文档或者PPT上增加备注

                1. I hear and I forget, I see and I remember, I do and I understand

        2. 寓繁于简的PPT，是演讲者的“一点通”，看一点就能记起下面的内容
        3. 减轻听众眼睛的负担：人们阅读习惯是从左上到右下方，对于销售收入等展示习惯从左下到右上。在舞台上需要博得观众喜欢的角色一般都从左侧出场，而让人憎恶的角色一般都从右侧出场。演讲时听众看ppt本能的会从左侧向右侧扫描，寻找起始位置，再向右获得更多信息
        4. PPT的四种基本类型：
                1. 图片型：
                2. 关联型：表格、矩阵图、层次结构图和组织结构图，就是指以图呈现各因素只是的关系
                3. 文本型：罗本重点，使用完整句子
                4. 数字型：各种图表
                5. 使用图片和关联型就容易实现寓繁于简，但是文本和数字型如何寓繁于简下面两章内容解释

第七章让文本说话——如何呈现文本让听众看起来舒服

        1. 用短促的要点“演”标题，由演讲者“讲”正文，完整的句子，尽量少用，主要用于引用别人的话，短促的要点才是文本型的主要形式
        2. 要点不能换行，去掉补充信息，建议采取4行×4个词的表述方式，或者6行×4个词。每个要点要用同样的结构，例如形容词+名词，从左向右展示；
        3. 如果必须有次要点，则最多一层；最多使用三种字体，在PPT上按照页面比例在各行之间留白，选择合适的字号和行距
        4. 可以适当选择表格样式或者黑字白底或者白底黑字等方式，但是不能太花哨，最好选择和公司logo相得益彰的颜色
        5. 9大基本规则：
                1. 前后风格一致
                2. 使用同样的字体和样式
                3. 字体大于24或28磅（Yana补充：一般我们很难选择这样的字号，太大啦）
                4. 避免使用缩写
                5. 添加阴影和加粗等效果来突出重点文本
                6. 利用反衬和对比，浅色文字和深色背景
                7. 嵌入公司logo，不要太显眼
                8. 避免出现口号、日期、版权声明、公司机密等字样警告
                9. 恰当使用空白

第八章让数字发言——如何呈现数字内容

        1. 如果图表只是纯粹照搬数据，充斥很多没用信息，会让听众看起来很累，通过删除不需要的词语、数字、标尺和图例，让图表看起来清爽
        2. 饼状图各个部分的占比才是最重要的
        3. 图表中文字要要从左到右，图表走势要左低右高，以传达出一种上扬、进步的积极信号，如果左高右低的下滑趋势，隐含着消极的意义

第九章让故事更流畅——让听众时刻知道他在哪

        1. 全局视野：完成上述所有准备形成PPT内容后，要进行全局的审视，使用“分镜脚本”展示全貌，也可以阅读PPT的标题就能找到逻辑关系，那么就说明结构很清晰了。PPT需要起到衔接作用。
        2. 让PPT串联起来的5大技巧：
                1. 缓冲页：各个主要部分只是插入分割也，简单利落的实现过渡。就是承上启下，可以用议程来作为缓冲页，提醒听众已经讲完哪些，下面要讲哪些，让听众知道他们在那里。一般时间超过30分钟的演讲才需要缓冲页
                2. 色标或者索引：以一个重复出现的符号或图片为标志，以不同颜色表示不同部分。和缓冲页断断续续出现不同，色标在PPT中循环出现的符号，在演讲不同部分用不同颜色或阴影区分开来，这样让听众把握结构。适合于专业性很强，又分类很多部分的演讲，每部分都有很多技术细节。例如将原型分成四块，每块代表一部分内容，当前所述部分用突出色块来标识，让听众知道自己在哪
                3. 符号：用可辨识的象征性极好标识各点间的关系。标识哥哥要点之间的关系，例如中国阴阳图可以解释两家公司之间的互补性，三环图描述三股力量在某种程度上的融合，或者金字塔符号等
                4. 基准项：在连续的PPT中重复出现一个图像，这种重复和变化表现PPT内容之间的关系。例如一张世界地图，按照不同大洲或国家标识出阴影形式来突出当前所讲的内容属于哪个地理范围
                5. 预期空间：即将答案或者解决方案部分留白，利用听众的潜意识抓住听众的思维，即先吊起听众胃口，再满足他们的期望。在下一页，再给出解决方案或者对策。

        3. 维惠不出现在任何一页PPT中，是演讲者讲出来的。例如对投资人的演讲，介绍完产品优势后，会加上一句“这么多实惠能给公司带来回头客，从而带来源源不断的收益，而这些收益可以转化为股东利益和难得的投资良机”，这句话中既有“听众的利益”，又有你对听众的期望，演讲者通过说出这两点，把听众带向演讲的目的

第三部分：让演讲充满生命力
第十章激活你的演讲——反复练习，应用串词

        1. 演讲成功的唯一方法就是反复像演讲那天一样大声讲出来
        2. 可以先从练习开头90秒开始，有一个吸引人的开头，包括开场白、独特卖点、终点、演讲计划和概述。反复练习直到表达清晰，令人信服
        3. 间隔学习方法：在准备演讲的过程中，如果暂停下再看演讲内容，就会发现一堆需要优化的地方
        4. 演讲串词12种：
                1. 回到叙述结构：在演讲过程中，不断参照你的叙述结构。可以让听众把握全局，让他们始终清楚演讲的结构。

                        1. 例如：各位已经了解了我们公司独有的方案是如何解决这个影响了几百万人的问题的

                2. 逻辑过渡：承上启下，口头版的“缓冲页”

                        1. 例如：现在大家已经看到了摆在我们面前的良机，也了解了我们抓住良机的计划，我想各位肯定想要知道如何调整公司组织以实现该计划，下面……

                3. 前后照应：演讲中不同地方出现的相同概念可以前后照应。如果前面埋下伏笔，后面一定要呼应，也可以呼应别人在演讲中说过的内容，或者提到的问题

                        1. 例如：前面讲”我们稍后会详细解释这部分内容“，后面讲完后“现在我们回头看看刚才提到的概念就很清晰了”

                4. 反问：提一个问题，并给出答案，自问自答

                        1. 例如：“那我们将走向何处呢？”然后过渡来未来计划

                5. 主题的反复出现：演讲开始时先举一个例子或埋下一个立足点，在演讲过程中反复提到它

                        1. 例如：开场白的小事故是关于张三的，则在演讲过程中可以反复提到张三，我们的服务或者产品如何满足了张三的需求或者提供了好处

                6. 首尾呼应：演讲开始举例或者埋下伏笔，结束时再提到它

                        1. 例如：开头提到张三故事，结果说还记得张三吗？这样听众认为张三的问题终于得到了解决

                7. 重复：反复使用某个口号或夺人眼球的句子

                        1. 例如：马丁路德金：我有一个梦想

                8. 中间小结：重大转折处停一下总结前面观点。一定要让听众随时明白你讲到哪里了，接下来要讲什么，不能让听众lost
                9. 枚举法：相关概念放在一起逐条记录，只要一个层次就好，不能多层

                        1. 例如：“我们今天发布一个新品系列，共有四款产品”，下面分别阐述四款产品，结尾时可以将四款产品再进行个总结或者比较。

                10. 算术法：通过比较解读数字信息，在讨论数字信息时，一定要让听众清楚数字是怎么来的，为此可以比较、计算等等
                11. 强调“终点”：在演讲中，多次呼吁听众采取行动。开头和结尾是听众印象最深的地方，所以在演讲过程中，可以多次强调“终点”，确保听众能记得你的要求
                12. 说出公司名称：常常提到公司、产品和服务的名字。要“指名道姓”，加强听众的印象

        5. 7大措辞问题：
                1. “现在我想要……”这样说让人觉得没有考虑听众的立场，可以优化为“我下面要说……”，“让我们来看看……”
                2. “就像前面我说的……”好像在解释前文，让人觉得他没有听懂前面内容，可以优化为“我们之前曾讨论过……”，”我们已经看到……“，”你们会记住……“
                3. ”我很快就会告诉各位……“好像在道歉。在演讲过程中永远不要道歉，一定要自信呈现给听众
                4. ”全心全意满足he的要求“优化为”全心全意满足they的要求“（英文中单数他有男女之分，复数没有）
                5. ”我们相信……“、”我们认为……“、”我们觉得……“去掉这些不确定性因素，如果确实不确定的话，可以用”我们有信心……“、”我们坚信……“、”我们对……很乐观“、”我们预计……“
                6. ”××公司不觉得竞争是什么大事“大多商业人士对消极实物的反应也很消息，所以尽量去掉否定，而用正面词汇，可以优化为”××公司又用强大的竞争优势“
                7. ”错误已经铸成“优化为”我们铸成了这个错误“，放弃被动，多用主动，这样突出行为的实施者，也突出了管理者的责任，听众不知不觉中能感到你的掌控能力

        6. 一定要多思考多反复练习，斟酌哪些串词可用，用语一定要积极、恭敬、显示信心。多练习多斟酌就会在演讲中口吐莲花、妙语连珠、打通叙述结构、激活演讲

第十一章量身定制演讲内容——定制化让演讲事半功倍，熟练应用后即可即兴发挥

        1. 要提醒自己听众都是第一次听到演讲
        2. 7种外部串词：
                1. 直接指称：点名提及听众中的一位或者几位，一定要是积极的事情
                2. 间接指称：提到和双方都有联系的人、公司或组织。借别人之名太高身价，但是要注意仔细审查听众与”别人“没有恩怨情仇
                3. 提问：直接向一位或者几位听众提问。”有多少人大事者明年加大IT投入，请举手好吗？“；邀请听众分享他们的故事；通过问题引导听众得出一个预设的结论，这样可以提高听众的参与感，进行双向互动。前提是要界定清楚范围，因为可能听众回答你问题时会引发与演讲无关的内容，提问即不能太简单也不能太累赘
                4. 时事化：联系当下发生的事，例如联系昨天的股市，前天的足球赛等等
                5. 当地化：提到演讲地有关的事情，例如”我喜欢纽约“
                6. 引用资料：引用支持你观点的相关资料，例如”各位看过今天的《华尔街日报》了吗（同时举起报纸），头版头条提到……“
                7. 量身定制开场PPT：用一页写有听众、演讲地点和时间的PPT开始演讲

        3. 为”量身打造“搜集素材
                1. 演讲之前：

                        1. 研究听众：搞清楚他们的身份、知识水平、兴趣、职业偏好等等
                        2. 知道某些关键听众的名字：如领导、专家等
                        3. 随时留意最新行业新闻和趋势

                2. 演讲当天：

                        1. 量身定制开场PPT
                        2. 想方设法更新演讲：演讲当天早上听听新闻、阅读当地当天报纸等

                3. 演讲现场里：

                        1. 熟悉听众：走过去与听众聊几句，然后开始演讲后，可以点出刚刚闲聊的听众的名字

        4. 在演讲过程中，要把注意力放在听众身上，时不时提到听众的名字或提到演讲后发生的事情

第十二章让PPT”动“起来

        1. 适当的动画可以让演讲看起来更有感染力，应用PPT的各种动画效果，例如“公司一款产品的图片可以溶解为其升级版的图片”
        2. 可以增加”强调“的动画
        3. 一定要等动画播放完再开始讲
        4. 不要为了动画而动画，动画是为了更好的表达

第十三章虚拟演讲的新力量——如何在虚拟场景下进行演讲

        1. 上述的方法都适用于虚拟演讲，还要注意：

                1. 学习别人的虚拟演讲
                2. 听广播取其精华
                3. 临近演讲前，到休息室调整下
                4. 确保演讲过程中没有杂音干扰
                5. 可以在网络中与听众互动，提出问题让听众做选择题、邀请听众回答问题、找一个助手帮忙监控和协调演讲
                6. 关注自己的声音，让声音阴阳顿挫，富于感情

结束语打造一场完美的演讲

        1. 必须胸有成竹，自信
        2. 头脑清晰减轻紧张程度
        3. 间隔学习：掠去细枝末节，删除无趣无关内容，亮出观点，一针见血、毫不拖沓
        4. 排练时：

                1. 可以录音或录像，然后反复优化
                2. 计时
                3. 要应用内部串词组织要点，应用外部串词联系听众
                4. 留心从积极方面来说
                5. 牢记激起听众共鸣

        5. 演讲时：

                1. 熟悉环境：在场地走一遍，从每个角度每个方位查看视线
                2. 检查设备
                3. 提高声音
                4. 投影仪在你的右边，符合视线移动习惯
                5. 调节照明
                6. 避免使用指示物
                7. 控制时间
                8. 补充水分
                9. 注意服装：入乡随俗

从0到1 读书笔记：并不太好的一本书，感觉没有逻辑，很多时候不知所叙

2015-04-20

我觉得这本书并没有宣传的那么好，只是因为畅销书而阅读

序言：
1，将企业经营境界分成三层：
企业制造有满足市场需求的产品，这是典型从1到n的过程，是个量变的过程，只是企业追求赢利的过程
企业创造了良好的组织基因，可以与时俱进，实现纵向的传承，最好的产品来自企业自身。如IBM
创造了社会基因或者思想基因，实现横向传承。如苹果。这就是从0到1

第一章：未来的挑战
面试的时候问：在什么问题上你与其他人有不同的看法
水平进度：照搬已有经验实现从1到n，就是全球化，把某地的有用之物推广到世界各地；垂直进步，探索新道路，从0到1，就是科技
小团体：在大组织中发展新事物很难，单打独斗更难。因为官僚阶级行动迟缓效率低下既得利益者不愿意冒险，在功能失调的组织中，要想获得晋升机会，告诉别人你在工作比挽起袖子做事更重要
初创公司原则：需要和其他人配合完成工作，但又需要控制规模，使组织有效运转。
一个初创公司就是说服一群人，一期规划并铸就未来。一个新公司最重要的力量是思想，而规模小才有思考的空间

第二章：像1999年那样狂欢
1999年一个熟人告诉我，他在成立自己的公司前，就已经在卧室里计划好了要上市——Yana想：好想当下的中国
1999年，只关注用户量，获得每个新用户就需要10美元
2000年互联网泡沫总结了4点：a,循序渐进，而不是沉溺在宏达的愿景中；b，不要事事严格计划，事先规划通常既死板又不现实，你应该做些尝试，反复实践，把创业当作未知的实验；c，在改进中竞争，以现成的客户作为出发点，在已经被认可的产品上进行改进；d，专注于产品，而非营销

第三章：所有成功的企业都是不同的
还有什么有价值的公司没有成立
在完全竞争下，从长远来看，没有公司会获得经济利益
垄断者为了自我保护而撒谎，他们会想方设法隐瞒垄断这个事实。Google把自己定位为一家科技公司，可以躲开注意力，省去麻烦。他们把自己服务市场描述成若干大市场的并集来伪装他们的垄断性。垄断企业推动社会进步，因为垄断利润是有力的创新动机，他们不断创新，利润又给了他们规划长远未来的资本，这使他们有能力投资雄心勃勃的研究项目，这是那些困在竞争中的企业不敢企及的
非垄断者的谎言是我们结成了自己的联盟，他们通过把自己服务的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性
企业成功的原因各有不同：垄断企业依靠解决独一无二的问题获得垄断地位，而失败大多因为逃脱不了竞争

