从运营角度来阐述培训真知
2014-09-15
《将培训转化为商业结果》卡尔霍恩*威克、罗伊*波洛克、安德鲁*杰斐逊
引言、6D法则
* 判断能否保留关键人才的因素之一，是让员工觉得他在职场中是否有学习和发展的机会。
* 组织是否愿意投资于员工的培训，以及组织何种学习活动等，都取决于改学习项目能在多大程度上帮助企业改善绩效，实现价值。
* 界定学习目标的目的是告知学员，该学习项目或课程结束后，学员要知道什么、能做什么；而界定业务收益则会进一步说明，学员培训后应用所学内容为企业带来哪些收益。
* 培训部门不仅仅要对“教学”负责，也要对如何优化学员的整个学习过程负责。
* 学习整整的重点，应该是评估学习项目是否达到既定的业务收益。
* 只有当所学内容被应用到工作中去的时候，培训才能创造价值。
* 学习项目的学习目标实际上就是业务目标，也应当被看做业务目标。
* 培训部门要充分考虑如何帮助学员真正做到“学以致用”，而不仅仅依靠偶然概率激发学员的自觉性。
* 推动学习转化倡导学习项目要做到三个“确保”：确保为学员设计合适的学习目标；确保学员能够学以致用；确保管理者对学习的转化负有责任。
* ps：培训需要培训负责人与业务负责人对培训形成共识，并制定统一的培训项目。
2014年8月18日阅读。
第一法则：界定业务收益
* 衡量培训成功与否的新标准是：培训项目是否帮助改善了工作中的绩效
* 突破性学习的第一反则，就是与业务部门的直线经理就学习能够达成预期业务收益达成共识。
一、以始为终
* 培训需要掌握两种语言：专业语言；业务语言。
* 如果在学习项目启动之前，界定学习目标与业务需求之间没有明显的相关性，那么培训部门可能很难获得业务部门的认同和资源支持。
* 业务部门与培训部门如果没有事先确定并形成共识，学习项目不可能真正取得成功。
* 业务结果必须成为学习项目的最终衡量标准。
二、用商业术语表述学习成果
* 管理部门的责任是确保企业的没想投资都创造经济价值，企业最终需要有财务上的回报。
* 单独量化培训的具体贡献度是非常困难的。
* 对业务收益的确定需要考虑到两个重要的维度：时间和关注点。
* 学习目标是附属于学习的业务结果，是到达重点的方式而不是最终目标。
ps：学习目标只能做到领会、知晓、掌握。而不是直接是价值产出。
* 用业务的属于来定义学习项目的收益，并不是每项结果都需要使用财务数据或ROI来衡量。
* 问题不在于学员学到多少知识及如何表现，而在于学员能否在工作实践中应用知识且对组织有帮助。
ps：学习的目的应从工作中来，而不是主观臆断。
三、选择正确的问题
* 理解业务需要了解组织如果实现自己的使命、如何获得利润、如何在市场上与众不同等基本知识。
ps：然而很多公司却不远让HR了解业务，或者为给HR了解业务提供支持。
* 学员行为的改变是学习项目有效性的第一证据。
* 当客户觉得需要做某件事的时候，他们会努力去寻找某个产品或服务昂朱他们解决这些问题。
* 忽略对业务前段的分析是学习转化失败的最常见的原因。
* 确定提供有价值的培训解决方案时，需要两类信息：显性知识，计划报告等；隐性知识，管理者经验等。
* 培训人员进行业务面谈时，要像销售员拜访客户一样进行。
* 结果计划轮：
a 你期望达到的业务收益是什么？
b 你期望培训后学员的行为有何变化？
c 你觉得确认学员行为改善的依据是什么？
d 你认为学习项目成功的具体标准是什么？
* 直线经理会习惯性的提出培训需求，而没有深入思考“结果计划轮”的问题
ps：直线经理有需求，但是未必说的是培训需求。
2014年8月19日阅读。
四、四个问题
* 精神错乱的定义一次又一次地作着相同的事情，却指望有不同的结果——爱因斯坦。
* 培训需求产生的根源是管理层认为该发生的事没发生，或不该发生的事发生了。
