非科班的角度读《启示录》
2013-11-14
两个下午的时间，拜读完《启示录：打造用户喜爱的产品》。第一感觉是信息量大，第二感觉是干货很多，第三感觉是学到了很多与产品开发相关的专业知识。整体看下来，正如很多同学提到，这本书的内容编排非常适合碎片化阅读，并且，有价值的信息很多，借鉴性较强，可以反复翻阅。
从非PM、非产品经理的角度出发，跟大家分享一下我的短见。本书共分为三大模块，人员、流程、产品，作者总结了多年的从业经验，一层层铺叙，给我一种洋葱式的阅读体验。
人员
组织架构要顺应业务的发展进行调整
现代软件产品团队应该包括产品经理、用户体验设计师、项目管理人员、开发团队、运维团队、产品营销人员等。从我们公司目前的组织结构来说，产品研发团队确实也是这样构成的，并且是逐步趋向完善的。就像现在用户体验部中的视觉设计组，以前是分散在各个工作室的美术组里，随着业务的发展，视觉设计的团队得以整合，划归到用户体验部，并且广纳贤才，形成一支更具有专业深度的团队，职责和定位也更加清晰。
努力奔跑在错误的道路上是徒劳无功的
产品团队中的每个岗位都各有所长，各司其职，而其中，尤以产品经理最为重要。如果产品经理的指示方向错了，无论多出色的开发团队也无济于事。若用书中提到的招聘产品经理应关注的13项素质来建立产品经理的胜任力模型的话，大概是这个样子：
M-脑力（46%）：智力（洞察力、判断力）、技能、运用技术的能力、注意力、时间管理、学习能力
A-态度（31%）：对产品的热情、职业操守、正直、信心
P-人际（23%）：用户立场、沟通技能（口头和书面）、商业技能
可以看出，“脑力”这一项几乎占了一半的比例，想起早前编辑的一篇文章，谷歌招聘产品经理的一项重要原则——雇佣所有聪明的人。即便如此，我相信高智商并不代表就能成为优秀的产品经理，再者，勤能补拙，把自己的任何工作都当做一项“产品”来做，多学习，多思考。《启示录》也提到，很多优秀的产品经理，就藏身在不起眼的岗位中呢。
充分挖掘身边的资源，很多的灵感是受别人启发得到的
书中提到产品副经理，我一开始会错意，读后才发现，原来是指任何有闪光点的人，都有可能成为产品的“副经理”。意思就是多与身边的同事交流，多与有趣的人合作，也许某一次交谈，就能成就一个很棒的idea，中国人爱social，也不无道理。
同时，这也让我想起在培训的本职工作中，像行动式学习、头脑风暴、世界咖啡、管理沙龙等等的培训形式，不也正是充分挖掘每个学员的想法，相互交流、相互分享，传承经验么？
管理者最不愿意“被”做的一件事——管理上司
书中总结的10条经验非常受用，颇有感触，这里也总结一下自己的一些经验，不保证适用于所有上司：
1.了解你的优缺点，并让上司知道：这个前提就是要建立与上司的沟通渠道，多与上司交流，建立双方的信任；
2.了解你的工作动力，并让上司知道：每个人在工作中，总会有感觉特别“带劲儿”的时候，也许是接到有挑战性的任务时，也许是发工资的那瞬间，也许是回家见到孩纸的笑脸时，不妨让上司多了解了解；
3.向上司借力时，让TA做选择题：当我们向上司寻求帮助的时候，每个上司都希望下属是带着解决方案来的，而不是直接上来一句“老大，怎么办？”。相信每个上司，会喜欢选择题多于问答题。
流程
市场调研无法回答“打造什么产品”的问题
书中提到，市场部门夸大了市场调研的作用，产品部门却只看到其局限性。现实中也存在这样的情况，产品对调研似乎抱有很高的期望，但是，一旦调研结果不如意的时候，就会质疑调研的可靠性。这时候，就需要跳出调研本身来看问题，到底是调研方法不对，是否哪个细节出问题了，还是确实挖掘到了产品自身的问题？
我们做课程需求调查、项目需求调查之前，对培训项目就已经有一个大体的框架了，是带着现成的东西，再去挖掘更多的需求来完善项目的。调研只是一个手段，帮助“产品”明晰方向，但并不能直接给你一个“要做什么”的答案。正如书中写到的，客户不知道自己想要什么，直到看到产品的原型。
平滑部署，避免更新产品导致用户反感
今年，管理培训组新开设了一些培训项目，其中一些设计，也许改变了学员们以往的学习习惯。这种改变其实是好的，但是我们忽略了学员们的感受。正如书中所写，通常情况下，用户不喜欢改变，大多数人不愿意花时间学习、适应新的使用方式。早前有一家咨询公司前来拜访，分享中有一句话让我感触很深，不能让学员感到像是在为培训干活，这是值得深思的。改变，要发生得顺其自然，润物细无声。