第四章：竞争意识
微软和Google竞争的结果即使苹果的出现
如果你不能打对手打败，那就联合对手——Yana：如最近的58和赶集，滴滴和快滴
竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智

第五章：后发优势
一个企业成功要看它在未来生成现金流的能力，所以Twitter比纽约时报更具有竞争力，因为报纸时代终会结束。一个企业今天的价值是它以后创造利润的综合——Yana：这是为什么目前互联网都亏损？
垄断企业特点：专利技术、网络效应、规模经济和品牌优势
建立垄断企业的方法：占领小市场：在一个小市场占领主导地位比在大市场里要容易的多；扩大规模；破坏性创新，可以用科技创新一种低价的低端产品，然后对产品作出改进，最终取代现存公司的旧科技生产的优质产品；后来者居上，先主导一个小的立基市场，基于此扩大，直到达到你预想的长远目标

第六章：成功不是中彩票
明确掌握尽最大努力的机会

第七章：向钱看
幂次定律就是长尾理论，显示人们是正常分布的，少数人是超高效能者，大多数人是优秀效能者，很小一部分是低效能者，说明少数人创造处非同寻常的贡献——Yana：所以创业成功的人毕竟是少数，大部分优秀的人都做着公司的核心岗位

第八章：秘密
哪些有价值的公司还没有被创建就是秘密
现代的人们不愿意主动挖掘秘密，因为风险规避、自满、扁平化的世界
要相信还有很多秘密，探寻的最佳处所就是无人关注的地方

第九章：基础决定命运
基础没有打好的初创企业是无法挽救的
合伙人的选择，创始团队的组成
所有权、经营权和控制权：典型初创公司将所有权分配给创始人员工和投资者；经营权是公司的管理人员；董事会通常由创始人和投资者组成行驶控制权
三人董事会是最为理想的，最糟糕的事情就是扩大董事会
如果想要效率高就努力缩小规模
现金奖励不是王道，股票报酬才能让员工全力以赴，创始人可以通过此保持团结一致
只要公司鼓励创新，就说明创业还没结束

第十章：打造帮派文化
有才华的人不需要为你工作，因为他们有众多选择权，你应该想想如何吸引他们
同优秀的同事一起完成不可替代的工作机会，而不是打福利战
早期尽量让员工世界观相同会提高效率
消除竞争更易于建立长久的纯粹关系之外的矫情，从而达到内部和谐，促进初创公司的存活。派别冲突会使公司无力应付外部威胁
在关系最紧密的组织中，成员们长时间待在一期，忽视了家人抛弃了周围世界，但是他们拥有强烈的归属感，类似“邪教组织”

第十一章：顾客不会主动送上门
销售都是演员，他们的第一要务是说服，而不是真诚
有效推广：从每个客户身上赚取的平均总净利大于获取客户的成本
营销有病毒营销、市场营销、销售、复杂销售，依次提高了客户获取成本，一般前者倾向于获得用户，而后者倾向于获得大企业或者政府
你还必须向员工和投资者推销你的公司

第十二章：人类和机器
计算机越来越聪明，会不会有一天超过人类

第十三章：绿色能源与特斯拉
工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗
时机问题：现在开创事业，时机合适吗
垄断问题：开创之处，是在一个小市场抢占大份额吗
人员问题：你有合适的团队吗
销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品
持续问题：未来10年、20年，你能保住自己的市场地位吗
秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会
特斯拉是符合上述7个问题，找一个专注的小型市场

第十四章：创始人的悖论
特立独行的人领导公司比普通的经理领导公司更为有力，也更为危险
特立独行的个人是驱动公司的引擎

读书笔记

2017-03-09

前言：
组织的四次革命
- 工业革命：机器取代体力，技术超越技能
- 生产力革命：泰勒的科学管理，强调标准化、可度量
- 管理革命：知识成为超越资本和劳动力的重要生产要素，管理中心转为激励，强调动机的匹配
- 创意革命：现在正在进行中，未来社会最优价值的人是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的创意精英们

创意者的管理：驱动力：创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征，所以最需要给这些人“赋能”，激起创意精英的兴趣和动力，给予挑战；建立让志同道合的人一起工作的文化；强调组织中人和人的互动

序言：
- 物色善于独立思考的人，并设定远大的目标
- 强迫自己着眼于未来

谷歌是如何运营的前言：
- 聚焦用户
- 尽可能多的聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间
- Google的TGIF：thank god, it’s Friday. 畅所欲言会
- 制定计划，就不会有超越计划的更出色的产品，所以需要找到比计划更有效的方式。传统的计划对优秀的人不试用，反而束缚了大家
- 产品品质追求卓越，并不是靠商业计划，是靠最顶尖的优秀人才
- Google的创始人虽然本能的指导如何引领时代，但是也不知道如何打造一家规模大到足够让他们实现雄心壮志的公司——Yana：大家都是摸着石头过河吧
- 过去的管理策略，很多都不适合现在了，现在要颠覆过去、重新开始
- 信息、连接和计算能力变得便宜，与这三要素相关的成本曲线都将被改变
- 如果产品差，那么市场和公关是无法扭转的
- 传统的“指挥-控制”组织结构，信息自下向上流动，决策自上而下，当企业加速时，这种结构就失灵阻碍企业发展
- 创意精英的定义：不拘泥于特定任务，不受公司信息和计算能力约束，不惧怕冒险和失败，不被职位和头衔羁绊，大胆发表建议，具备多领域的能力，善于将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想集合在一起。不仅具备专业知识，懂得如何使用专业工具，还需要具备充足的实践经验。他们有分析头脑、商业头脑、竞争头脑、用户头脑、新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜欢冒险、自发自动、心态开放、一丝不苟、善于沟通。这个群体难以管理
- Google不做“成人监督”的管理
- 本书要反映一个成功企业、新兴企业和新创企业的发展阶段，如何构成自我永续的良性循环

第一章：文化：相信自己的口号
- 创意精英最关注公司的文化，关注一起共事的人，而不是首先关注职位、职责和公司等
- 人有自我选择倾向，喜欢和相似价值观的人相处
- 问自己：我们重视什么，信念是什么，要成为什么样的企业，希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式
- 要让大家一起工作，创造更多团队在一起的机会，“拥挤在一起”，适当的混乱是自我表达和创新的衍生品
- 薪金高低和决策能力无关，不看身份地位，只看实干成绩
- 组织结构扁平，让创意精英和决策者效率沟通
- 不能自扫门前雪，所以Google按照职能划分部门，不是按照业务或者产品线划分部门，以免“各成一家”，互损利益
- “两个披萨饼”原则的小团队更效率
- 创意精英会将棘手的任务看做大显身手的机会，而不是退却
- 找出组织中最有影响力的人，以此人为中心，赋予重任。要把事情办好，就把任务交给忙人。
- 你的头衔可以让你成为管理者，但是让你成为领导者的是你的员工
- 伟大的人才往往不循常规，难以相处
- 把控制权交到创意精英的手里，他们通常自己会找到工作和生活之间的平衡点
- 懂得夸赞，能带来积极的影响和推进，强调正面的东西
- 要营造快乐无处不在
- 让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得强大
- 不作恶

第二章：战略：你的计划是错误的
- 风险投资家永远遵守投团队而不是投计划
- 信赖技术洞见而非市场调查
- 技术洞见是产品的基础，用创新的方法解决问题就是技术洞见的来源，要素包括：信息、连接和计算能力
- 找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对整个解决方案加以扩展，这就是技术洞见的一个方法
- 新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且刚出现时很粗糙
- 如果在企业内部的交易成本大于与外部企业合作的交易成本，那么企业倾向于扩张
- 搜索引擎的衡量标准：速度、准确、好用、全面、新鲜
- 如果不能像苹果一样通过封闭系统大获全胜，那么就选择开放吧
- 不要为竞争者分心，因为那只是在思考已经存在的事物，而Google的任务是去思考一般人尚未想到却非常需要想的事
- 正确的战略有一种美感：想想5年后世界会是情形，以此为基点，推算需要努力的内容，看看有哪些陷阱会影响到你，把大部分时间考虑产品和平台。成功的企业都有自己的平台，随着企业的发展，这些平台也会越来越健全，越来越强大
- 战略也需要迭代进行
- 选择能力自强的创意精英，以及那些对未来的改变有非凡见解的人

第三章：人才：招聘是你最重要的工作
- 人与人之间是互相效仿的，你只要招聘到几个优质的人才，就会有更多优质的人才
- 让新入职的人看团队所有人的简历，了解团队
- 寻找学习型动物，面试时可以让他反思错过的机遇，做错过什么，看对方是如何从错误中反思，思想走向成熟的
- Google将“谷歌范儿”、认知能力、职位相关知识和领导经验并列为评判人才的四大板块；“谷歌范儿”是指上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听和沟通能力、行动力、效率、人机交往技巧、创造力和品行等
- 扩大招聘候选人的潜在圈子，寻找才华横溢的通才，而不一定专业背景特别对口
- Google有招聘委员会，4~5个人，每个人背景技能优势各不相同，一起决策招聘
- Google所有招聘都需要经过CEO的审核，有个标准的招聘信息包，保证120秒能浏览一个人的简历，简历上更多定量数据，而不是定性的评价内容——Yana想法：为做这个事情是不是也很耗费人力啊
- 要想留住精英，最好的方法就是避免他们安逸
- 体谅要离职的创意精英，如果努力扭转无效，则祝贺他离开

第四章：决策：共识的真正含义
- 用数据做决策，谨防“摇头娃娃”，鼓励每个人发表观点
- 最好的决策是正确的决策，而不是争取大家一致坚持自己的意愿
- 每个问题都要设定解决问题的最后期限，如果不确定某种行为正确，那就快速尝试然后改进
- 互联网时代企业的发展速度甩开法律变化速度十万八千里，因此，回顾过去及规避风险的做事方法虽然在传统企业很常见，但是在互联网时代不适用
- 在Google成立最初，我们更偏向招聘通才而非专才
- 把80%的时间花在80%的收入上———Yana想法：系统产品优先级也可以根据此判断
- 企业领导者也需要教练

第五章：沟通：当最牛的路由器
- 很多商业人士能升到管理者位置，不是因为表现出众，而是因为深谙同事竞争之道，这样的风气，会助长人们对信息的霸占
- 在互联网时代，我们雇佣员工是让他们思考的！！！！
- 心态开放，营造说真话的环境
- 谈话是最有价值的沟通方式，面对面的沟通高效
- 很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人听进去
- 作为领导，你务必确认愿意接受自己的管理，否则首席执行官也一样需要提升和自我改进
- 沟通要努力达成双赢
- 管理中，人们对赞美使用不足，也低估了赞美的价值。该赞美的时候不要吝啬

第六章：缔造原始的混沌
- 创新的东西不仅要新颖、出人意料还要非常实用
- 创新的想法至少要满足：1，能够影响数亿人；2，与现存解决方案截然不同；3，具备科技可行性
- 有创意的人不需要别人布置任务，而只需要提供空间
- 构想也会物竞天择
- 先要营造一个让创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间和自由，让小部分创意进化和生存，让余下的大部分物竞天择的凋零和消亡
- 在发起行动之前，吸引第一个追随者至关重要
- 乐观是创新的一个必要条件，甘愿选择安逸而追求改变，离开舒适环境选择冒险；所以需要挖掘和吸引乐观的人才
- 为终端服务的用户带来好处的产品，自然会带来财务上好的转变，所以前期不用考虑财务的影响
- 往大处想：人们25年以后需要满足什么需求呢？把想法放到10倍，从老旧思想中跳脱出来，把不可能变成可能；往大处想极富感染力
- OKR要制定大目标：1，包含易于衡量的关键成果；2，有一定难度；3，能打分
- 70%资源配置给核心业务；20%配置给新兴产品；10%投在全新产品上
- 资源上的稀缺是激发创意的催化剂
- 员工有20%的时间研究自己喜欢的事情，可以让人们在尝试中学习到新东西，可以磨练和运用日常工作之外的技能
- 完美是优秀的敌人，能交付才是真正的艺术家；但交付-迭代不意味着你随意交付糟糕的产品，产品的要有卓越的性能，功能有限可以接受
- 懂得从失败中汲取教训，修改创意而不是否决创意，世界上多数伟大的发明和最初设想都是天差地别，不要拿失败的团队问罪，而是找到适合他们的岗位
- 管理者的任务不是规避风险防止失败，而是打造一个不因风险和无可避免的失误而垮台的环境
- 对于创意精英，工作本身就能带来奖励

结尾：
- 抛弃传统智慧，放飞想象，问问自己，在接下来的5年，所从事的行业可能发生什么样的变化

读书笔记-摘要

2016-04-13

前言：
组织的四次革命

- 工业革命：机器取代体力，技术超越技能
- 生产力革命：泰勒的科学管理，强调标准化、可度量
- 管理革命：知识成为超越资本和劳动力的重要生产要素，管理中心转为激励，强调动机的匹配
- 创意革命：现在正在进行中，未来社会最优价值的人是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的创意精英们

创意者的管理：驱动力：创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征，所以最需要给这些人“赋能”，激起创意精英的兴趣和动力，给予挑战；建立让志同道合的人一起工作的文化；强调组织中人和人的互动

序言：

- 物色善于独立思考的人，并设定远大的目标
- 强迫自己着眼于未来

谷歌是如何运营的前言：

- 聚焦用户
- 尽可能多的聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间
- Google的TGIF：thank god, it’s Friday. 畅所欲言会
- 制定计划，就不会有超越计划的更出色的产品，所以需要找到比计划更有效的方式。传统的计划对优秀的人不试用，反而束缚了大家
- 产品品质追求卓越，并不是靠商业计划，是靠最顶尖的优秀人才
- Google的创始人虽然本能的指导如何引领时代，但是也不知道如何打造一家规模大到足够让他们实现雄心壮志的公司——Yana：大家都是摸着石头过河吧
- 过去的管理策略，很多都不适合现在了，现在要颠覆过去、重新开始
- 信息、连接和计算能力变得便宜，与这三要素相关的成本曲线都将被改变
- 如果产品差，那么市场和公关是无法扭转的
- 传统的“指挥-控制”组织结构，信息自下向上流动，决策自上而下，当企业加速时，这种结构就失灵阻碍企业发展
- 创意精英的定义：不拘泥于特定任务，不受公司信息和计算能力约束，不惧怕冒险和失败，不被职位和头衔羁绊，大胆发表建议，具备多领域的能力，善于将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想集合在一起。不仅具备专业知识，懂得如何使用专业工具，还需要具备充足的实践经验。他们有分析头脑、商业头脑、竞争头脑、用户头脑、新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜欢冒险、自发自动、心态开放、一丝不苟、善于沟通。这个群体难以管理
- Google不做“成人监督”的管理
- 本书要反映一个成功企业、新兴企业和新创企业的发展阶段，如何构成自我永续的良性循环

