读书笔记：重要内容摘抄

第一章：一切从“打破常识”

- 不受制于行业常识，提出新解决方案

- 经营重心在于产品的品质和提供的服务内容
- 711与美国南方公司谈判，在费率上僵持不下，双方都站在对方的立场思考，最终同意降低费率，这样店铺更快速扩大规模，只要成功，连锁店不断增加，使用费总额自然会得到上涨
- 1974年5月15日711第一家店铺开业

- 密集选址战略优点：在一定区域内，提高711品牌效应和认知，促进消费意愿；店与店之间距离缩小，提升物流和配送效率，店铺的经营顾问巡店效率更高，这样可以减小采购量的“小额配送”；广告和促销宣传更见成效。比起“点多线长”的战略追求覆盖全国的做法更具

- 共同配送：生产厂家、供应商和711总部三方合作，集中原本相对分散的配送路径，形成合理化物流体系，在同一个地区把不同厂家的产品混装在一起实行共同配送，在各个区域设立配送中心，根据产品特性，分成冷冻型（-20度）、微冷型（5度）、暖温型（20度）、恒温型四个温度段进行配送，这样使每家店铺送货车辆从日均70辆减少到9辆

- 改变陈列方式：将各个品牌产品排成并列一排，让顾客有更多选择，这样改变后，所有品牌销售额都有所增加

第二章：不受历史经验的牵制

- 711独占鳌头的原因：始终贯彻密集型选址战略、具备产品研发和供应的基础体系、注重与员工的直接沟通

- 真正的竞争对手不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”
- “店铺经营顾问”作用提升店铺业绩，通过他们完成总部上传下达到店铺的功能，所以总部会与上千名店铺经营顾问直接沟通，沟通时不仅是单向传达，还需要把握听众的反应，进行双向沟通，才能让会议时间变得更有价值

- 掌握每种单品的销售动向，建立假设并以真实数据进行验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”

- 门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出反应，例如要思考为什么消费者会减少外出就餐，在时代的变化中挖掘更深层次的原因，认识消费者变幻莫测的消费行为

- 定期举行的“店铺经营顾问”会议，设置各个部门共享信息的时间，将第一线工作中迸发的灵感和典型事例分享，并讨论如何将这些内容有效改进或者传达。会议中，领导只负责经营理念等主要框架，其余环节由员工自行安排

- 将自己置身于信息中，得到灵感和创意，不断的思考各种新点子，让自己保持“问题意识”，有效信息自然就会出现

- 不要随口说出数值目标

第三章：大多数人反对的事业往往能够获得成功

- 如果一项事业谁都表示赞同，势必会陷入全面的竞争状态，最后通常以失败或平庸结尾。越看似赚钱的事业越容易饱和

- 判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的观点，深入考察是否符合需求，通过这种方式，711不断扩充业务范围，店内增加了ATM、代收水电煤等公共事业费用，让消费者把711视为“自家的另一个冰箱”，让门店不仅只是单纯的卖产品，而要为顾客提供生活必要服务，充实和完善服务内容。把客户的体验放在第一位，只要顾客有实际的需求，就应该想办法满足

- 在开拓新事业时，关键要认清核心重点能力，并没有必要遵循完美主义。始终关注消费者需求变化，不受“业界常识”所限

- 理性上的认识和情感上的接受同等重要

第四章：消费者所追求的是品质

- 以团队形式研发具有高附加值的产品。产品研发成员以711产品总部的产品研发负责人为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或者供应商的负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。根据食品类别组建了项目团队。以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和买方两者的力量相互碰撞，发挥协同效果，接二连三地为顾客提供高品质原创产品

- 无论企业属于哪个业态，只有顺应消费者需求变化，建立假设，采取对策，才有机会得以存续
- 711独创的生产体系，自有产品的原材料及所有的生产记录都由数据库保存。不仅原材料的数据，连每种材料对应的产品和地区也有记录可循。并设有易过敏物质和食品添加剂情况的多重核查系统
- 711研发的产品从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”

第五章：消费即是心理战

- 工作上遵循“假设”-“执行”-“验证”的步骤

- 进行单品管理时，也必须关注其他关联产品，按照场景化的方法备货，用户买这个还会关联买哪些。单品管理要应对“消费者未来需求”，努力磨练商业“嗅觉”

- 从消费者的心理角度分析根源，例如日本1989年建立消费税后，顾客消费降入冰点，711并没有降价产品，而是开展返还消费税的促销活动，让顾客不满情绪得到释放

- 价格战会让企业陷入即使产品热销也没有任何利润的恶性循环，所以要尽量避免被卷入

- 在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格高低，产品是否具有新价值才是决定购买行为的关键
- 2009年重新定义711经营姿态：作为贴近顾客生活的商店，必须努力实现“近距离的便利”，支持消费者的“日常生活”

第六章：经营理应“朝令夕改”

- 主动积极贴近顾客，从“等待型经营”转变为“进攻型经营”，不能静止地在店内等候客人光顾，而应该不断推陈出新，以具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计促进买方的消费欲望

- 根据客户的生活、年龄、性别、爱好和居住地区举办的节日庆典等所有相关数据

- 提供安心送货和轻松送货服务，允许电话购物，为老人和年轻人提供送货服务，为老人提供一日三餐服务；711店内，注册成为会员，就提供免费无线网络

第七章：“应对变化”是基本原则

- 让了解消费者动向的一线员工决定采购产品和数量，自主订货，然后有责任心的销售自己订的产品。让一线员工开工脑筋挑战自我，寻找热心产品，解决问题。当店内员工充满热情和工作干劲时，加盟店自然更加能吸引顾客进店消费，利润也随之增长
- 2005年成立“7&I控股集团”，7代表便利店、超市、餐厅等在内的7大业务领域，I代表Innovation的首字母，也取自“爱”同音之字
- 711是一家不断主动做出改变的公司

- 妥协即是终结

第八章：打破“常识”

- 为了保证食品新鲜，我们只在距离专用工厂3小时车程内设立门店，制造、配送和贩卖三个环节环环相扣，任何一环出现问题都会对产品质量产生较大影响

- 熟悉当地人的饮食偏好“称霸世界”
- 711进驻北京想尽一切办法，最终找到了便利店内“现场烹饪”的解决办法：中央厨房统一切好食材和调味品配送到各家店铺，便利店只需在小厨房内完成加热操作，就提供了店内现煮搭配米饭和汤的便当