* 提前评估培训的有效性，识别及评估“关键指标”非常重要，这能够为后续课程的改进提供支持依据。
* 培训部门和业务部门需要事先在培训的“满意条件”方面达成共识。
* 两个部门需要达成一致的：业务部门认为相关的、可信的成果；培训部门相信这些指标是可以达到的。
* 真正其关键作用的是高层管理者，他们努力创建组织氛围及奖励机制能够促进培训的转化。无论培训经理做什么，只有当培训方案与高层管理者的期望保持一致，培训经理所组织的培训才会有意义。
* 选择一个精品项目胜过选择一大推无效和令人诟病的无用项目。
* 确定培训优先级的三大因素：潜在利益；项目被取消或延迟陈胜的代价；成功的概率。
* 五种培训陷阱：把培训当成万能药；为培训而培训；混淆培训方式与学习结果；仅考虑值得称颂的意义；投入不足。
* 如果人们知道如何正确行使但他们没有做到，那么他们绩效不好的原因便可能是期望不明，反馈不足、激励不够、管理有问题或系统流程有问题等。
* 培训是结果问题的一种方案，但绝不是全部解决方案。
* “你要一杯咖啡，他们会把整个哥伦比亚买回来。”——杰克韦尔奇
* 每个提出的培训项目都需要证明其业务方面的价值
ps：先进的培训理念，也应结合自身培训的需求进行。
* 成功的培训取决于你是否真正理解了所要解决的问题。
* 系统的解决组织中的个人与团队的绩效问题的方法：关注结果；对需求或机会进行系统的评估；为识别影响绩效的因素，需要对工作机工作环境进行系统分析。
* 业务部门并不是来“购买”课程，他们“买”的是提升绩效的期望。
* 界定业务收益的关键点：学习和发展项目不仅要跟其他形式的教育提供竞争资源，还要和其他部门和其他投资用途争夺资金。
2014年8月20日阅读。
第二法则：设计完整体验
* 入股欧尼不能将所做的事情用流程化的方式进行描述，那么这就说明你根本不知道自己在做什么——爱德华兹 戴明
* 钥匙企业学习的产生出实现价值的最大化，就需要吧学习项目看做一项业务流程，而非独立的培训课程。
1、学习项目四阶段
* 准备、学习、转化、评估
ps：培训有效性不是当时的组织形式等二十持续关注的时间和方式。
* 评估本身就是一种练习。
2、阶段一：准备
* 正向的期望更易获得自我成就感
* 管理者对培训期望也容易影响学员
* 准备阶段的强化策略：提高期望；管理者参与；一起参与学习。
* 学员可以将培训看做职业成功的必要环节、一种奖励、一次惩罚、一次休闲度假或纯粹浪费时间，无论哪一种观念，都影响着他们看待培训项目的态度，从而影响到培训项目成功的可能性。
* 人们买的是产品的功效，而不是产品说明
* 高层主管参与与支持是成功的第一因素
* 成功领导者的关键行为包括：制定计划及分配资金；商业行为与战略的匹配；将学习计划整合到战略中；推动教育或培训项目
* 不要让学员怀疑公司对他们的期望。
* 一个缺乏管理层支持的学习项目不仅会降低成功的可能性，也可能损害整个培训部门的声誉
* 成人院系与儿童学习的一个关键区别是：成人本身具有丰富的经验
* 课程开始安难以顺序排列
* 学习是长远的事情，所以培训的策划者不能仅限于执行层。
* 培训的前提是提高参与度
* 在正式教学之前，需要为每个学习项目设计一些训前练习
* 准备阶段工作量要适可而止，需要考虑到学员的时间等因素。
* 鼓励学员和精力签署一份“学习契约”，双方要事先就关键学习目标与成果评估方式达成一致意见
* 主管需要采取的四种关键行动：学习内容——业务结果关联图；我的学习地图；15分钟会谈；辅导与反馈。
3、阶段二：学习
* 关键的一步是需要加强教学设计与业务的关联度，从而确保教学内容与期望改善的业务绩效保持一致。
4、阶段三：转化
* 真正的学习开始于课程结束后