第一章：文化：相信自己的口号

- 创意精英最关注公司的文化，关注一起共事的人，而不是首先关注职位、职责和公司等
- 人有自我选择倾向，喜欢和相似价值观的人相处
- 问自己：我们重视什么，信念是什么，要成为什么样的企业，希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式
- 要让大家一起工作，创造更多团队在一起的机会，“拥挤在一起”，适当的混乱是自我表达和创新的衍生品
- 薪金高低和决策能力无关，不看身份地位，只看实干成绩
- 组织结构扁平，让创意精英和决策者效率沟通
- 不能自扫门前雪，所以Google按照职能划分部门，不是按照业务或者产品线划分部门，以免“各成一家”，互损利益
- “两个披萨饼”原则的小团队更效率
- 创意精英会将棘手的任务看做大显身手的机会，而不是退却
- 找出组织中最有影响力的人，以此人为中心，赋予重任。要把事情办好，就把任务交给忙人。
- 你的头衔可以让你成为管理者，但是让你成为领导者的是你的员工
- 伟大的人才往往不循常规，难以相处
- 把控制权交到创意精英的手里，他们通常自己会找到工作和生活之间的平衡点
- 懂得夸赞，能带来积极的影响和推进，强调正面的东西
- 要营造快乐无处不在
- 让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得强大
- 不作恶

第二章：战略：你的计划是错误的

- 风险投资家永远遵守投团队而不是投计划
- 信赖技术洞见而非市场调查
- 技术洞见是产品的基础，用创新的方法解决问题就是技术洞见的来源，要素包括：信息、连接和计算能力
- 找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对整个解决方案加以扩展，这就是技术洞见的一个方法
- 新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且刚出现时很粗糙
- 如果在企业内部的交易成本大于与外部企业合作的交易成本，那么企业倾向于扩张
- 搜索引擎的衡量标准：速度、准确、好用、全面、新鲜
- 如果不能像苹果一样通过封闭系统大获全胜，那么就选择开放吧
- 不要为竞争者分心，因为那只是在思考已经存在的事物，而Google的任务是去思考一般人尚未想到却非常需要想的事
- 正确的战略有一种美感：想想5年后世界会是情形，以此为基点，推算需要努力的内容，看看有哪些陷阱会影响到你，把大部分时间考虑产品和平台。成功的企业都有自己的平台，随着企业的发展，这些平台也会越来越健全，越来越强大
- 战略也需要迭代进行
- 选择能力自强的创意精英，以及那些对未来的改变有非凡见解的人

第三章：人才：招聘是你最重要的工作

- 人与人之间是互相效仿的，你只要招聘到几个优质的人才，就会有更多优质的人才
- 让新入职的人看团队所有人的简历，了解团队
- 寻找学习型动物，面试时可以让他反思错过的机遇，做错过什么，看对方是如何从错误中反思，思想走向成熟的
- Google将“谷歌范儿”、认知能力、职位相关知识和领导经验并列为评判人才的四大板块；“谷歌范儿”是指上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听和沟通能力、行动力、效率、人机交往技巧、创造力和品行等
- 扩大招聘候选人的潜在圈子，寻找才华横溢的通才，而不一定专业背景特别对口
- Google有招聘委员会，4~5个人，每个人背景技能优势各不相同，一起决策招聘
- Google所有招聘都需要经过CEO的审核，有个标准的招聘信息包，保证120秒能浏览一个人的简历，简历上更多定量数据，而不是定性的评价内容——Yana想法：为做这个事情是不是也很耗费人力啊
- 要想留住精英，最好的方法就是避免他们安逸
- 体谅要离职的创意精英，如果努力扭转无效，则祝贺他离开

第四章：决策：共识的真正含义

- 用数据做决策，谨防“摇头娃娃”，鼓励每个人发表观点
- 最好的决策是正确的决策，而不是争取大家一致坚持自己的意愿
- 每个问题都要设定解决问题的最后期限，如果不确定某种行为正确，那就快速尝试然后改进
- 互联网时代企业的发展速度甩开法律变化速度十万八千里，因此，回顾过去及规避风险的做事方法虽然在传统企业很常见，但是在互联网时代不适用
- 在Google成立最初，我们更偏向招聘通才而非专才
- 把80%的时间花在80%的收入上———Yana想法：系统产品优先级也可以根据此判断
- 企业领导者也需要教练

第五章：沟通：当最牛的路由器

- 很多商业人士能升到管理者位置，不是因为表现出众，而是因为深谙同事竞争之道，这样的风气，会助长人们对信息的霸占
- 在互联网时代，我们雇佣员工是让他们思考的！！！！
- 心态开放，营造说真话的环境
- 谈话是最有价值的沟通方式，面对面的沟通高效
- 很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人听进去
- 作为领导，你务必确认愿意接受自己的管理，否则首席执行官也一样需要提升和自我改进
- 沟通要努力达成双赢
- 管理中，人们对赞美使用不足，也低估了赞美的价值。该赞美的时候不要吝啬

第六章：缔造原始的混沌

- 创新的东西不仅要新颖、出人意料还要非常实用
- 创新的想法至少要满足：1，能够影响数亿人；2，与现存解决方案截然不同；3，具备科技可行性
- 有创意的人不需要别人布置任务，而只需要提供空间
- 构想也会物竞天择
- 先要营造一个让创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境，还要提供时间和自由，让小部分创意进化和生存，让余下的大部分物竞天择的凋零和消亡
- 在发起行动之前，吸引第一个追随者至关重要
- 乐观是创新的一个必要条件，甘愿选择安逸而追求改变，离开舒适环境选择冒险；所以需要挖掘和吸引乐观的人才
- 为终端服务的用户带来好处的产品，自然会带来财务上好的转变，所以前期不用考虑财务的影响
- 往大处想：人们25年以后需要满足什么需求呢？把想法放到10倍，从老旧思想中跳脱出来，把不可能变成可能；往大处想极富感染力
- OKR要制定大目标：1，包含易于衡量的关键成果；2，有一定难度；3，能打分
- 70%资源配置给核心业务；20%配置给新兴产品；10%投在全新产品上
- 资源上的稀缺是激发创意的催化剂
- 员工有20%的时间研究自己喜欢的事情，可以让人们在尝试中学习到新东西，可以磨练和运用日常工作之外的技能
- 完美是优秀的敌人，能交付才是真正的艺术家；但交付-迭代不意味着你随意交付糟糕的产品，产品的要有卓越的性能，功能有限可以接受
- 懂得从失败中汲取教训，修改创意而不是否决创意，世界上多数伟大的发明和最初设想都是天差地别，不要拿失败的团队问罪，而是找到适合他们的岗位
- 管理者的任务不是规避风险防止失败，而是打造一个不因风险和无可避免的失误而垮台的环境
- 对于创意精英，工作本身就能带来奖励

结尾：

- 抛弃传统智慧，放飞想象，问问自己，在接下来的5年，所从事的行业可能发生什么样的变化

整书的读书笔记

2014-09-23

序言：
当下商业时代大环境分析：

        1. 市场结构：供给大于需求，属于买方市场
        2. 消费趋势：用户需求多元化，满足用户需求难度不断提高
        3. 技术发展：互联网、移动技术等信息技术可以提供了解、满足用户需求的支持

精益创业的cycle：定义目标客户-小范围实验-反馈修改-产品迭代-获得核心认知-高速增长

创业的三个阶段：

        1. 想法变成产品
        2. 对正确的产品重点投入，以用户为中心，用最小成本在最短时间内找到最优价值的认知
        3. 爆发式增长

第一篇愿景：创新者无处不在、创业即管理、经证实的认知
第一章开端

        1. 精益创业的根基就是建立跨组织跨部门的团队，兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大理想以及雄心壮志
        2. 企业将愿景，具体化为战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法以及谁是顾客的设想，然后落实到实实在在的产品上。产品才是战略的最终结果。愿景是虚的，战略是从虚到实，产品是实的。
        3. 大企业中的创新者也是创业者
        4. 精益创业就是使用“开发-测量-认知”的反馈循环来驾驭创新企业或者事业

第二章定义

        1. 广义的产品定义：把普通人转变为顾客的所有价值来源，顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品
        2. 培养创业企业家是高层管理层的职责，开辟一个“自由岛”让他们尽情发挥
        3. 精益创业的定义：一个在极端不确定情况下的开发新产品和新服务的组织

第三章学习

        1. 学习就是“经证实的认知”，必须从真正顾客那里收集到的实证数据为基础，对顾客的真实需要进行探索，让企业愿景和顾客接受度相匹配，这并非向顾客自以为需要的东西让步，因为用户也不真正知道他们想要什么；
        2. 我们需要想尽办法使用最小成本获得一样的认知，使用“开发-测量-认知”的反馈循环，每次都要有系统有步骤的找到要开发的产品
        3. 为此，开发一个低质量的早期原型，从第一天起就向顾客收费，以及用低收入目标作为驱动责任的方法，每次都要问自己，这是需要开发的产品吗，我们能建立一项可持续的业务吗
        4. 在精益创业的模式中，新创企业要做到每件事情，包括每种产品、没项功能、每次营销活动都被视作一次实验，用来获取“经证实的认知”。需要从定量、定性的两方面考虑如何获得认知

第四章实验

        1. 在一个清晰的前提下，预测将要发生的事情，接着再用实证法进行验证；新创企业就是由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务

                1. zappos为了验证其早期的商业模式，没有建立物流和采购，允许下订单后再采购商品发货

        2. 最开始，我们要做的就是将愿景分解成一个个独立的部分，进行价值假设和增长假设

                1. 价值假设就是衡量顾客使用产品或服务是否实现了其价值，可以采用焦点小组的方式来test客户
                2. 增长假设就是测试产品如何获得增长，可以采用先锋用户测试的方式，他们对错误更容易谅解，而且渴望提供反馈意见。使用“贵宾式最小化可行产品”（Concierge minimum viable product）进行UAT测试

        3. 在我们弄明白如何销售和制作产品之前，不值得投入任何工程开发的时间
        4. 对早期产品进行测试，虽然产品肯定有缺陷，但是我们能确认用户对产品的态度和产品的价值，说明我们的方向是否正确
        5. 成功不是实现一项产品功能，而是学会解决顾客的问题
        6. 要跳脱出以往的思路，不要把信心寄托在调查完备的计划上，因为计划是只在长期稳定运营记录的情况下才管用

第二篇驾驭
本篇就是讲述如何将“开发-测量-认知”这一循环总时长缩短到最短：
首先我们要找到哪些假设是需要测试的，最终的两个假设就是价值假设和增长假设
然后用一个“最小化的可行产品”（minimum viable product）尽快进入“开发”阶段，花最少力气最短时间来经历一次“开发-测量-认知”循环，必须将此产品推送给潜在顾客
然后在测量阶段进行“创新核算”，定义“可执行指标”，以准确、客观评估创业核算
最后决定“转型”
整个过程是：
1，先确定需要知道什么
2，用创新核算方法确定需要评估什么
3，是否获得了经证实的认知
4，最后确定需要开发什么产品来进行实验
5，获取评估

第五章飞跃
新创企业的战略任务就是弄清到底要提出哪些正确的问题

        1. 早期努力的目标就是尽早验证这些假设，早期假设一般是基于经验和常识，需要经过顾客验证，可以使用“现地现物（到顾客现场自己查看）”、使用”顾客典型“等方法完成经证实的认知

第六章测试

        1. ”最小化可行产品“并不是回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标；需要寻找早期使用者，他们可以用自己的想象来填补产品的不足，因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人
        2. ”最小化可行产品“到底多小，需要来自判断，原则是不管某项工作中当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外，都是浪费的，要放弃一切对所需要的认知没有帮助的一切额外工作

                1. 早期开发团队着眼于为早期先锋用户提供贵宾式最小化产品，并为其提供专属服务，从而识别产品功能

        3. 我想到对于咨询顾问，对所服务的用户也可以采取最小化可行产品进行交付test

第七章衡量

        1. 公司的增长来源于：单一客户获利率、获得新顾客的成本、以及现有顾客的重复购买率
        2. 使用创新核算方法，三步走：

                1. 确认数据基线：从增长角度定义指标，保证指标可执行、易使用、可审查，例如转化率、注册和试用率，建议先选择最冒险的假设来测试，找不到降低这些风险的方法，其他都扯淡
                2. 迭代产品提升数据指标，调整引擎：按照某个指标的优化为目标进行产品迭代更新，保证围绕产品或服务建立起一项可持续业务

                        1. 那些通过营销手段临时提高数据的办法都不能建立可持续业务
                        2. ”虚荣指标“：累计指标等

                3. 转型或坚持：基于最小化的产品建立的最糟糕的基线，逐步优化产品数据攀升，趋近于理想状态是最好的，但是有很多企业都无法做到，所以需要决定是否转型或者坚持

第八章转型还是坚持

        1. 很多企业根据上一步的衡量数据，进入了”进退维谷“的阶段
        2. 转型需要我们做出重大改变，能实现转型的次数决定新创公司的跑到，所以我们需要减少成本、筹措更多资金之外，加速每次转型，新创企业必须以较小的成本或者较短时间里，完成同等数量的经证实的认知
        3. 转型的类型：
                1. 放大转型：之前被视为产品的一个单独的功能，未来成为产品的全部
                2. 缩小转型：与放大转型相反
                3. 客户细分市场转型
                4. 客户需求转型：发现了客户更需要满足的需求
                5. 平台转型：
                6. 商业架构转型：一般有两种商业架构：高利润低产量，低利润高产量之间的转型
                7. 价值获取转型
                8. 增长引擎转型：病毒式、黏着式、付费式
                9. 渠道转型
                10. 技术转型

第三篇加速
转变的原则：哪些活动创造价值，哪些浪费，我们要去除浪费，提高价值创造活动的效率
精益创业在于寻找并创建可持续业务的认知，明确：

        1. 顾客真正需要什么产品
        2. 为什么我们的业务会增长h
        3. 我们的顾客是谁
        4. 我们应该倾听哪些顾客
        5. 哪些顾客意见可以忽略
        6. 要把新创企业的成功机会最大化

第九章批量

        1. 流水线最后阶段才出成品，而小批量方式能尽快出成品，发现问题的点不一样

                1. 丰田著名的”拉绳“请求帮助，将问题第一时间暴露

        2. 所以创业也需要建立”免疫系统“

                1. 有缺陷的改动立即被自动删除
                2. 把问题通知到相关团队的每位成员
                3. 组织该团队进行任何进一步的产品改动，防止问题因进一步的错误更加复杂化
                4. 直至找到并修复造成问题的根本原因

        3. 要拉动，不要推动
        4. 我想到：”最小化产品“的应用范围应该很广泛，比如交付咨询报告等等都是从最小化逐步丰满起来的，产品当然也如此

第十章成长

        1. 增长的四种：
                1. 口碑传播
                2. 产品使用带来的衍生效应：例如奢侈品、高档品牌汽车等；使用facebook或者使用支付宝会带动周围的更多用户，例如微信的红包
                3. 有资金来源的广告：获取一位新顾客的成本低于这个顾客可能带来的收入，超出部分就是利润
                4. 重复购买或使用

        2. 增长引擎：

                1. 黏着式增长引擎：可口可乐、电商网站等等，都需要通过提高新客转化率、降低老客流失率、提高重复访问或使用次数——Yana想到：想办法让大家来、来了别走得达成交易、走了还想来、来了还想介绍别人来——这是最高状态了吧
                2. 病毒式增长引擎：微信红包，一个用户至少能带来一个其他的有效用户
                3. 付费是增长引擎：视频网站收取会员费用、服务型产品会员式差别服务，要不提高每位顾客的收入，要不降低获取新客的成本

