南柯一梦……
2011-07-21
汤普金斯被解雇了，他像往常一样，坐在礼堂的最后面，接受着“新的机会”的洗脑，好让自己有动力去外面寻找新的机会，不过这一切都太无聊了，于是，汤普金斯又睡着了……
这时，来了一个黑发美女，坐到汤普金斯的旁边，与他谈论了一些关于项目管理的问题，然后，美女给了他一个职位，但是去一个从来没听说过的国家……，虽然他想反抗，但最终还是被带过去了……
这个国家叫摩罗维亚，由汤普金斯来负责带领完成6个项目，资源极其充沛，各种要求都能被满足，如果有什么困惑，总会有人来帮助他，所以，开始看起来相当困难的项目，随着时间的推进，一切都逐渐清晰起来，再加上自己周围那些聪明能干的部下，一切都是如此的美好……
但天有不测风云，元首需要出差，由一个阴险的小人贝洛克代理元首，从此……
项目日期被提前，要求员工加班，每周改为7天工作制，必须遵守软件开发规范，一定要在年底前达到CMM3级。。。
各种不合理的要求，这真是让人郁闷至极，这也是最黑暗的时期……
不过，对男主角来说，在困难的时期，绝望的时刻，总会有配角出来解救。汤普金斯明修栈道，暗度陈仓，自己来一套，给贝洛克展示一套。
不过，黑暗过后总会有黎明，风雨之后见彩虹，黑发美女回来了，阴险的小人贝洛克就得了重病，可能要住院一年，真是大快人心。
有3个项目按阴险小人的计划完成了，其它的项目也非常顺利。最终，摩罗维亚要上市了，汤普金斯即有期权，又有股权……
以至于富的买下了另一个小国家，自己当了元首，而且，黑发美女最终做了自己的媳妇……
真是美满的大结局。。。
突然，汤普金斯被吵醒了，发现台上仍然在讲“新的机会”……
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其实吧，书中并没说这是做梦，两年前读过一点这本书，但完全是当小说看的，没有觉得有多好。两年后再读，感觉完全不一样了，这真的是本非常不错的项目管理书籍。
汤普金斯的笔记，基本上就是我们要记的笔记，下面基本是简单拷贝出来的：
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让正确的人去做正确的事。这就是优秀的管理者和平庸的管理者之间的区别。
寻找合适的人选。然后，不管你之后做错了什么，这个人都会拯救你。这就是管理所有的艺术。
项目管理中最根本的四个要素：人员的选择、任务的分配、激励或者团队构建
优质管理的四大要素：
选择正确的人。
为他们分配正确的工作。
保持他们的积极性。
帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力。
(其它一切都只是“方案”)
安全和变化
除非感到安全，否则人们就不能去迎接变化。
在所有成功的工程中(以及在绝大多数其他有价值的工作中)，变化都是基本的要素之一。
安全感的缺乏会让人们反对变化。
逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。
人们可能会因为来自客观世界的直接的恐吓而觉得没有安全感，但是如果察觉到管理者可能滥用权力来惩罚自己，他们也会觉得没有安全感。
负面效应
威胁不是提高业绩最好的方法。
如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法按时完成。
更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁。
如果你在管理的时候注意一下哪个器官在活动，那多半不是大脑。管理在内脏里、在心里、在灵魂里。
人们不会因为你聪明或者因为你一贯正确而追随你，他们只会因为爱你而追随你。那些我们尊敬的管理者，他们都有着广阔的胸襟。在某种意义上，心是管理的根本要素。会动脑的‘领袖’可以带领别人，但是别人不会追随他。
管理者的作用就是创造一种氛围，让团队成员之间有紧密的、温暖的甚至是亲密的联系。
在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了。
如果先把材料整理好，那么所有的事情都会进行得更好。
生产力的提高
没有“短期生产力提高”这样的东西。
生产力的提高是来自长期投资的。
任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。
风险控制
通过控制风险来管理项目。
为每个项目创建并维护风险统计表。
跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。
评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。
对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。
任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度。
建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。
防止失败
壮士断腕。
控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩。
要有闯劲，尽早取消失败的工作。
除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队：出去找一个已经成型的团队来用。
保持好的团队在一起(只要他们自己愿意)，以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢或者不能凝聚的问题。
把凝聚在一起的团队—— 准备好、并且也愿意接受新的工作—— 作为项目的收获之一。
项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同等的。
有无数种方法可以浪费一天的时间．．．但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间。
开发过程的建模和模拟
将你关于完成工作过程的直觉建模。
在同事的交流中使用这些模型，以便交流、提炼关于项目运转的思想。
用模型来模拟项目的结果。
根据实际的结果来调整模型。
团队有一个吸收率，只能以一定的速度增大。如果你试图让他们更快，结果只会适得其反。
病态的政治
每一天，你都必须准备拿自己的工作打赌．．．．．但是这也不能保证“病态的政治”影响你。
“病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面。
“病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标。
即使这种不合理的目标与组织目标背道而驰，它也可能出现。
“病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险。
度量
度量每个产品的规模
不要执着于单位 – 在等待客观度量的时候，先用你自己的主观单位
从所有能得到的原始数据（可计算得软件特性）自己构造度量单位
从已经完成得项目中收集原始数据，以推导出生产力趋向
借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量值的函数显示出来
现在，针对每个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在趋势线上找到预期工作量值
用生产力趋势周围的干扰水平作为映射的标示
过程和过程改进：
好的过程和持续的过程改进是绝好的目标