* 学习转化的障碍：缺乏在工作实践中的学习强化；周围环境的干扰；缺乏学习组织文化的支持；受训者认为培训项目不适用；受训者认为培训内容与业务无关；受训者对学习引发相关工作的变化感到不自在；缺乏培训者持续的激励与支持；受训者认为培训计划或培训方式糟糕；受到来自同事的压力而不愿意采用新技术。
* 导致培训失败的11个原因：将培训看成一个孤立事件；学员不必为结果负责；没有准备好合适的工作环境；缺乏管理层的支持和强化；无法确认培训的有效性；缺乏高管的承诺和参与；没有提供反馈，也没有告知期望产出。
* “刻意练习”对掌握某种知识和技能作用要比“本能习得”大得多。
* 学员第一次尝试所学内容，可能遇到困难，若得到支持和帮助，他们就有可能会继续尝试使用新知识和新技能。
5、阶段四：评估
* 你所评估的就是你想要的
* 无考核就无期望，就无动力
* 界定明确的目标本身就是激励人心的技术
* 评估过程本身就是一种学习：强化记忆；绩效反馈，增加记忆频率。
* 专家之所以能成为专家，是因为他善于倾听那些建议性的甚至有时候是让人痛苦的反馈。
* 认知的分类：认知——理解——应用——分析——综合——评价
6、像学员一样思考
* 真正明白客户体验是唯一方法就是让自己融入其中。
7、小结
* 发送培训邀请要有明确的强制性。
2014年8月28日阅读。
第三法则：引导学以致用
1、缩小“学”与“做”的差距
* 学以致用三个条件：他们必须看到自己努力的价值；必须掌握技能；必须能够在实践中找到学习内容。
2、激励学员
* 期望模型：期望，如果一个人相信通过努力，肯定会取得优秀的成绩，那么他的期望就高；功用性，人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励；效价（目标价值），同样的目标不同的人心中往往会有不同的价值大小界定。
* 激励学员动机的条件：课程设计来自学员真实需求；让学员相信教学方法可以促进绩效提升；让学员相信努力会有回报。
* 有意义的改变必然带来一些不适感
* “引导学以致用”法则的首要任务：让学员清晰的指导参加培训并应用所学内容，可以得到的收益是什么。
3、关联工作实践
* 学习内容的使用价值与学员的学习动机成正比
* 学员看不到学习内容与实际效用有什么关联，是影响学习成果转换的主要障碍之一
* 成人教育原理：实用导向；目标导向；从经验中学习；需要被尊重；自主学习和自我导向学习。
* 项目总价值三方面：目标达成，推荐给同事；改善工作绩效。
* 如果学员在学习项目结束后，并没有清晰地理解该项目的实际效用，那么他们就不能学以致用。
* 惠普学习关联实践模型：①学习体验：培训技术；讲师风格、教学方法、教学节奏；达成目标。②学习者影响力；向同事推荐，教学满意度，内容满意度。③效用：技能/概念相关性，提升工作绩效，有意愿应用。
4、聚焦商业效用
* 丰富案例的另一个来源是学员本身
5、传授技能
* 在改善绩效的学习项目中，必须确保学员知道该如何应用所学技能。
* 所谓的一级评估只能让学员更喜欢舒服、轻松、无效的教学方法，而对于那么目标导向、富有挑战性、注重效果的教学方法却消极对待甚至排斥。
* 案例教学的价值，在某种程度上取决于讲师总结案例，关联实践的引导能力
* E教学中，为学员提供大量信息，会发生信息过量，认知负荷过重的现象。
* 真正有效的行动学习需要从行动中获得反思，引导学员将从行动学习中获知的技能和知识，真正广泛地应用与解决日常问题的过程中。
2014年8月29日阅读。
6、容易记忆
* 人脑一旦受到某种刺激，就会“唤醒”记忆中的多条信息链
* 设计何种教学方式能够帮助学员增强长时记忆和即时检索能力
* 能够帮助学员有效记忆所学内容：防止注意力负载；情绪影响记忆；讲故事；重复增强记忆；建立关联；反思。