        3. 强烈建议新创企业每次只关注一种增长引擎，做到极致，再做其他的增长引擎，与顾客进行沟通，了解他们最希望获得那种增长引擎

第十一章适应

        1. 新创企业无法做完备的计划，无法提供完美的组织保障，于是需要建立自适应的组织机制，包括结构、人员和流程等，可以采用”五个为什么“的智慧

                1. 这个方法的核心是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来了
                2. 当出现一个问题后，连续询问五次为什么，以帮助找到问题的根源

        2. 方法介绍：
        3. 解决问题：根据问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案
        4. 达成状态：当基础体系或流程投资收到效果后，危险的严重问题就会降低，团队又能加速，形成良性循环
        5. 执行五个为什么时：

                1. 需要避免落入指认罪状的状态，为了避免此则需要让每个受问题影响的人齐聚一堂，否则不出现的人就是被指认的人
                2. 需要建立双方彼此信任和权力下放：对第一次错误要容忍，但是同样错误不允许发生第二次
                3. 症状要尽量具体，从小处做起
                4. 大家敢于面对面对令人不快的真相
                5. 委派一位资历高且权威的责任人主持此类会议
                6. 对出现的新问题进行讨论，而不是讨论历史包袱，因为历史包袱会在新问题的解决中逐步解决掉
                7. 让与会者明白这个方法的执行、原则和成功案例

        6. 好的五个为什么会带来学习和执行两个好的产物

第十二章创新
大型企业如何产生创新

        1. 稀少但稳定的资源
        2. 开发业务的独立权，不要审批流程，在小团队内完成“开发-测量-认知”
        3. 与绩效挂钩的个人利益
        4. 不要藏着创新，要提供必要的条件，例如提供沙盒（在此系统内测试不影响整个系统）、鼓励其他部门配合等

第十三章杜绝浪费

第十四章参与精益创业运动
介绍两个网站
www.theleanstartup.com
lean-startup.meetup.com

读书笔记：重要内容摘抄

2015-11-14

第一章：一切从“打破常识”

- 不受制于行业常识，提出新解决方案

- 经营重心在于产品的品质和提供的服务内容
- 711与美国南方公司谈判，在费率上僵持不下，双方都站在对方的立场思考，最终同意降低费率，这样店铺更快速扩大规模，只要成功，连锁店不断增加，使用费总额自然会得到上涨
- 1974年5月15日711第一家店铺开业

- 密集选址战略优点：在一定区域内，提高711品牌效应和认知，促进消费意愿；店与店之间距离缩小，提升物流和配送效率，店铺的经营顾问巡店效率更高，这样可以减小采购量的“小额配送”；广告和促销宣传更见成效。比起“点多线长”的战略追求覆盖全国的做法更具

- 共同配送：生产厂家、供应商和711总部三方合作，集中原本相对分散的配送路径，形成合理化物流体系，在同一个地区把不同厂家的产品混装在一起实行共同配送，在各个区域设立配送中心，根据产品特性，分成冷冻型（-20度）、微冷型（5度）、暖温型（20度）、恒温型四个温度段进行配送，这样使每家店铺送货车辆从日均70辆减少到9辆

- 改变陈列方式：将各个品牌产品排成并列一排，让顾客有更多选择，这样改变后，所有品牌销售额都有所增加

第二章：不受历史经验的牵制

- 711独占鳌头的原因：始终贯彻密集型选址战略、具备产品研发和供应的基础体系、注重与员工的直接沟通

- 真正的竞争对手不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”
- “店铺经营顾问”作用提升店铺业绩，通过他们完成总部上传下达到店铺的功能，所以总部会与上千名店铺经营顾问直接沟通，沟通时不仅是单向传达，还需要把握听众的反应，进行双向沟通，才能让会议时间变得更有价值

- 掌握每种单品的销售动向，建立假设并以真实数据进行验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”

- 门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出反应，例如要思考为什么消费者会减少外出就餐，在时代的变化中挖掘更深层次的原因，认识消费者变幻莫测的消费行为

- 定期举行的“店铺经营顾问”会议，设置各个部门共享信息的时间，将第一线工作中迸发的灵感和典型事例分享，并讨论如何将这些内容有效改进或者传达。会议中，领导只负责经营理念等主要框架，其余环节由员工自行安排

- 将自己置身于信息中，得到灵感和创意，不断的思考各种新点子，让自己保持“问题意识”，有效信息自然就会出现

- 不要随口说出数值目标

第三章：大多数人反对的事业往往能够获得成功

- 如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸结尾。越看似赚钱的事业越容易饱和

- 判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的观点，深入考察是否符合需求，通过这种方式，711不断扩充业务范围，店内增加了ATM、代收水电煤等公共事业费用，让消费者把711视为“自家的另一个冰箱”，让门店不仅只是单纯的卖产品，而要为顾客提供生活必要服务，充实和完善服务内容。把客户的体验放在第一位，只要顾客有实际的需求，就应该想办法满足

- 在开拓新事业时，关键要认清核心重点能力，并没有必要遵循完美主义。始终关注消费者需求变化，不受“业界常识”所限

- 理性上的认识和情感上的接受同等重要

第四章：消费者所追求的是品质

- 以团队形式研发具有高附加值的产品。产品研发成员以711产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或者供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。根据食品类别组建了项目团队。以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和买方两者的力量相互碰撞，发挥协同效果，接二连三地为顾客提供高品质原创产品

- 无论企业属于哪个业态，只有顺应消费者需求变化，建立假设，采取对策，才有机会得以存续
- 711独创的生产体系，自有产品的原材料及所有的生产记录都由数据库保存。不仅原材料的数据，连每种材料对应的产品和地区也有记录可循。并设有易过敏物质和食品添加剂情况的多重核查系统
- 711研发的产品从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”

第五章：消费即是心理战

- 工作上遵循“假设”-“执行”-“验证”的步骤

- 进行单品管理时，也必须关注其他关联产品，按照场景化的方法备货，用户买这个还会关联买哪些。单品管理要应对“消费者未来需求”，努力磨练商业“嗅觉”

- 从消费者的心理角度分析根源，例如日本1989年建立消费税后，顾客消费降入冰点，711并没有降价产品，而是开展返还消费税的促销活动，让顾客不满情绪得到释放

- 价格战会让企业陷入即使产品热销也没有任何利润的恶性循环，所以要尽量避免被卷入

- 在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格高低，产品是否具有新价值才是决定购买行为的关键
- 2009年重新定义711经营姿态：作为贴近顾客生活的商店，必须努力实现“近距离的便利”，支持消费者的“日常生活”

第六章：经营理应“朝令夕改”

- 主动积极贴近顾客，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”，不能静止地在店内等候客人光顾，而应该不断推陈出新，以具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计促进买方的消费欲望

- 根据客户的生活、年龄、性别、爱好和居住地区举办的节日庆典等所有相关数据

- 提供安心送货和轻松送货服务，允许电话购物，为老人和年轻人提供送货服务，为老人提供一日三餐服务；711店内，注册成为会员，就提供免费无线网络

第七章：“应对变化”是基本原则

- 让了解消费者动向的一线员工决定采购产品和数量，自主订货，然后有责任心的销售自己订的产品。让一线员工开工脑筋挑战自我，寻找热心产品，解决问题。当店内员工充满热情和工作干劲时，加盟店自然更加能吸引顾客进店消费，利润也随之增长
- 2005年成立“7&I控股集团”，7代表便利店、超市、餐厅等在内的7大业务领域，I代表Innovation的首字母，也取自“爱”同音之字
- 711是一家不断主动做出改变的公司

- 妥协即是终结

第八章：打破“常识”

- 为了保证食品新鲜，我们只在距离专用工厂3小时车程内设立门店，制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品质量产生较大影响

- 熟悉当地人的饮食偏好“称霸世界”
- 711进驻北京想尽一切办法，最终找到了便利店内“现场烹饪”的解决办法：中央厨房统一切好食材和调味品配送到各家店铺，便利店只需在小厨房内完成加热操作，就提供了店内现煮搭配米饭和汤的便当

读书摘抄

2015-11-14

- 海底捞的店，平均一年半收回投资。一家店收回一半投资时，外卖就开始筹办第二家店，因为新店装修总要几个月。

- 我们不开新店，不是因为没钱，而是因为缺少合格的人

- 海底捞招聘员工的标准：不怕吃苦的好人，诚实能干，快速准确和礼貌的对待客人的服务，能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还会用脑去服务。不能赌博，还要孝顺

第一章：把他们当人看

- 如何让员工干好这份工作，不是光培训员工，而是让员工愿意干这份工作，如果让员工爱干呢，人心都是肉长的，你对人家好，让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客身上；

- 海底捞的客人是一桌一桌抓的，感动他们。允许让公司吃小亏，顾客占小便宜，从而感动顾客

- 当人用心的时候大脑才能创造，当心理没有负担时，大脑创造力最强。人做事要先用心，后用脑，心指挥脑袋

- 不能为了杜绝少数人极端自私和道德不端，而放弃对绝大部分员工的信任

- 海底捞的服务差异化掌握在每一个员工的手里，如何监控大家被大面积的授权，海底捞所有干部都必须从一线干起

- 海底捞的员工主体是向上的，但不排除有素质低的人，所以设立举报人保密和奖励举报人制度，并进行举证等简历监察流程制度

- 小公司的人比大公司的人称是，因为较小的团体内，做了一件小事，马上也会尽人皆知，所以人们谨言慎行。所以海底捞允许同乡、朋友和亲戚一起工作

- 好的管理激励为主、监控为辅

- 聪明的管理者让员工的大脑为他工作，当一个员工不仅仅是执行命令，则他就是一名管理者了

- 让服务员和顾客之间互相理解彼此的辛苦，并尊重彼此的劳动

- 海底捞晋升体系：技术晋升序列：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工；后勤晋升序列：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部-业务经理

第二章：双手改变命运

- 用打麻将的团队协作精神去工作

- 海底捞强迫干部走出去同外界接触，例如去上mba等课程

- 餐饮业主要影响5因素：口味、价钱、地点、服务和环境

- 海底捞的嫁妆：在海底捞做店长超过一年以上，无论什么原因走，都补偿8万元

- 要让服务员对客人好，就必须让服务员赶到幸福，让服务员赶到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平

- 在制定公司战略和制度上领导重要，在服务客人的问题上员工重要

- 领班的第一职责是起带头作用，第二职责是关心员工

- 海底捞有宿舍长

第三章：不要丢了西瓜

- 什么是职业精神：就是把自己不喜欢的事情做得比任何人好，一个有这样精神的人，即使看不起他的职业，也不能看不起他的人

- 一张桌子三道擦：头道用桌刷，刷刷用两下，抹布再绕桌子，残渣剩饭一扫光；二道，噌噌，要不了10秒，水渍油渍全完蛋；三道，刷刷刷，一条街白的毛巾，从锅圈向桌边环绕过来……——可以把SOP写成顺口溜

第四章：海底捞的危机

- 海底捞的人才培养机制是师徒制传帮带，

- 流程和制度的弊端，栓死了人，设立细节考核，会导致过分服务，例如换毛巾的次数。如何修正流程和制度本身的弊端，就只能靠训练有素、素质高和责任心强的人

- 变大的海底捞，师徒制传帮带向流程制度转变，这个过程中会出现很多问题，员工滥用职权，为了KPI过分服务等等

- 海底捞不考核利润，因为选址、装修、菜式、定价和人员工资都总部定了，分店对成本的控制空间不大

- 海底捞考核指标：顾客满意度、员工积极性、干部培养，都是定性的，没有定量的。会使用抽查和神秘访客等方法对各店考核进行复查。允许越级投诉

- 海底捞分三级管理：总部管大区、大区管小区、小区管分店；中国北京、上海、郑州三个总部、每个大区根据分店数量设置小区数量，北京大区有三个小区。这其中二级、三级不是按照地域相近而定，而是按照谁培养的人由谁管理的独特方式定义区域；谁的能力强，谁的兵就多，谁的军衔就越高

- 如何考核一个管理者对人的培养能力：看你能否使80%直接下属的能力在一定时间内得到提升，只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养店长的店长，你才可能成为小区经理，只有成为小区经理，你才能可能成为大区经理

- 当一个店的优秀员工至少占10%以上，一个店才可能申请成为一级店，而不是根据这个店的销售额

- 海底捞的干部如果不开会，都在店里，发现问题，现场解决

第五章：张勇其人

- 在长期相处中，人都无意识的按照对自己比较重要的人的期望而变化；于是，每个人都逐渐成为别人所想象的人

- 海底捞认为在口味、硬件和卫生方面的改进无法超越对手，于是用服务超越对手

- 无意识的殷勤人们会感到好意；有意识的殷勤，人们会感到功力

第六章：海底捞你学不会

- 员工最值钱的是大脑，雇佣员工的双手是最笨的

咨询的奥秘读书笔记，各章我认为正确的内容摘要，作为一个两年多的咨询顾问，还是有些被戳中痛点的

2015-01-06

前言：

        1. 睿智的顾问在回答问题时，既能认可客户的自我价值，也不会降低他自己的价值
        2. 成长、能力和良好的人际关系就是让我们对自己和别人都感觉很好
        3. 理性的看待非理性

第一章：咨询为什么这么难——这一章主要讲当顾问就得有阿Q精神，有个好心态，别总以为自己能解决客户的问题

        1. 客户经理们没希望顾问解决所有问题
        2. 顾问也不要解决所有问题而不给客户经理留面子
        3. 解决了问题功劳也是客户经理的
        4. 没有不贬损咨询顾问的客户高管，也没有不贬损客户高管的咨询顾问
        5. 在管理的文化中，最糟糕的事情莫过于向任何人承认你有自己搞不定的问题
        6. 不要急切想要在工作中表现的过火，因为改进太多，客户不会聘用你，因为这会迫使他们承认自己又问题，所以每次改进10%
        7. 不管客户在做些什么，都要建议他做点别的
        8. 咨询的现实就是客户说“看，我们意识到有问题，正在努力解决，而且已经请了一个顾问”，等顾问一走，客户又会说“看，我们花了大价钱，请了三个月顾问，问题都没搞定，显然这个问题根本没有办法解决！“——所以经理们花钱可能不是要解决方案，是给上司一个借口！
        9. 为了把功劳记给顾问，就得承认有了解决方案，如果要承认又解决方案，就得承认有问题，这可要命了！经理和顾问都靠解决问题的能力吃饭，要让一方承认需要另一方，就等于承认自己能力不够。
        10. 要是客户没有表现出对你的欣赏，就假装他们被你的表现惊呆了，但千万别忘了这只是你的幻想，不是他们的
        11. 要是他们没有聘用你，就不要帮助他们解决问题。咨询是一门在他人请求时去影响他们的艺术
        12. 别奢望自己什么都能搞定，顾问得靠客户来执行想法
        13. 铺的越广，摊的越薄
        14. 大部分时间，在世界大多数地方，不管人们多努力，都不会发生什么大事情，大部分努力都是徒劳的
        15. 头号问题解决了，二号问题就升级了，总会有另一个问题出现
        16. 要是不能接收失败，做顾问就永远不会成功
        17. 确实有顾问成功了，所以失败肯定是可以应付的
        18. 在任何情况下都能找出问题，这样的能力是顾问最宝贵的财富，也是职业病
        19. 能解决问题的人确实过得很好，但能有意识无视问题的人过得最好