它们也是非常自然的目标：优秀的技术工作者一定会关注它们，不管你是否告诉他们。
正式的过程改进程序常需要花钱、花时间；特定的过程改进工作拖延项目进度。尽管最终会体现出生产力上的收获，它们也不可能抵消花在过程改进上的时间。
但是，项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收益，并赢回为这次改变付出的时间和金钱。
在项目进行的过程中，不要希望在超过一个方法的范围内实施改进。多种技术的改进程序（比如说提高整整一个CMM等级）很可能让项目比不实施这些程序完成得更晚。
标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会
特别是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，因为它们制造出了足够的工作（有用的和无用的），让所有人都忙碌不停。
“人们会做我要他们做的事，是因为他们喜欢我”
“不是因为他们喜欢你。是因为你喜欢他们。”
“你喜欢、尊重为你工作的人．你关心他们．他们的问题就是你的问题，他们的担忧就是你的担忧。你的胸怀像天空一样宽广。在一个人真正证明自己的可信以前，你就信任他。你让我们都觉得你把我们当成一家人，这就是我们跟着你的原因。”
改变完成工作的方式：
如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成
高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少得多
高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多
如果你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的事情。如果要让他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去。
压力的效果:
压力之下的人无法更快地思考
增加加班时间只会降低生产力
短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中精力，并且让他们感到工作的重要性。但是长期的压力肯定是错误的。
经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么，或者因为其他办法的困难而感到气馁。
最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好一点。
愤怒的经理：
管理中的愤怒和耻辱是会传染的。如果高级管理者喜欢骂人，低级管理者也会有样学样（就像经常被骂得小孩很容易变成爱骂人的父母）。
管理中的辱骂常被认为是一种刺激，可以让员工提高效率。在“胡萝卜加大棒”的管理策略中，辱骂是最常见的“大棒”。但是，哪有人被辱骂之后还能做得更好的?
如果经理使用辱骂得方法来刺激员工，这就表现出经理的无能，而不是员工的无能。
每个人在内心深处都觉得自己的智力比其他人要低一些，并且用更多的努力来补偿自己的‘缺陷’。
含糊的规格文档:
规格文档中的含糊隐含着不同的系统参与者之间存在着未解决的冲突。
如果一份规格文档不包含完整的输入输出列表，那么它就是毫无希望的，它根本就还没开始说明任何东西。
没有人会告诉你一份规格文档是不是糟糕。人们往往倾向于责备自己，而不是责备文档。
每个人都只看到自己的目标。应该看到全局目标。
绝大多数时候，冲突双方之间的谈判通常都是零和游戏。
不要在冲突的时候才去调解，这就是关键。我们需要在冲突完全形成之前就去调解，这正是‘全赢’的根本。
冲突:
只要在开式过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在。
创建、安装系统的业务中特别容易出现冲突。
绝大多数系统开发团队都缺乏解决冲突的能力。
冲突应当引起重视。冲突并不是缺乏职业道德的行为。
应当提前声明：所有人的‘赢’都是受重视的。确保每个级别的人都能赢。
谈判困难；调解容易。
如果两个人的利益是完全或者部分相斥的，预先做好安排，准备好请双方通过调解来解决冲突。
记住：我们都站在同一边；跟我们对立的，是我们要解决的问题。
催化剂的角色：
有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，持团队的健康和生产力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别的什么事情都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催化剂的角色也是重要而有价值的。
调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要很小的投资就能学会。
调解应该从一个小小的仪式开始。“我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的时候，这是必要的第一个步骤。
人类的错误:
将你置于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”绝不会置你于死地的东西。
早期的超编妨碍了明智的设计
人员安排：
在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人有事可做）。
如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、工作组之间的接口就会很乱套。
这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都会增加。
理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团队来做设计工作，在开发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入大量的人手。
可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目比起来，完成的时间发而会更长。
在工作中，愤怒都是因为恐惧。
项目社会学：
让不必与会的人可以放心离开，从而保证会议的精简。有一份公开的议程，并严格执行，这是最简单的办法。
项目需要仪式。
用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、零缺陷工作等等。
采取行动，防止人们随便发怒
记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样做的。
意见：如果所有人都懂得“愤怒=恐惧”这个道理，就能明显地看出发怒的人是在害怕。由于无法再隐瞒自己的恐惧，他也就不会再生气了。（这不能解决这些生气的人的问题，但是肯定可以让其他人好受一些。）
“病态的政治”（旧话重提）：
别想根治一个病态的人
不要浪费时间，也不要因为尝试治疗上司的病态而使自己受到威胁。
有时候，你唯一的选择就是等待，等问题自己解决，或者等一个让你继续前进的机会。
奇迹时有可能发生的（但是千万别去指望它）
精兵简政：
精兵确政是支败的公司使用的办法。它让员工负担失败的责任。
公司的目标应该正好相反：兴旺而人性化。
当你听到“精兵简政”这个词的时候，请记住它的弦外之音：失败和恐吓。
基本常识:
项目既需要目标，也需要计划。
而且这两者应该不同。
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