* 人类大脑同时能够接受的信息流只有一束或两束。
* 员工的工作状态与“心流”（flow，专注力）。
* 用1分钟时间回复短信，会浪费16分钟的高效工作时间。
* 教学分成10分钟一个环节。每隔10分钟让学员大脑休息一下，使用“引子”技巧转换注意点，重新激发学员兴趣。
* 有效“引子”两个特点：学习主题相关；能够激发情绪。
* 教学设计的过程中设计一些活动，能够调节学员的情绪，有助于学员记住所学内容。
* 在某种情况下，故事的结构就是我们记忆的结构——丹尼尔 平克《全新思维》
* 新知识和原有知识之间的联系越紧密，就月容易被记住和应用。
* 精细复述：不断思考或与人谈论某事以强化记忆，能够帮助我们增强知识的关联性，并且帮助我们记住这些知识。
* 学习的最佳实践：行动后反思，反思后再行动，行动与反思不断交替循环。
* 反思过程中学员思考的问题：①我之前没有意识到……；②我之前不认为……；③我之前没有想过……；④我之前没有注意……。
2014年9月1日阅读。
7、为学习转化做准备
①制定目标
②问题：没有充足的时间：早些开始；一开始就留出足够的时间；严格按照计划执行；为应用预设目标
③问题：没有质量控制：评估目标；让直线经理审查目标
* 如果一开始目标不明确，那么获得期望结果的可能性就很小
ps：未实现预期目标就需要调整
* 让上司知道学员的学习转化目标并审核，所带来的另一个益处是可以提升学习转化目标的质量。
ps：学习目标要在项目中持续灌输
* 允许学员正在设定目标的时候，制定几个可能关乎自己利益的目标，也是合理的。
④问题：很难制定标准的目标：提供结构化模板；提供标准案例；让学员分享各自的目标。
* 可以设计一些练习，让每位学员描述在接下来几个月里，会发生什么样的改变
* 达成学以致用的策略之一，就是激励学员想象自己应用所学而获得成功的精彩场景
* 与其他同时分享个人学习转化目标，能够提高目标达成概率。
8、规划学习转化
① 良好的引导技巧
② 制定行动计划
* 行动计划一定要过程导向
* 一位学员描述他的学习转化目标，然后征询另一位学员的“前馈”
* 任何寻求“前馈”的学员都需要专注倾听，并做好笔记，不允许以任何方式给予的建议，哪怕是积极的评论也不允许。
9、鼓励学员交流心得
ps：增加学习氛围，让周围的人通过学员开始对培训内容感兴趣
10、流程检查
* 要建立“实施检查”机制，而不是等到最后才来评估
* 对学习项目的检查三点：核实相关性；检查目标制定的质量；核实行动计划的第一步
* 反应层级的评估更多的是评估学员在课堂上是否“享受”
* 因为学习能否转化为实际效用，在很大程度上收到训后工作环境的影响。
11、小结
检查清单：
* 激励，这对我有什么好处
* 匹配，业务要求工作职责之间关系
* 关联，学习内容与过去经验之间的关系
* 例证，榜样的力量
* 分享，分享最佳实践
* 练习，足够实践练习，并给到反馈
* 支持，工作辅助材料，学习转化和在岗应用。
* 监控，保持跟进和实施
* 评估，分析学习转化和应用目标的质量。
第四法则：推动学习转化
* 学习转化的问题难以解决原因：缺乏责任共担机制；缺乏一套能够有效地支持学习与发展项目的系统和流程。
1、致命问题
* 培训与发展项目无法提升绩效，是一个培训行业中难以启齿却公开的秘密
2、学习废料
* 培训专业人员也要像制造业和服务业一样，投入时间和技术改善这个那个流程，减少学习废料，充分发挥自己的创造力
3、问题根源
* 培训专业人员认为，所谓失败是因为学院培训后回到工作岗位不能很好的进行学习转化。
* 完善流程必须成为所有组织进行绩效改善干预的关注重点，设计工作场所的学习也是如此
4、仅有丰富的学习体验是不够的
* 再精彩的教学活动设计也很难直接促进行为改变