第二章：培养矛盾的思维框架——这一章主要讲顾问不能直接答应，要谈条件，做任何事情都是有代价的

        1. 大多数人都按照逻辑行事，真正需要顾问的时候就是逻辑不管用的时候，就是两难或者矛盾的时候
        2. 所以顾问永远要面对矛盾，所以顾问不要理性，要合理，不能太较真
        3. 忍不住想去解决问题+好的老板我马上去办
        4. 优化什么都需要牺牲什么，没有完美的事情，所以提升一方面，就要牺牲另一方面，能量守恒；时间可以折中，现在解决or未来解决
        5. 一个生物越适应当前的环境，就约可能难以适应未来未知的环境
        6. 客户通常面临的环境：什么也不做，也不会比目前更差，但是按照顾问的做了一些，可能变好，但是如果搞砸了，就万劫不复；所以客户面临的风险和顾问面临的是不一样的，顾问需要灵活应变，适应客户的组织。在这种情况下，顾问需要：1，先提供低风险的建议来获得客户信任；2，用小小成果换取未来更大的成果；3，但是往往完成1、2后，顾问也适应了环境，所以就不太可能有真正伟大的想法了
        7. 顾问一般在解决客户提出的第三个问题时最有成效
        8. 顾问要记住当回答客户”我们能做什么时，这是所需的费用“——这个可以有，但是。。。。需要什么条件

第三章：在不知道自己做什么时，保持高效——这一章主要讲什么呢好想没太抓住重点，还是讲有个好心态，不要以为自己一定能解决客户的问题，至少对于最初当顾问的我很受用这个道理，哈

        1. 90%的病都会自愈，根本不用医生插手
        2. 反复治疗一个可以自愈的系统会最终让它不能自愈
        3. 如果一个问题反复多方法都无法解决，则要避免此问题发生
        4. 每个处方都包括：药品和正确使用它的方法
        5. 如果已经做的事情没能解决问题，那么就让客户做点别的
        6. 务必让他们付给你足够的钱，这样客户才能照你说的去做！（哈哈哈哈）——咨询活动中最重要的就是开出合适的价码
        7. 不要太早放弃一种治疗，也不要坚持一种疗法太久
        8. 能在恰当时候下药的顾问，功夫了得
        9. 要是你不能改掉缺点，那么就把它变成特点
        10. 顾问不是完美的，不是什么问题都能解决的，有时候需要假装成功，打官腔，或者粉饰，但是如果一旦糊弄过去了，顾问就不再去学习如何真正解决问题了，这也是危险的

第四章：看到那里有什么——这一章主要讲追溯历史，获取足够多的信息，然后透过现象看本质

        1. 顾问要去了解历史，事情是一步步变成这样的，要了解当初怎么做的
        2. 研究历史是为了了解，而不是批评，在研究中找到你喜欢的东西并加以赞美
        3. 越接近找出造成问题的人，解决问题的机会就越小
        4. 任何事情都能找到理由
        5. 我们大多数人买的是标签，不是商品，事物的名称并不是事物本身
        6. 无能的顾问不懂得深究问题，往往根据客户的”表面“词语就下了一个结论，当这个结论落实下去后，问题就更加难以解决。一个问题，管理人员说”超支“，程序员说”预算不足“
        7. 访谈的前五分钟，客户一定会说出自己的解决办法

第五章：看到那里没什么——这一章主要讲固化一些框架，发现缺失，若无法发现则可以群体头脑风暴or换个角度再看

        1. 积攒一些方法论，思考时以此为纲，保证完整性；或者固化下来自己的一些checklists
        2. 解决客户认为重要的问题
        3. 顾问先要做一些将大问题变小的简单事情，做的时候要记得提高客户对你的信任程度
        4. 有时候因为觉得离奇，是因为眼界不够
        5. 学会让自己放松下来，获得灵感，寻找解决办法

第六章避免陷阱——这一章主要讲如何利用checklist、外力或者潜意识让自己避免错误

        1. 顾问会自然而然的渴望改变世界，应当努力当客户和自己都远离麻烦

                1. 设置客户或者自己喜欢的提示物提醒自己：便条、提示卡
                2. 利用自己的潜意识

第七章：扩大你的影响——这一章给出一些具体action来扩大顾问的影响

        1. 顾问只要跑的比客户快就行
        2. 顾问的成功取决于正确的实际
        3. 为了取得成功，必须扩大为的影响
        4. 小技巧：客户都害怕说出真实的想法，顾问是中立者，可以不出卖任何人，可以采用匿名等方式引用客户的叙述，所以要鼓励客户说出自己的感觉
        5. 打开客户的眼界，交给他们看待事物的新方式，引导客户看到更远更高不一样的眼界（这句话让我想起了张晓杨朋友圈里的一句话：let's step back a bit and try to see the bigger picture）
        6. 主导会议，让别人觉得你有存在感和主持感
        7. 加快会议的方法就是保持安静
        8. 让客户学会自助解决问题的方法
        9. 给客户一些做事原则，例如会议怎么开

第八章：学会控制变化——这一章主要讲Speakout把自己做的微笑的改变讲出来，想要有影响，就要真正解决客户的痛点，将生命放入其中以保证质量

        1. 胳膊拗不过大腿，所以别试图根本改变
        2. 试图保证质量的顾问应当首先看看负责质量的人到底是不是在质量的下游。作出恶行的人常常并没有意识到他们自己的行为。冷漠的官僚一般都出现在那些永远不会使用自己提供的服务的机构——客户不急着改变，则顾问再急也没用
        3. 客户认为顾问不用承载自己给出的建议的后果

第九章：如何安全的进行改变——这一章主要讲如果必须发生改变，则尽量同时只改变一种，而且尽量在“闲时”。改变一定要有backup方案。当改变发生问题时，要尽早直面问题，解决问题，而不是藏着

        1. 不能同一时间启动太多不同的东西，要一点点来——新东西一定会有问题
        2. 与故障共处：接受故障，持续改进，有常用问题解决办法，有backup方案
        3. “闲时发布”尽量减少犯错成本
        4. 将新事物拆成几个部分，以便逐个采纳
        5. 你应当鼓励客户尽早面对真相。如果你真的在乎“保护”别人，那么永远不要让他们“免于”见到真相。真相可能会让人受伤，但幻觉会让人伤得更深

第十章：遇到阻力怎么办——这一章主要讲面对阻力，要引导客户说出原因，和客户一起找出他们真正关心的问题，再商量如何解决，哪些能变，哪些不能变，需要什么代价。预先明确客户意图、关注点，减小阻力发生几率

        1. 欣赏阻力
        2. 阻力就像真菌，不会在阳光下茁壮成长。因此，一旦你怀疑有阻力存在，就应该让他公开见光，而不是在暗处溃烂
        3. 用中性的方式称呼阻力：不要指责谁解决不了问题，而是用中性的方式面对阻力，摆在台面上共同解决

                1. “我相信不需要这个信息也可以进行下去，我建议先看看我们已有的东西”
                2. “我们没有取得预期的进展，我们该怎么解决”

        4. 要知道客户到底要什么，才能解决问题，如果永远给他不想要的，则永远解决不了问题

                1. “他根本就支不动她，知道他找到了她想要的东西。一旦做到了这一点，不到一分钟，一切就都解决了”
                2. 顾问要做的就是把我想说的和他们感兴趣的联系起来
                3. “要是更在意我想要的而不是客户想要的，我就不能成功的运用它。你觉得我应该明白对方更在意他们想要的而不是我想要的”

        5. 寻找阻力的源头，和客户一起把问题都列出来，这个过程中会发现，顾问和客户认为的有偏差，所以通过这个过程要达成共识

                1. 给出替代方案，并考量每个替代方案的吸引力即可接收程度
                2. “如果仙女让您给这个计划许一个愿，您会许什么呢？”——幻想方法
                3. 如果客户无法找出阻力，另一个矛盾的办法就是强调积极的一面。“你最喜欢这个计划里的哪一点，其次最喜欢哪一点”

        6. 预防阻力

                1. “我们开展这个计划的时候，有那件事情是你确定不要改的吗”
                2. 由不确定性导致的阻力可以用降低风险的技巧来克服，例如需要额外增加一些事情，则需要争取更多的时间
                3. 我们目的是为了解决问题，所以要避免双方僵持

第十一章：推广你的服务——这一章主要讲如何获得更多生意，从已有客户上挖掘机会，让客户帮助宣传你的成果；发展几个key客户，给自己点空闲时间思考，重质而不是重量

        1. 客户对你总是比你对他们更重要
        2. 不管你有多忙，生意看起来多么稳固，你最好每周花一天时间去曝光自己
        3. 永远不要让一个客户占到总业务的1/4以上
        4. 最好的营销工具是满意的客户
        5. 为质量营销，而不是为数量

第十二章：把价签贴在脑门上——这一章主要讲谈一个合理的价格，让自己觉得合理不亏

        1. 付给你的钱越多，对你的爱就越多；付给你的钱越少，对你的尊重就越少
        2. 价格就是一个重要的筛选器，如果你觉得自己配得上你的要价，你就可以告诉客户，“如果屈就了他们的价格，他们也不会尊重你”
        3. 让客户付出一些对他们有价值的东西，即使没有付给你，你也实际上提高了价格。如果他们付出了一些东西才把你弄到那里，你来的时候他们就会更加关注你。所以钱一般是价格中最小的一部分，还有其他。
        4. 在项目中，让客户参与进来，例如当一些访谈对象，或者参与实验过程学习一个方法，这些对他们来说具有特别意义，也是项目给他们带来的好处（想办法帮助客户谋点福利啊福利！）
        5. 价格不是一件物品，它是谈判达成的关系
        6. 设定的价格应该让你不论谈成没谈成都不后悔，一个我愿意为之工作的价格，但再低就感到不爽的价格

                1. “我必须了解自己对于金钱、时间、旅行和各种工作的感受。把眼前这份工作的价格定到7500元（以往做只收5000块），如果客户接受了，到了我厌烦的时候，我可以对自己说，好吧，至少我多拿了2500元。如果客户拒绝了我的报价，我也可以安慰自己，好吧，我真要是降价了接了这个活，我在干完之前就得后悔”

        7. 价格最终都是基于感觉的，你的感觉，还有他们的。所以你觉得自己值多少钱，他们觉得你值多少钱

第十三章：怎样赢得信任——这一章主要讲了如下内容

        1. 别人可以按照自己的意愿形成对你的各种印象，源于你的行为，而不是话语，没有人听你解释
        2. 人们不再信任你的时候不会告诉你，信任是可以在一瞬间打破的，则永远不可能再建立
        3. 赢得信任的技巧就是避免所有的花招，保持最坦率的沟通

                1. “要是他真的消极的话，你为什么还让保罗留在这里糟蹋你的公司呢？”
                2. “我相信你有充足的理由禁止我采访弗兰，如果你可以告诉我的话，会对我很有帮助”

        4. 信任的一般源于诚实，另一半源于能力。将未经证实的观点作为事实是得不到信任的
        5. 信守承诺，否则不能承诺

第十四章：让别人采纳你的建议——这一章主要讲：你不一定能解决客户的问题，但是努力很重要，掌握正确的方法，让客户参与其中找寻自生长能力

最后：
如果你靠解决问题吃饭，特别重要的一点就是确定自己在解决正确的问题。定义好问题可以帮助你正确的开始，而好的开始对顾问尤为重要

读书笔记

2014-08-13

TEAM-FOCUS模型

TEAM：人际要素
talk：沟通
evaluate：评价
assist：协助
motivate：激励
FOCUS：分析要素
frame：界定
organize：组织
collect：收集
understand：解读
synthesize：提炼

Talk：
总结：建立常规性沟通机制，重视面对面沟通手段；对事不对人；沟通后有简洁邮件备忘通报相关人
预热：
找不到同事联系信息
有团队成员贡献不足
存在重复工作或者返工现象
会议效率低下，不知道会议目的结论和行动目标
执行规则：
沟通不息：合理使用邮件、电话和面对面沟通，邮件成本高、容易产生误解，电话和面对面更容易建立开诚布公的沟通氛围
用心倾听：关注和鼓励发言者，通过总结重复来确认对内容的理解
人事分离：鼓励别人说出，从正反两面分别分析，重点关注积极的方面。先处理心情再处理事情。
操作攻略：
共享项目组内外所有联系人信息
项目组每周例会，客户和项目组参加
所有会议都要有明确议程和具体决定及行动方案
格式简单的邮件通报项目进展，注意不要过度交流
评价问题时，要就事论事，摒弃针对个人的成见
交付件：两张照片
Evaluate：
总结：自我介绍，定义项目内个人成长目标；扬长避短，自由组合；明确评估标准和任务优先级，跟踪过程，评价个人业绩
预热：团队合作提供了实现个人成长的最佳机会，但团队成员工作风格不同、如何相处、各自职责各有不同，如何高效合作
执行规则：
讨论团队协作状态：在不要过于正式或气氛紧张的环境下，要让团队成员互相了解彼此性格、喜好、如何处理分歧进行沟通，可以自由分小组工作，目的是形成积极的工作氛围，工作效率高
确定期望与监控完成情况
确定、记录对每个人在项目中的任务和期望：先要建立评估标准，明确任务的优先级，并根据个人经验专长和兴趣来分配任务，让每个人对自己的工作负责！
跟踪完成情况并公告，这样也能激励团队成员
评价：团队成员对个人评价的方法和意图都必须认可
明确个人发展目标并相应调整工作计划
每个团队成员都要有清晰的个人成长目标
在项目开始实施之前，每个人先进行自我评价，然后与他人分享自己的进步，争取团队的帮助
项目组要专注成员的优势忽视短处
操作攻略：
明确团队成员及客户个性类型
项目实施前，简短轻松会议，交流彼此个性和工作方式偏好并在项目过程中，保持这样交流
了解自己，保持良好心态
每位团队成员应明确和记录项目中自己的一两个主要发展目标
公开讨论并协调成员间的个人发展目标
制定处理分歧、给予和接收反馈的程序
定期举行反馈会议并安排改进所需时间
交付件：一张照片