大公司的小创新
几个月前，在某一个培训项目的管理沙龙中，正好也有这样的主题，探讨大公司的创新模式。公司是鼓励创新的，我们的企业文化也推崇创新的氛围，在快速发展的行业，如果不及时创新，随时就有被竞争对手超越的可能。书中提到的几个创新方式，感触颇深：
20%原则：谷歌的程序员有20%的时间用来从事创新研究。其实，我们的策划在预估每个任务的完成时间时，也会把思考的时间也计算在内，如果真的忙到连思考的时间都没有，那才是真的要好好梳理一下工作流程了；
臭鼬工程：个人认为采用这个方法的前提是先把本职工作做好，并且创新的内容要与工作本身有关，创新的产出要为本岗位服务；
微创新：创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。就拿我们的培训项目设计来说，确实感觉到轻量级产品更好上路，即使方向错了，掉头也还来得及。培训形式也需要不断创新，新瓶装老酒，让学习变得更好玩儿；
改善用户体验：这一点相信大家共鸣比较大，就像KM平台，这一年多不断完善，已经有模有样了。
产品
变你的生活方式
书中总结了苹果公司成功的几点经验，让我记忆犹新：硬件为软件服务，软件为用户体验服务，用户体验为情感服务，产品为真正的需求服务。联想到培训行内一句不成文的老话：好的培训都不是需求调查得来的。正如书中所说，产品需求不是用户说了算，用户其实并不知道自己需要什么。苹果打着改变你的生活方式的口号，确实让用户在使用过程中，让用户的生活方式发生了改变，也许是潜移默化，但真正的原因，是“创造”了用户的需求，也就是真正挖掘到了用户深层的需求。就像玩家的需求，并不是不存在，它一直是存在的，就等待着某一款产品、某一个玩法来激活，所以我们才需要不断地开发新的产品、不断地迭代旧的产品，一点一点一点地，激活玩家不同的需求。
情感接纳曲线是一种很玄的东西
看到这两章内容时，感觉很突兀。仔细看完，其实就是将消费者类型换个说法。技术消费者可以理解为铁杆粉丝，就像有的女生是hello kitty控，无论出了什么新款，都要收藏，甚至是麦当劳的儿童玩具；理性消费者就像实用主义者，逛街的时候通常都是window shopping，只买真正需要的，不买“外貌协会”或者装13的东西；非理性消费者可以理解为冲动性消费，兴致来了，或者失恋了，或者升职了，在某一瞬间脑袋就短路了，见啥买啥，随便请客（土豪，我们做朋友吧）；超理性消费者，贫农阶层是也；最后是观望者，很多师奶、公公公、婆婆应该都是，平时不怎么花钱，但是，一旦每个人都说好的东西，就会花大把的银子购置，尤其是保健品，所以容易上当受骗。
好了，YY了一堆。要说的是，书中按消费者的不同情感归属进行划分，确实很精准，引申到工作中，不同的人，各有不同的情感诉求，如果能够把握好这些诉求，对工作的帮助也许是事半功倍的。在追求工作效率和结果的同时，也不能忽略了人和情感的因素。
总结
读完正文后，强迫症上脑，把书的最后几页全部都翻遍，突然看到翻译审校试读名单，约莫20、30人的规模。把一本书制作出来，需要经过好几道的工序，需要那么多人的参与，逐字翻译、逐字校对，更何况是一项工作、一个项目。
最后，重温一下打造富有创意产品的方法：
1.产品管理的职责：明确职责，不要浪费时间在非产品管理的工作上
2.用户体验：是软件产品的生命，打造有实用价值的产品
3.机会评估：动手设计产品前，明确产品要解决什么问题，为谁解决问题，以及评估产品的标准
4.特约用户：打造优秀产品没有捷径，只能请用户反复试用产品，不断改进
5.产品原则：帮助产品经理理清产品的价值标准，作出果断的决策
6.人物角色：把目标用户按特征分类，逐一分析、理解其情感和行为
7.探索（定义）产品：有价值、可用、可行
8.使用原型：高保真
9.用户参与原型测试（类似我们游戏各种不同版本的测试）
10.根据数据改进产品：用数据说话，而不是根据客户要求一味增加新功能
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