* 一旦习惯在我们大脑中留下印记，我们就需要通过长时间的持续努力来改变他们。
5、怎样才能到达卡内基音乐厅
* 专家之所以不同于普通人，其中一个重要的因素是练习次数的多少，练习的次数能够决定结果的好坏。
* 有目的的练习是指同时注重技巧和结果的重复训练
2014年9月2日阅读。
6、学习氛围转化
* 培训结果的评价参数：相关人员的评价报告；达成的业务收益。
* 较多改善的学习者具备以下特征：主动与直接主管讨论和沟通如何应用所学内容于工作实践中的次数超过四次；两次感受到其直接主管的支持和赞同；两次以上期望因行为发生改变而获得肯定或奖励。
* 影响学习转化的三组主要因素：应用的能力（自我改变能力、工作的平台与机会、内容与工作相关性、教学方式）；应用的动机（改变和取得进步的信心、参与培训前的准备度和应用知识的积极性）；工作环境。
* 人们往往根据其本能的感知和信念行事，而不一定可以遵循客观实际。
7、客服惯性
* 研究表明，在那些曾静做过心脏冠状动脉搭桥手术的病人中，至于10%的人在术后成功改变了他们的生活方式来防止冠状动脉的再次狭窄。
* 入乡随俗、从众效应之所以成为人们坚守的准则，是因为只有这样，个人才能增加在群体中生存的机会。
* 富有成效的学习转化管理体系包括：
①课程结束后的活动安排（邮件、小提示、文章摘要、列举案例、电话会议、学习报告、博客、精彩等）
②给予提醒（同样的信息，要不断重复，越说越明；两个因素：足够引起注意，有一定的提醒频率）
③明晰责任（让学员对培训效果负一定责任，其实也是企业赋予学员的应该担负的业务；受到同事监督的学员其学习转化率有显著的提高）
④反馈与辅导（人们需要知道什么是有效的，什么是无效的，以此来强化积极的行为，修正无效或消极的行为）
⑤绩效支持（学员对于自身的能力的自信程度，深刻影响学员应用新知识和新技能的动机）
⑥界定终点线（培训部门首先界定其期望达成的“满意的标准”，并朝着这个方向努力，才能获得成功）
8、学习转化的突破性方法
* 学习管理系统，企业学习与发展活动提供行政支持以及为电子化学习搭建学习平台
* 学习转化管理系统，为强化训后的学习转化与应用而特地开发的管理系统。
* 组成要素：调度程序；通讯子系统；灵活的更新引擎；循导环；；在线指导；协作学习系统；管理与安全子系统；关系信息系统。
2014年9月3日阅读。
9、更高的学习回报
ps：训后跟进本身就是种转化
* 实际收益=预估的财务价值*确定度百分比*学习项目收益百分比
10、学习转化管理系统的选择与管理
* 第一、做出承诺
* 第二、选择一套合适的系统
11、小结
检查清单：
* 目标：学员自己设定，组织为学员设定
* 提醒：定期的提醒
* 管理者责任：学习项目的最终目标
* 学员责任：对其同时和上司应是公开透明
* 新的终点线：明确的成果汇报日程
* 奖赏：给予奖赏和激励
第五法则、实施绩效支持
1、与客户服务和产品支持类比
* 学员满意度依赖于完整的学习体验，而不仅仅是面授培训或在线学习
* 绩效支持原则：随时随地可用；是包括相关信息、流程、计划通知和行动指南的资源库；容易获取。
* 基本类型：材料、系统和人员
* 企业培训与发展项目的目的是让员工以新的或更好的方式完成工作
2014年9月4日阅读。
2、材料
* 很多人不是很好的独立学习者或偏执者，他们不知道自己何时还需要一个例子，也不知道自己是否准备好接受测验，因此我们将所有的一切打包在课堂里
* 有效工作辅助材料应该是：随时随地可供使用；简单的；可以快速找到答案或建议的；与工作相关的；具体的。
3、系统
* 无论站点内容多么丰富、形式多么有趣，在当前商业环境的时间压力下，员工不可能逐个浏览内容。
* 只有“要求学习者必须知道”的内容，学习者才会愿意搜寻相关信息进行学习。