Assist：
总结：发挥个人技能，满足个人意愿；明确责任和权力，及时check进展；表扬在先，批评为改进方向在后
预热：
角色混乱，个人能力和兴趣没有得到充分考虑，急于分配工作开始工作
缺乏反馈和反馈不到位
过度关注自己的任务，不关心别人是否需要帮汉族
执行规则：
充分利用专长
技能+意愿：团队成员做过什么，他们想做什么，结合项目任务进行明确沟通
项目中有两类角色：流程类和内容类，一个人可能扮演多个角色，不过需要保证工作量分配的均平
流程类角色包括：
把握全局者：负责项目的整体运作和成果展示
计划监督者：跟踪计划的时间进度和完成状态
沟通者：负责与客户的联系
吹毛求疵者：确保各种意见都得到考虑
情绪试探者：不断检查团队的士气
内容类角色包括：
职能专家：负责策略、营销、财务、运营能专业职能
关系大师：负责与外部机构的联系
经验之谈：从事过类似项目
各司其职
权责明晰：团队成员彼此知道各自在做什么、预期结果是什么以及预计完成时间，每个团队成员都应该做一些促进团队成功有意义的工作；团队工作的动力在于相互间的合作而不是相互间的竞争
”信任，但要确认“
实时反馈：
反馈要有正有反，保持平衡，
不要事后，要实时，大多数反馈要私下进行，应采取建议而不是指责的方式，负面表现被委婉的称为改进方向
及时告知建议，而不是到事后才训斥
反馈要具体，不要泛泛
要从具体个人的角度而非他人、大家的角度来反映问题
要用实例来说明因果关系和影响；先要确保对正面的贡献进行表扬，然后再提出改进建议
要以正面展望来结尾，同时提供方向
要有“客户”参与
操作攻略：
先用1个小时集思广益，就项目要解决的关键进行深入探讨
确保各子任务所需时间来平衡分配工作量，项目开始后，要定期检查进展，确保任务分配始终保持平衡
确定并充分利用各成员所长，包括客户
至少项目组与客户举行一两次项目阶段汇报会，以审核结果、资料来源和工作分组
每天更新个人和项目进展，以便及时调整工作量及任务
交付件：一张图片

Motivate：
总结：满足个人诉求，进行个性化激励，及时表扬，举行庆祝活动
预热：激励方式因人而异，可能包括金钱、升迁、赏识和感激
执行规则
确定个性化激励因素：
识别团队成员的个体差异
方法：MBTI性格测试、DISC性格测试、大五人格特质分析、有时识别器
理论：马斯洛需求层次理论：生理需求-安全需求-社交需求-尊重需求和自我实现需求
eg：培养性激励
社交化激励：社交是增加影响力的方式之一，团队成员会因为喜欢与某人交流而得到激励，从而去完成某事
示范是最有效的激励：想鼓励某种行为，就让其亲自示范
积极正面影响团队成员
Tips：
赢得朋友并能影响他人的秘诀在于关注对方并时刻给予他们真诚的赞美
不仅要激励自己的队员，还要激励公司的客户。影响客户的主要方式之一就是树立榜样
满足个人诉求，让其做喜欢的工作，让其自主选择他想做的事情
5P原则：
认真准备（Prepare）：观察他人积极行为
他人为重（put others first）
真诚赞美（praise sincerely）
勿施压于人（Pressure no one）:避免谈及令人尴尬的话题或靠得太近
提供帮助（provide value）
庆祝成就：庆祝是关于项目积极成果的好机会，庆祝活动要有趣慷慨，例如有体育活动等
操作攻略：
明确激励每位成员的主要因素和次要因素并加以讨论
表扬和庆祝团队取得的每次成就，每天都鼓励团队成员之间的互相表扬
项目完成后，举行一次盛大的聚会
交付件：

Frame：
总结：挖掘客户真正诉求，明确关键问题；创建信息树“哪里有问题”；建立假定的解决方案（假设）“我们要做什么”
预热：
不能正确定义问题，则工作会效率低下、无法达到目标、得出错误结论也会很长时间
执行规则：
明确关键问题
一次性界定出关键问题是很难实现的，需要反复多次才能得到明确
界定时：要从客户或案例入手，让他们谈谈问题所在，难点在于客户可能关注的是问题的表象或副产品，而不是问题的核心，客户经常不能完全意识到核心问题
客户的真正需求可能和他描述的想法不同，必须挖掘客户的根源想法
顾问需要找到真正问题而不能贸然采取未经深思熟虑的解决方案，帮助客户高层变得高瞻远瞩
如何确认关键问题：
第一步到客户那里，设法弄懂他们对关键问题的观点和想法
需要记住最初得到的问题并不一定准确
要使所界定的关键问题的高度、角度符合项目及期望结果的总体水平
期限越短的项目必须约具体或需要较少的数据支撑来佐证结论
关键问题不一定局限于职能领域，而是要依据项目的性质而定
第二步：集思广益
列出来自客户公司和团队成员的建议，并加以梳理以消除冗余
对相关想法进行归类
创建议题树：
议题树分为两类：信息树和决策树
信息树是起点，用于迅速弄清楚所要调查的情况，是对现状的关键信息清单，总结出“到底哪出了问题”
决策树要问的是“我们要做什么”
必须遵循MECE原则：相互独立、完全穷尽，即无遗漏不重叠
议题树可以应用已有的框架模型进行归类：
了解前人如何处理或调查该类问题
列出议题树后就要进行优先顺序排序，使用决策方法来进行排序
形成基本假设
假设是对关键问题所作出的可能的答案，假设是决策树的起点
假设不仅要明确具体，而且应当能通过数据来加以证明或驳斥
假设建立时，需要：
利用成功处理类似事情所积累的经验
请教处理过同类项目的其他人
创建基本事实包：包含收集到的有关公司行业环境竞争等方面的信息，包括公司的一些运营数据
界定过程需要多次反复，最初假设也需要多次调整和修改
另外和客户解释时，最好将假设堪称所要探索的潜在领域，最终以数据来验证假设，从而得到客户的认可
界定过程是需要时间，千万别指望很多快找到解决方案
操作攻略：
通过与客户的具体讨论，明确哪些是影响项目的关键问题
在委托书中明确关键问题，项目所设计的范围以及解决问题的大致计划
明确项目的时限，地理范围和职能领域
要避免范围变更这一普遍问题，必须保证围绕原定范围工作
形成总体假设，作为解决现有问题的潜在方案
形成的支持性假设必须能验证总体假设
在收集数据的过程中，重新讨论和修改假设，必要时形成新假设
交付件：

Organize：
总结：明确项目范围和时间及人员，制定项目执行优先级和计划，思考最终汇报的storyline
预热：分工的目标是即要提高效果又要提高效率，长出现的问题是，前面分工不明确
执行规则：
构建总体流程图：
what:总体上需要完成哪些工作
who:谁负责完成，不同人之间负责的事情尽量没有交叉，以避免重复工作和频繁沟通
how:最终结果如何，评价标准和准出标准
when:什么时候完成
制定内容计划以检验假设
明确其分析的优先顺序和检验假设的方法
若所有子假设正确则总体假设也争取
采用已有的框架模型来形成点子
考察从事过的类似项目
创建多元化团队以集思广益
与客户在结果、项目预期、客户的参与度和双方如何合作上必须达成一致
设计故事线索
故事线索是项目结束时项目组提交最终汇报的大纲
从项目第一天起，就应该开始准备最终汇报
越早构思故事，尤其在分工阶段，就越能使我们的工作更富效率
随着数据的不断收集和主要观点的形成，故事线索就会转入“故事图”
操作攻略
对假设进行检验时，要保持客观性
以框架模型为起点来思考所要分析的议题
详细列出团队可能进行的分析问题类型和相关数据
如果假设有所修改，则需要重新修改上述议题树和内容计划
交付件：2张图

Collect：
总结：访谈、收集资料和数据，保证都要围绕主要问题，验证假定的解决方案
预热：
数据收集是用来证明假设的工具，也是最终报告的基础
在此阶段最困难的是：没有数据可以收集，或者信息量太大，找不到与当前问题有关的数据
执行规则：
通过“草图”呈现必要数据
草图就是示意幻灯片，用于捕获问题解决早期的想法，通过包括顶部的标题和一个数据，标题可能只有一定依据的猜测用来检验假设。对标题的思考应贯穿于案例的整个过程中
Tips：一天绘制一张图表
进行针对性的访谈：受访者需要对检验假设提供直接或互动的反馈
大多数知识存储在人脑中，而没有被编入文件
三条建议确保访谈有效
访谈前：确认合适的人选，制定并共享访谈大纲
访谈中：收集尽可能多的信息，掌握好时间，建立良好的关系便于日后开展工作
访谈后：写一封感谢邮件或者信件；24小时之内整理访谈笔记，补充资料
收集第三方数据：收集资料时要时刻牢记关键问题和基本假设，记录资料的来源
操作攻略：
制作草图以展示与整个案例有关的必要图表
使用客户资料，尤其对客户进行访谈时，实现列好访谈提纲，访谈后24小时之内以书面形式整理访谈记录，与团队分享
在所绘制的图表上注明引用的出处
将收集到的资料直接保存成幻灯片，而不是word
交付件：三张图片

Understand：
总结：这个环节最难，提炼总结形成建设性结论和建议，即要有高度，又要有落地性，能给客户解决问题并带来更多价值
预热：
咨询顾问的魔力就在于将收集到的资料经整理转化为能解决核心问题的真知灼见。解决阶段要证明和检验最初的假设
此阶段最大难题是如何形成高质量的见解，在解读过程中需要不断挑战自己的观点
重要的是根据材料和直觉洞察为客户找到合适的解决方案
执行规则：
明确so what：整理资料和解读时要问自己“so what”，以明确见解的重要性，以保证资料都能回答核心问题
理清对项目相关方面的启示
咨询团队内部要共享资料，检验so what标准，确保资料没有交集和重叠，遵循MECE原则
与客户项目团队一起检验
客户方案实施团队：确保客户有能力且愿意执行所提出的建议，且能顺利执行
记录所有图表中的核心见解
每张幻灯片的标题都要记录核心见解，且尽早开始寻求见解，并考虑对客户的影响
所有的见解都要对客户产生影响，麦肯锡的每个项目都包含对客户潜在影响的量化，而这其实也是公司核心任务的一部分，通常，这种量化采用额外收益或成本降低等财务指标，并包括对假设的明确陈述以及对可量化影响的一系列评估
提供一个切实可行的解决方案并给出一个清晰的观点非常重要，这样客户不会有任何困惑
操作攻略：
通过设问so what盘整理分析思路并确定哪些最为重要
充分评估建议对于客户运营的影响

Synthesize：
总结：及时沟通，方向正确，重要环节都要得到项目组和客户的认可，讲一个动听的故事
执行规则：形成并传达结构合理且表述清楚的所谓好论点
获取意见，确保认可
项目开始前，若问题得不到清晰界定，或经营绩效没有可能得到大幅提升，客户不能充分参与项目，麦肯锡是不会轻易承接项目的
项目进行中，对客户进行访谈是客户参与的重要机会，访谈的目的不仅为了收集资料，还包括对假设的检验与关系的建立。还要举办阶段汇报会，让大家在会上分享建议报告草案、调查结果及相关资料，以确保项目朝正确方向高效进行，不要把沟通留在最后一分钟
在没有获得客户参与和认可的情况下，提炼这一步骤是不可能实现的
项目结束后，咨询项目取得常常取决于客户关系，所以与客户保持长期关系很重要
提供具体的改进建议：项目的研究结果成为这些方案的理论指导，而拟议的策略可能成为执行计划
讲述一个好故事：采用《金字塔原理》的写作方法，结论为先，再给出支撑性论据和数据，保证
任何层级的观点都应该是对其下层观点的总结
同一层级的观点总结的高度必须一致
同一层级的观点必须按逻辑顺序排列
操作攻略：
讲一个故事，简单介绍项目的情况和复杂性，之后提供解决方案中最为重要的部分
提前与客户及团队分享故事，以便尽早获得客户的见解和认可，甚至有必要一对一与客户沟通，确保事先消除所有隐患
故事要简洁，重点是本质问题和具体的改进建议，包括对客户的影响预期
学会从中寻找乐趣

麦肯锡做项目的Tips：
麦肯锡文化”大胆假设，小心求证“：通过经验、判断先做假设，然后再用实事求是的方式证实，”first week answer“就是项目组在一周内先得出假设
“速赢”策略：关注在几周之内能实现的任务，行动迅速而且效果快
MECE原则：相互独立，完全穷尽
直觉本质上是由经验锻造而成的一种本能
汇报时，让参与的客户也会回顾下他们取得的成果及进步，对他们来讲，能让高层人员对他们的工作给予正面评价是非常有帮助的
资料是咨询项目的金钱，信息共享是非常有价值的；同时找到关键的联系人，有时一个正确的人提供的一条信息就如一把利刃直切问题要害
找到一个领域的专家并进行请教比靠自己啃完大量的新信息要容易的多
做项目时，要：
时刻关注你的客户，包括他的教育背景、头衔、任期、喜好、对建议的反应等等
用客户的语言
运营灵活的演讲方法

读书笔记

2014-08-13

Amazon的使命：成为全世界最以客户为中心的公司，在这里，人们可以找到和发现他们想从网上购买的一切
Amazon成长历史中小磕绊：
为什么卖书：最开始Amazon卖什么，Bezos也做了一个交易流程表，专注一个市场，弄清楚这个市场的需求，通过互联网来满足，列出了20项可能卖的商品，那个最适合网络销售，最终结果是书。搞清楚一个市场后再研究其他的。
市场规模巨大：1994年美国售出的书籍价值190亿美元，全世界可销售的300万种书籍，5.13亿册书售出，其中17本销量超过100万册，美国人均消费图书79美元；北美零售商台式电脑软件销售额70亿，其中20亿来自微软，不好议价；全世界可销售的CD30万种，美国人均消费音乐唱片56美元
竞争：主要竞争对手巴诺和博得斯，但是他们合占市场份额25%，其他独立书店销售份额21%，其他都不是从书店卖出的。
优势：
实体书店内库存有限，最多不超过17.5万册
邮购书籍日益普及，为建立虚拟书店提供了基础
获得库存：可以与全国图书经销商合作直接或得40万种图书
标准化：ISBN的应用，信息已经被整理好，可以迅速放到网上
折扣机会：实体书店很难打着，网上书店成本低从而价格上有优势
运输成本：容易按照重量标准快递，虽然比CD和软件重，但是比计算机或其他电子消费品轻
在线潜力：最大实体书店只能存17.5万册图书，但是网上书店可以用两台服务器，完成所有书的整理、查找、销售
早期成长：
1994年Bezos从华尔街辞职，开始利用互联网新技术创建新公司。1995年2月，选定Amazon作为新公司名字，因为A是首字母，在任何按字母排序的列表中，都排行靠前；同时是世界上最长的河流，体现了Bezos对这家公司的雄心勃勃；还很容易拼写，容易让别人记住
1995年7月，Amazon.com上线
最开始Bezos创建了一个包括上百万册图书的数据库（实际可以从经销商处拿书进行销售的也只有３０万册），号称“世界上最大的书店”，他不希望公司有任何库存，收到客户订单以后，才给出版商或者经销商下订单
购物车中商品超过30天不购买则清空，但是有客户投诉，最终废除了“愚蠢的政策”（Bezos说）；购物车购买数量可以输入负数，导致Amazon可以付钱给消费者；最开始没有专人来包装和运输货品，甚至最开始没有包装的桌子，都跪在水泥地上打包，Bezos还玩笑说“该弄一些护膝”最后才有人说要买些桌子；最开始Amazon的经营看起来都很业务，但是公司壮大很快，１９９５年１０月份第一次在一天内售出100本书
最开始Amazon也无法承诺送货时间，公司刚成立，工作负荷过重，延误了向顾客承诺的时间，为了弥补过失，他们退还快递费
Amazon的早期设计是试验、错误、正确的猜测、机会还有一些聪明的即兴发挥的结合体。团队一直铭记在心：把顾客需求放在第一位，而不是尽可能从他们虚拟的钱包中多弄出亿美金，关注顾客喜欢什么
在发展过程中，逐步壮大：
根据客户的购买历史推荐类似图书
邀请读者来评论图书，允许浏览同一类书籍的人相互交流，相互推荐喜欢的书。虽然评论有正有负，但是Bezos认为这才是以顾客为中心，他认为这能帮助人们做出购买决定，这个功能在当时推高了Amazon的声誉
“一键下单”（顾客第一次下单时输入的身份和付费方式被记录，以后再买可以沿用此方式）Amazon申请了专利，导致后来相当长时间其他竞争对手都无法模仿，很多竞争对手都诟病此专利
Amazon的wishlist，让别人帮忙挑选礼物，这是很场景话很有市场的一个需求，还允许收礼物的人在收到礼物前就在Amazon进行更换自己喜欢礼物的操作
1996年，获得多尔投资，在没有获得利润的情况下，决定在人员、新技术和新市场机会上大量投资，以获得市场份额，“尽快做大”，成立标杆，别人绕过去是不容易的
当Bezos想建立仓库时，他就寻找沃尔玛背景的优秀人员，沃尔玛在1998年和1999年两次起诉Amazon挖人。Bezos很有意思，他学习沃尔玛的图书，找到证据说山姆沃尔顿也喜欢从竞争对手那里获得新鲜血液，并将这条信息用在与沃尔玛的诉讼上
1998年4月，收购IMDb，第一次并购，借此开始销售电影DVD，从当年12月开始55天后，Amazon成立互联网上最大的视频产品零售商
1998年，开设英国和德国国际网站
1999年3月效仿ebay进行拍卖业务，失败。硅谷名言“试验保持有效的，抛弃无效的。关键知道什么时候坚持，什么时候放手”
1999年年底，已经建立了5个举行高科技仓库，使用条码扫描和无线设备及皮带传输机。库存和分销能力增长了10倍，每天运输近100万只箱子
在发展过程中做过购物比较网站，甚至引导消费者去其他网站消费
zShops，零售商通过Amazon销售商品，Amazon收取5～25%的手续费，这个想法在当时被认为很疯狂，但是Bezos知道人们可以通过互联网找到其他产品，不会比Amazon困难多少，不如让消费者在Amazon上找到。2010年Quarter4，zShops销售额占当季收入35%
Kindle，要做一些纸质书不能做的，例如查字典、改变书的封面，在60s内无线输入内容，必须打造一些比纸质书更好的东西
2010年KDP宣称向作者支付70%的版税，而大多数出版商提供给作者的版税是25%（豆瓣阅读现在就可以做短作品出版，还可以做传统图书的销售）
Bezos的观点，要提供给消费者在别处没有的好处，例如网上找书，可以利用数据分析了解消费者，推荐可能喜欢的书，而再伟大的商人也没有办法逐个了解消费者，实体书店很难做到进店识人从而进行个性化推荐
营销
最开始都是口碑营销，没有投放任何广告，只是在巴诺书店外面有个活动广告牌，写着“找不到你想要的书？”旁边是Amazon的网址
请一个作为为网站写了一个短片故事的开头，题目是“谋杀早就了杂志”，然后请读者续写，在6周内，Amazon每周选一个获胜者，奖励1000美金；从6个获胜者中，再随意抽取奖励10万美金。结果这个故事有了40万个结局，也让Amazon变成了书迷的早期社交网络
关于Bezos：
他的祖父是国防高级研究计划局研究空间技术和导弹防御系统
他还在IBM实习过
普林斯顿毕业
有条不紊
寻找女朋友时设计了一个“交易流程表”（在交易之前，为了保持客观和不被感情因素影响，华尔街的交易流程表上要列出没想交易必备的所有特质），他列出未来伴侣必须具备的标准，其中一个是：我想要一个能把我从第三世界国家的监狱里弄出来的女人——生命意味着效率，没有时间跟那些不足智多谋的人卿卿我我
“我知道等我80岁的时候，我肯定不会遗憾我在1994年年中时放弃华尔街的奖金。或者那个时候我都记不起来了。但我觉得如果我不参与这个叫做互联网的东西，我后悔的可能性会非常大，因为我对互联网充满了激情。同时为也知道，如果我试了又失败了的话，我不会遗憾的”
他有着穆罕默德阿里的自信，有着约翰肯尼迪的热情，有着托马斯爱迪生的头脑，具备各种条件去劝说他人来参与他这一大胆又崭新的想法（1994年用互联网技术创建新公司）
有着金融的背景
愿意给信任的人以空间，用他最好的方式去工作
雇佣那些最有天赋的人而不是最有经验的人，想法设法雇佣最优秀的人，会出一些很棘手的问题“如何为聋人设计一辆汽车”（答案是：带上耳塞去开车，看看作为一个聋子开车的感受），Bezos说“每雇佣一个人，都要为下一次招聘提高门槛

读书笔记

2016-01-23

前言
- 让顾客觉得“说什么都想要，即使贵也想买“，不在乎是否有钱
- 必须提高客单价，才能跳出“忙的要命，却赚不到钱”的恶性循环

第一章：增加来客数VS提高客单价，选择哪一个
- 顾客人数增加与公司盈亏未必成正比，因为顾客一旦增加，成本也会增加，更多的雇员、库存
- 很有可能顾客人数减少，但利润反而提升，提高客单价，不会增加更多的成本，促使上门的客人多买一个，购买更高级别的商品，或者提高商品价格
- 八成消费者都具有成为“高消费力顾客”的潜力
- 按照“提高客单价—>增加来客数”的顺序发展，就会成功，如果顺序颠倒，前期要雇用更多的人力成本，经营的会更加辛苦
- 经营者要努力构建一个目前虽然还没那么赚钱，但是要充满活力的生活下去的环境，要重视经营者本身的幸福。我们追求的不是薄利多销，而是清楚知道每位顾客在哪里
- 现在的消费者，只要他们想要的东西，再贵也会买，节省生活费也会买
- 消费者往往有这样的心理：觉得很贵加以拒绝—>一降价，就前往消费—>低价变得理所当然，就会觉得美中不足—>接着就想追求昂贵但更美好的东西，也就是说价格破坏已经达到某种程度、无法降低时，消费者会转而追求虽然昂贵但品质出色的商品
- 能否让消费者感受到产品的“特殊价值”就决定了企业的成败，提高商品“价值”
- 顾客只是享受“特卖”的感觉，而不是真正要找便宜货
- 我们要关注20%绝对不买特价品的消费者和60%会买特价品也会买正常价格商品的人，而不服务那些只买特价品的人

第二章：即使涨价，顾客也会前来消费
- 提高客单价有三种可能性：1，商品与同业相同，但卖的更贵；同业卖标准商品，我们提供更高等级的商品；同业只卖出一件，我们能让顾客买更多
- 吸引高消费力顾客的营销做法，并不是让商品本身价值提高，而是让商品以外的价值提高
- 美国管理学大师菲利普科特勒给产品定义三层：产品核心就是购买产品本身能获得的好处，例如买空调可以获得房间舒适的温度；产品实体就是实物产品，例如获得空调；产品的附属功能和附加服务，要看顾客重视的关键因素是什么
- 提升顾客价值感受的三个方式：将商品表演出来；针对提供商品的方式下功夫；提高顾客本身的期待感
- 举例：鸡尾酒用闪闪发亮的杯子，调酒师给顾客奉上鸡尾酒时说一句“纪念日快乐”，顾客会觉得狠开心
- 顾客心理所谓的“商品”不是商品本身，决定商品价值的项目包括“装饰的容器”和“提供者的态度”

第三章：通过表演方式提升商品价值

读书笔记

2014-09-09

《大数据时代》

        1. 大数据时代思维变革：

                -1. 可以分析更多的数据，不再依赖于随机取样，而是全体数据，即样本=总体
                        --1. 以前采集、存储、分析等技术不足、成本过高，而今技术发展使研究全体数据成为可能
                        --2. Mobile等技术兴起，导致数据生成几何级增长

                -2. 不再追求精确度，因为数据太多，非精确数据对于最终运算结果影响不大（类似边际效应），我们需要接受混乱和不确定性
                        --1. 小数据时代，追求用最少的数据获得最多的信息和尽量准确的结果
                        --2. 大数据的简单算法比小数据的复杂算法更有效
                        --3. 大数据时代，我们必须接受数据的不精确、不完美，我们必须接受这种混乱，而不是要避免
                        --4. Hadoop数据库实现了对超大量数据的处理，但是不能保证100%精确，需要容忍少量错误

                -3. 不再热衷于寻找因果关系，而重视相关关系，例如Amazon的also buy

                        --1. 知道是什么就够了，酌情决定是否继续研究为什么
                        --2. Walmart通过大数据研究出飓风时手电筒和蛋挞的销量会增加，就可以将这两个商品放在一起陈列
                        --3. 小数据时代，人们需要先假设相关再验证其相关性；大数据时代，可以根据数据计算，直接运算出相关性
                        --4. 基于相关关系分析法上的预测是大数据的核心
                        --5. 可以通过第三方代理来获取更多数据

        2. 大数据时代的商业变革：

                -1. 一切皆可量化：文字、地理位置信息、沟通（facebook、微信）……这些信息都可变成数据，我们需要从关注“技术”转变到关注“信息”
                -2. 取之不尽用之不竭的数据，需要创新：数据的价值从以前的基本用途转变为未来的潜在用途，数据越被使用价值越大

                        --1. 数据可以被再利用、可以与其他数据重组（如房产价格信息与地图相结合，可估算某区域的房产价格）、可扩展、折旧值（有些旧数据可能不增加价值，还会破坏新数据的价值，但是旧数据的潜在价值依然很大）、数据废气（指用户在线交互的副产品，例如浏览页面、停留时间等，google利用人们录入关键词的拼写错误，而自动推荐搜索关键词并提供拼写检查器和”自动完成“等功能从而利用了原本无效的数据）、开放数据给第三方
                        --2. 因为数据潜在价值都很大，所以我们目前需要收集尽可能多的数据，存储尽可能长的时间
                        --3. 数据也是无形资产，可以从授权给第三方需要收取的费用来对数据进行估值

        3. 大数据价值链：

                -1. 拥有数据本身的公司：直接拥有数据、间接拥有数据
                -2. 具备数据处理技能的公司
                -3. 具备数据创新思维的公司：就是一种意识
                -4. Google和Amazon是同时符合上述三个特征的公司
                -5. 数据中间商诞生，专家的消亡与数据科学家的崛起（不需要依靠自身知识体系做判断而依靠数据做决定，专业技能适用于小数据时代）

        4. 大数据时代的管理变革：

                -1. 风险：我们时刻暴露在监视之下，没有隐私，所有行为均可被预测
                -2. 需要配合相应的管理变革：例如保护隐私等

世界是平的还是带来了一些启发的！

2007-02-05

《世界是平的》，美国人著，最近的一本畅销书。我看完了受到了一些启发，于是我把400多页的内容浓缩了一下，将对于我和大家有用的部分摘录和概括了出来，跟大家分享。

世界变平的概念：
个人和小团体在全球范围内亲密无间合作的现象称为平坦的世界。平坦的世界是个人电脑（允许每一个人以电子的方式书写她自己的东西）、光缆（允许大家能够接触到世界上越来越多的电子内容）、工作流程软件（使得全世界所有人无论处于何地，无论距离有多远都能共同编写同样的电子内容）的综合产物。

该书主要由5部分组成：
首先介绍世界是如何变平的，然后分别阐述了美国、发展中国家和公司在平坦的世界中如何应对，最后说明平坦的全球化世界带来了本土文化的大放异彩和世界和平。

第一部分：世界是怎么变平的
分4章来阐述世界是怎么变平的。

第一部分第一章阐述平坦世界的现象。
作者举了大量的例子来说明世界已经变平了，比如：美国将繁琐的编程工作、基础财务工作、呼叫中心搬到印度，通过网络的沟通，让工作顺畅进行，同时降低了工作成本，而印度也从中得到了发展的机会；日本将编程、呼叫中心设在中国的大连；美国一航空公司将机票预定工作外包给犹他州的家庭主妇，只要他们保证能有固定电话就可以完成该项工作；博客的流行，使每一个单一的人都可能得到同大媒体一样的关注度……

第一部分第二章阐述了世界变平的10大动力。
         第一：个人电脑的产生，windows操作系统的建立。
         第二：web的兴起和网页浏览器的出现，让个人电脑同别人的电脑产生了关联。
         第三：email、word、http协议等通用的操作软件和协议让不同地方的人可以完成沟通并在一个工作平台上工作。
【摘录：“当你获得了这些标准化的工作工具的时候，别人一样会有。你仍然需要自己的独特的产品或服务。你必须找到一种利用信息技术的独特方法，以发扬光大你的核心价值，不管这种价值是什么。在网络上花很少的钱就能够管理客户关系当然很好，不过首先你必须找到你自己的客户，这才是你的公司取胜的诀窍。这需要你有独到的见解、有创新精神，当然还需要有独特的软件或系统，这样你才能开发出独特的服务或产品。SAP和微软能够存在，因为他们可以为其客户提供量身定做的服务。通用的工作软件使得你能够创造一个虚拟的全球办公室，而且能够接触到全球的智慧，让他们实时地完成工作。”】
         第四：社区、博客、维基百科这种上传的媒介——而且是免费的——让每一个个体的人都能创作自己的内容，并将内容传向全球，不同通过任何传统的官僚或者组织，人们不再是被动的接收者。
         第五：外包。发达国家将重复性、流水线的工作外包给发展中国家。
         第六：离岸经营。发达国家在发展中国家开设加工厂，降低成本的同时，还为发展中国家提供了工作机会，发展的可能性。
【摘录：“中国是威胁，中国是顾客，中国也是机会，你不能忽视中国；你不应该将中国视为竞争地理，该将自己的业务分为几个部分，想好那个部分可以在中国投资，那个部分需要出口到中国，那个部分需要从中国进口。”】
         第七：供应链一条龙。以沃尔玛为例：用信息技术实现每天不停的交货、分类、打包、配送、购买、生产、重新订购、交货、分类、打包……精准无误。沃尔玛致力做3件事情：第一，和生产者合作让他们尽可能的降低成本；第二，努力改善和生产者相关联的供应链，让他们不论在世界的任何地方都可以将产品运送到沃尔玛的配送中心，并且尽可能地降低成本和减少摩擦；第三就是不断改善沃尔玛的信息系统，确切知道消费者购买的商品并将这一信息反馈给相应的生产商，这样货架上就会及时补充合适的商品。
【摘录：“短缺能比过剩带来更多的利润”；“在讨价还价的同时，还必须为给对方创造价值而开展水平合作。”】
         第八：内包。美国一些小公司将本公司的供应链管理包给UPS完成，由第三方管理物流，UPS运用自己的大规模和先进的供应链不仅为小公司降低了供应链管理的成本，还可以给小公司提供更多的发展机会。内包是一种水平合作和创造价值的新形式。
         第九：搜索。让个人寻找信息的成本降到最低。
         第十：数字产品（个人电脑、Internet、网络电话、IM、视频会议）、移动技术（手机、PDA、WAP）、虚拟的（各种网络协议和标准）。