* 学习与发展最好的时机，是员工在工作中遇到问题之时。
* 学习转化和绩效支持的系统应简单、具体、易于使用，且速度要快。
* 任何在线系统最要关注的是功能设计，而且图形设计
* 仅16%的用户会逐字逐句阅读计算机屏幕上的材料。
* 未来方便快速扫描，重新排版很重要：凸显关键词；使用有意义的副标题；一个段落阐明一个主题；使用倒金字塔方式，从结论开始；压缩文字。
* 简洁意味着表现化的风险增加。
3、人员
* 工作场所的经理，对培训转化的支持既不持久，也不有力。
* 管理者最具影响力，却最少得到开发的资源
* 管理者不鼓励使用新知识和新技能的做法几乎是毁灭性的。
* 冷漠不是中立，他更具破坏性，也让培训的成本更昂贵
* 管理者之所以没有辅导下属，是因为他们既不知道如何辅导，也不了解辅导的价值，更没有时间辅导。
* 领导力的本质就是影响力
* 管理者太忙了，以至于无法再完成所有任务——他们甚至没有时间完成所有重要的任务，所以只能专注在极其重要的任务上。——德鲁克
* 帮助高层管理者了解自己再学习项目中的作用。
* 讲师必须从“舞台上的圣者”变为“身边的向导”，由引导学习变为引导绩效。
* 通过学员在整个学习阶段的相互鼓励与分享，所有的培训项目都能充分利用共享的知识好经验。
* 当听到同伴讨论相关知识时，学员就能立刻获得他们的知识经验，这就是学习社区最为核心的价值。
* 让同一工作单元或同一部门的人同时接受相同的培训，将创造一种友好的环境，在该环境下学员能够相互支持，强化彼此的知识应用。
* 教练过程就是激励学员持续学习、实践和反思的过程。
* 教练辅导是培训的重要补充。可以清楚地看到，领导者从教练辅导中收益，但不一定非得聘请外部教练。
* 大多数人通过“最近没有人冲我吼”的方式，判断自己干得还不错。
* 经理们简单地赞扬，却能激励学员投入更大的努力。
2014年9月5日阅读。
第六法则、评估学习结果
1、为什么要评估学习结果
* 企业管理者有义务合理使用组织资源
* 培训部门需要与其他部门、其他需求及机会相互竞争以获取公司资源。
* 高层管理者需要有可信的、令人信服的相关数据，才会将资源有限分配给学习项目。
* 等到管理者要求你出示培训有效性的证据时，就已经太晚了。
* 绩效改进模型：期望的目标；如何评价是否达成；为了达成需要做哪些？
* pdsa循环：plan、do、study、act
* 评估是培训人员用于衡量学习项目是否达成目标的重要工具。
* 持续改善的根源主要依靠对过程的精确评估，然后将评估结果反馈到改善系统。
2、培训评面临的挑战
* 对知识和技能的评估对业务收益来说不算真正的评估
* 我们需要回归到一些基本原则上，而不能让形势大于结果
* 在培训评估的方面，可能存在心态上的自我成就和认知问题。
3、指导原则
* 四个核心原则：相关的；可靠的；令人信服的；高效的。
* 没有什么比搞笑的做那些根本不需要做的事更无效的了。
* 在复杂的问题也会有一个清楚、简单却错误的答案
* 相关：内容与学习目标相关；内容与客户相关。
* 反应层级的评估让培训管理完全偏离了正确的方向
* 获得最高的满意度分数并不一定等同于学员和组织从培训中获得了最大的价值。
* 客户决定产品或服务是否满足其要求
* 成为一名值得信赖的顾问的关键是将专业知识和技能形成专业化的意见和建议；作为中立者，与关键利益相关方讨论所建议方案的优劣及合适的备选方案
* 可靠评估的五个属性：易理解；合理；公平；严谨；有可靠信息来源
* 结果越好越和受到质疑，越受到质疑就越需举出更多的证据才能被视为“真实的”
* 没有时间和资源往往是不实施培训评估最常见的原因
* 没有必要去证明培训有严格标准的有效性，只需让管理者对培训投资决策有信心即可