第一部分第三章三重汇合。
第一重：上面提到的10个动力产生了一个全新的世界平台；第二重：新的经营方式；第三重：来自中国、印度、前苏联的几十亿人，他们很快就利用平坦世界的一切新工具与其他人开展竞争和合作。新的世界平台中的信息技术产生了新的经营方式，这两者结合又使劳动生长率跃升，发展中国家的加入使前2重因素的结合产生了最大化的价值。

第一部分第四章：世界平坦了，引起政治、经济上一些问题。
比如沃尔玛为了降低成本对于员工的福利很苛刻；美国将编程等工作外包给印度却提高了本国的失业率……在平坦的世界中，必须充分欣赏平坦的竞争并掌握所有可以开展合作和竞争的新工具后，国家、公司和个人才能作出准确的政治选择。

第二部分：美国与平坦的世界
因为该章的内容多从美国角度出发，我只是摘录了一些对于我和大家有用的内容在此，也大致概括了第二部分的全部内容。
         即使世界变得平坦了，美国也会像以往一样，坚持自由贸易所得到的好处将超过实行贸易保护带累的短期利益。
         如何在平坦的世界中得到好处？只要你具备足够的知识、技术、创意和自我激励（心理上有一定的适应力），就可以找到好工作！首先要培养自己“学习如何学习”的能力——不断学习和教会自己处理旧事物和新事物的新方式；其次要有激情和好奇心，CQ（好奇心商）+PQ（激情商）>IQ（智商）；还要擅长和别人打交道，拥有好的人际关系处理能力是职场人的一大有势；最后要开发自己的右脑，艺术才能、换位思考、寻找自身快乐和给别人带来快乐、统筹安排和追求卓越都是右脑决定的各种能力。
         美国的成功由以下成分混和而成：制度、法律、能带来信任的文化模式、创新以及让我们能不断给经济增添活力和提高生活水平的合作关系。
         在平坦的世界中具备下面三个基本要素的国家才能急剧积累财富：和平坦世界高效快速连接的基础设施（便宜的网络宽带、手机、现代化的机场高速）；为了其人民从事创新和高附加值工作所需要的良好教育计划和知识技能培训体系；良好的政府治理结构（正确的税收政策，恰当的投资贸易法律法规，对研究的有力支持，强化知识产权保护，有感召力的领导）。
【摘录：“没有人会比一个拥有好奇心的孩子学习更努力”，“如果你自己都没有激情，那你就不可能点燃别人的激情之火”，“记住原有知识，才能在其基础上拓展到更广阔的领域”。】

第三部分：发展中国家与平坦的世界
         中国的一位政府官员就中美贸易关系说道：“最初，我们害怕狼来了——来自国外的竞争，后来我们与狼共舞，现在我们也要做狼！”
         经济成功的基本公式：“国有企业私有化、解除对公用事业的管理、降低税费、鼓励出口”＋“简化法律和市场规则、加强对财产权的保护、把因特网技术运用到管理中（办事过程透明、迅速、不容易产生贿赂）、减少法院卷入商业纠纷、持续不断的改革”＋“良好的管理”＋“良好的教育”＋“完善的基础设置”＋“把全球化与本土化相结合的能力”。

第四部分：公司如何应对平坦化
         当世界变得平坦，并且你也感到这种压力时，你应该挖掘自己的潜力迎接挑战，而不是修建各种保护墙。
         小公司要迅速利用促进合作的新工具，使自己扩展的力度变大、速度更快、范围更广、程度更深。
         公司要学会该放手时就放手，向你的顾客和雇员提供自助式的服务，而不必大包大揽。
         要善于合作，因为每个领域都是十分复杂的，没有任何一家公司或部门能够独自胜任。
         善于自省，发现自己的有势并让有势成为核心竞争力。
         适当的将工作外包可以加快改革的进度、降低改革成本、获得更大的市场、雇佣有不同专长的人。
         工作适当向海外转移，提供给更贫穷的国家更多的发展机会。
【摘录：“大公司实际要把客户们变成它自己的雇员，让客户为公司分担工作，同时还要让客户为此向公司支付费用”】

第五部分：全球化
借助全球化的工具和优势本土文化也将大放光彩，全球化的程度越深世界也就会越和平！
【摘录：“当回忆超过了梦想，即意味着终结的来临。真正的成功者的标志是抛弃曾经使他成功的东西，从头再来”；“当你拥有成长的机会时，你会把精力对梦想的追求中。当你无路可走时，你会把精力放在愤怒上，或是沉醉于过去辉煌的历史”；“国家的权利来自于社会底层，人们能够感觉到有能力改变自己的命运”】

读书笔记

2016-01-25

这本书主要根据观察零售业实体店内用户如何逛买进行分析总结的规律，其实互联网的购物网站的一些UI和UE也遵从这些原理。

下面记录了书中提到的一些重点，以及阅读过程中我想到的内容：

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第一部分：购物学
第一章：一门科学的诞生
- 欲知怎么卖，先知顾客怎样走——Yana想：知道顾客如何在APP上点外卖，关注什么，浏览的路线，排序、筛选这些功能是否使用，才能知道我们的店铺应该显示在哪里
- 展示相关商品，提高销售转化和客单价（upsale）
- 购物者在商店里待的时间越长，购买的可性能就越大，而购物者在商店里花费的时间取决于购物经历是否舒适惬意

第二章：零售商所不知道的
- 购物者和商店雇员联系得越多，平均销售就越大
- 等待时间是最重要的衡量客户满意度的因素
- 研究用户，才能设定产品组合、定价，如何获得用户信息呢？买手机号对应的人口数据？
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第二部分：购物机理
第三章：缓冲地带
- 顾客进入商店，需要缓冲地带，让顾客毫不费力的走进商店，所以缓冲地带不能安排重要商品或活动，同时采取措施尽量缩小缓冲地带
- 在缓冲地带能做什么呢？提供购物篮、地图或优惠券，店员和顾客打招呼
- 在商店的任何销售区，顾客看到的第一产品并不一定就有优势，有时甚至恰巧相反。在入口和商品之间保持一些距离，让购物者在走进之前多看这个商品几眼，增加视觉预期

第四章：你需要空出手来
- 只要顾客拿着3件以上的东西店员就应该给他一个购物篮
- 零售领域想要赚钱：就是卖更多的东西给现有顾客
- 附加购物和即兴购物决定了销售额的大小和商店盈亏
- 将购物车换大，顾客会卖更多的东西，销售额也会增加
- 在是购物过程变得尽量舒适轻松和方便之前，你不会知道购物者想买什么

第五章：怎样看广告牌
- 你应该四处走走，每走一步都问自己：购物者在这会会干什么，广告牌放在这怎么样？购物者眼睛会关注什么？他们会怎么想。——Yana想：同理心，在互联网上展示，也需要思考当前场景下用户需要看到什么了解什么
- 广告牌要放在打断人们自然视线的地方，挡住他们的目光，快餐店最有效的广告就是放在收银机上面的广告，基本与收银员的脸在同一个位置上——Yana想：这样顾客可能不爽，所以一定要展示能给他带来好处的广告或者内容
- 广告牌要对着厕所的出口而不是入口，大家去厕所的时候都比较着急，出来的时候比较放松
- 精明的广告设计：将广告信息拆分成两三个部分，在顾客进店的过程中，每往前走一点就能多看到一部分信息
- 我想：时刻在当前场景下自己需要看到什么，人们着陆-浏览-购买-结算这几部，每一步顾客都想看到什么呢？
- 有一个电梯里的镜子上写了一句“你看上去饿了”，这句话下面是餐厅的名字和简介。——Yana想：关注“你”这个顾客，而不是关注店家能提供什么

第六章：像常人一样行走
- 好商店就是能够将最多的商品在最多的购物者面前展示最长时间的商店
- 人们习惯向右走，所以要把最想推销的商品放在用户的右边
- 最理想的陈列是：购物者在某个地方挑完东西抬起头来，发现四五米远还有别的东西吸引他。好的商店会让你身不由己被前面的东西吸引到店里的各个地方
- 购物者最容易看到从眼睛高一点一直往下大约到膝盖位置范围内的东西，脚边位置应该陈列大包装而不是小药片，底层架子稍微倾斜一下也有助于人们看到商品
- 妈妈爱逛而小朋友不喜欢的地方，可以在货架通道的地上画上“跳格子”的游戏
- 没有什么办法能阻碍购物者本身的意图，所以最好顺应他们的意思
- 不同的人群何时光顾商店，同样的人群光顾的频率，商店的堆头和厨房需要按此进行设计，例如早上是晨练的老人，上午是家庭主妇居多，下午是放学的孩子们，橱窗可以做成三面旋转的，不同时间段展示不同的内容

第七章：动态变化
- 跟踪研究人的逛买习惯，时刻调整商品陈列

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第三部分：购物的人口统计学
第八章：像男人那样购物
- 女人与购物的关系更为密切
- 男人看上去像“独行侠”
- 超市里60%~70%的消费都是计划外消费
- 男人不喜欢问别人，而是喜欢自己寻找信息
- 在女人购物的场所附近，要安排“寄存”男人的地方，例如计算机商店等，这样可以让女人轻松购物
- 发动男人参与购物
- 社会变化，女性越来越独立，男性越来越承担家务，都需要做出陈列调整

第九章：女人想要什么
- 购物是女人的天性，挑剔是女人购物的习惯，
- 女人更在意购物的环境，可以从容的四处走动，阅读包装
- 女人也会逛五金店了，所以要增加情景式陈列方式，女人只愿意学那些不得不掌握的技术
- 女性关注加油站的洗手间是不是干净，而不是加油站本身

第十章：加入你能看清这些字，你就还年轻
- 老龄社会，他们眼睛变花，身体无法弯腰，如何陈列适合他们能轻易看得到并买的了的商品

第十一章：孩子们
- 如果父母不得不专注的与店员讨论问题，那么必须想办法转移孩子的注意力，设置游乐角等，放迪斯尼的动画片
- 陈列要让孩子们可以触摸

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第四部分：购物动力学：看、闻、触、买
- 展示、渲染甚至诱惑
- 所有的计划外购买都是触摸、听、闻或者尝的结果
- 超市中烤面包机的香味
- 购物者喜欢：触摸、镜子、发现、交谈、熟识、讨价还价
- 购物者不喜欢：镜子太多、问愚蠢的问题（商店要展示新产品或者复杂产品的信息）、商品缺货、价签不明、胁迫性的服务

第十二章：感官与购物
- 免费试吃试用
- 边走边触摸全方位感官体验，可以建立购买者和商品之间的信任，尤其是当品牌认知不够的时候
- 床上用品柜台，将陈列的床单都洗一遍，让大家摸上去像家里的感觉一样
- 试衣间也是购物场所要想办法激发用户购买
- 让商品难以接近是一种不好的做法（所以网上陈列商品，要尽量让顾客了解信息）
- 需要打开包装让用户可以直接试用
- 让买床垫的人也买了枕头

第十三章：三大要素
- 一个商店必须具备：设计（商店的房屋和陈列）、销售规划（卖什么）和运营（店员的行为），三个要素密切相关，尽量三个因素都要增强
- 示例：沃尔玛展示药品的柜子，以前都是店员要码放整齐，小瓶子摆齐很浪费时间，后来改进了陈列，用小柜子里放药品，柜子外面贴着放大的药品标签，店员直接将药品倒入柜子就可以了，顾客和店员都觉得满意

第十四章：实际时间和感觉时间
- 好时段是顾客在购买东西的时间，差时段是顾客被迫等待的时间，有时候缩短差时段不太可能，那么就让用户对这段时间感觉短，可以让店员与之沟通、告诉购物者预计等待时间、有秩序、有同伴聊天、分散注意力（外卖顾客等餐的时间如何让顾客感觉短呢？）

第十五章：收款-包装台的蓝调之声
- 收款和包装台拥挤用户会不满意，包装台要放在一个单独的角落，留出大面积，让用户从容包装

第十六章：魔力小窍门
- 相关商品摆放在一起
- 附加商品任何地方都可以展示，往往利润率高，例如夏天可以卖户外烧烤设备
- 相关商品也需要讲究顺序，问自己在此处需要什么

第十七章：数字空间里，没有人能听见你在购物
（这本书写的很早，所以对于互联网和电子商务购物的都是很早起的认知，没有摘抄）

第十八章：自测
- 用户任何逗留的机会都是与顾客沟通的时间
- 让店员和顾客并肩坐着而不是搁置柜台和玻璃门，会提高交易转化

第十九章：最后的想法
- 零售的竞争对手是所有占据消费者时间和金钱的事情
- 零售环境必须适应顾客的变化

读书笔记

2009-07-10

读书的时候顺手做了个读书笔记，分享给大家。

Don‘t make me think 阅读笔记：

1，用户习惯性浏览网页的方式
-不阅读网页，而是扫描网页，找到好看的就离开了
-找到满意的就可以，不一定最佳：没时间，找错了也没关系
-不是追根究底，而是勉强应付：这对我们来说并不重要、发现一个事物能用，就一直用它；

2，如何应对——为浏览而设计：
-每个页面建立清楚的视觉层次；
---越重要的内容越突出：字体、颜色、留白等手法；
---逻辑上有关联的部分在视觉上也相关：分组；
---逻辑上包含的部分在视觉上也嵌套；
-利用习惯用法：比如给一个购物车的标识顾客就知道这个是购物车而--不用给出文字；比如标题的字号大于正文等
-把页面划分成明确定义的区域；
-明显标识可以点击的地方；
-最大限度降低干扰：
---眼花缭乱的内容，没重点；
---背景的干扰；
-------用户喜欢无思考的选择：三次无需思考明白无误的点击=一次需要思考的点击；
-省略不必要的文字
---理论：把页面的文字去掉一般，不会影响所表达的意思；
---好处：
------降低页面噪音；
------让有用的内容更加突出；
------页面更简短，减少屏数；
---减少欢迎类文字；
---消灭“指示说明”：应该通过让每项内容不言而喻来完全消除只是说明，或者尽可能做到这一点。
----必须正确处理的几个方面

3，导航
-Web上没有方向感、空间感、大小感，人处于一种迷路的状态中，这种感觉很不爽；
-导航可以让人有固定的感觉，告知当前的位置，告知如何使用网站，让我们对网站建造者有信心
-使用习惯性的用法：比如图书开头都是目录，每页都有页码
-持久导航（页面通用的head）一般包含：站点的logo、栏目、Home、search、实用的工具；
-每个页面都要有个名称；
-告知访客“我在这里”：面包屑：You'r here：home>wedding dress>wedding
-导航：激活的和未激活的颜色不同，感觉激活的在最前面
-没什么比得上一个好口号，让人直观知道网站是干什么的

4，测试：
-把设计草稿给用户看，看大家的反映和使用习惯，测试是一个迭代的过程，通过测试作出更正确的选择；
-进行测试的用户一定要多样本，具有典型性和普通性；
-避免提前告知测试用户一些关于被测试事物的知识；
-可以对同类网站进行提前测试，以提前了解用户喜欢什么，在自己的设计中可以利用提前测试结果；
-测试要及早测试、持续测试

5，可用性
-知道用户访问网站的用意，一定让用户很直接的实现此目的；
-告诉用户他可能需要知道的东西，花点心思去考虑顾客想要的东西，提供易用性；
-尽量减少步骤；

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