* 评估标准的严格程度应该以得出合理的结论并让目标受众满意为限
* 如果你不相信信息发出这，那么你将不信任其所传达的信息。
* 难忘信息的六大特征：简单；出乎意料；具体；可信；共鸣；故事形式。
* 用他们说话的方式告诉他们关心的事情。不要随便抛售你的观点。想想什么对受众是最重要的，然后强调他们关注点。
* 评估成功的部分原因是占了天时的有利条件。
2014年9月9日阅读。
4、学习结果的六部评估法：
①明确产出；②设计评估细节；③收集并分析数据；④报告结果；⑤凸显价值；⑥持续改善
4.1明确关键产出
* 评估的成功与否依赖于收集正确的数据——业务收益的可靠证据
* 聚焦于过于细节性的指标将会导致获得过多不相关的数据，沦陷在复杂的过程之中。
* 指标越多意味着投入越多的成本
* 在任何研究中，数据收集或分析都可能出现意外情况，事先准备一些补救措施或替代指标。
* 决定任何收集数据与收集何种数据同样重要
4.2设计评估细节
* 延时评估可以带给学习者好印象，因为评估时间安排在学习结束后的一段时间内，实际上评估的是结果而非学习本身。
* 如果试图在短时间内评估长尾型项目，项目的真实价值将被低估。
* 两种基本对比类型：纵向对比（培训前后对比）和横向对比（对比实验组）。
* 计算培训带来的价值是一种无用的努力。
* 评估学习结果的目的是更好的为管理决策提供支持。
* 五中收集的数据类型：业务指标、行为观察、预测数据、反馈意见和企业故事。
* 观察是一种较为可信的评估方式。
* 评价以为领导者的能力要看其下属的反应。
* 主要专家的选择依据是看“裁判专家”是否有足够的经验和专业知识，能针对培训前后的质量提出可信的意见。
* 学习转化失败的原因来源于学习转化环境不佳，以及管理存在问题——拳法主管支持和激励。更重要的是，通过讲故事的方式，让学员自己讲出在学习转化中遇到的苦难，对管理层来说更具有说服力。
* 在你使用故事法评估学习结果时，你需要保持客观和清醒的判断力，确认这些案例的真实性。
* 研究中设计的主题越多越好：可比性可能越高；能简单地发现其中的差异，并将其归因于培训。
* 所有的评估都是带有政治色彩的，因为评估重要涉及金钱、权利、名声和领导。
4.3收集并分析数据
* 这世上只有谎言和统计学——马可*吐温
4.4报告结果
* 报告的结果又2种用途：向管理层报告；对所有关键的利益相关方做“推销”
* 绝大多数的评估都需要一定程度的统计学分析
* 报告不要浪费时间，直奔主题
* 报告一定要在第一页上做一个实施概要。内容包含所有重要的信息和建议，同时又要简洁明了、直奔主题。
* 请确保你的汇报能够体现你所在的组织及团队文化。
* 在ppt报告的同时，请准备一份一页纸的实施概要用于分发，最好还有一份结构完整的报告。
* 确保读者看到报告后，可以得出与你相同的结论。
* 常见的误区是将“递交报告”与“沟通结果”等同起来。
4.5凸显价值
* 你需要营销——告诉别人你在做的事情，展示他们的价值并且让他们知道重要性。
* 你的学习与发展部门有品牌，你要选择管理或不管理——苏*托德
* 品牌是对客户的承诺。品牌是客户心目中对一种产品特性、优势和价值的总结。
* 当培训部门化更多的精力与关键客户沟通和传达培训的价值，也就是更好的营销学习的价值时。
* 根据手中的兴趣、需要和偏好，有针对性的传达信息。
* 聚焦：资助学习与发展部门的人是关键客户群体；参与评估的人；没有参加项目的员工。
* 无论你传达的信息多么引人入胜，都需要通过不断重复来建立品牌和创立“共同认知”
* 当我们认可了学员的成就，请不要忘记他们的经理的支持。
* 你分享的荣誉越多，你获得的荣誉也就越多。
* 传播的重点：感谢参与评估的人；通过陈公公故事来强化项目价值
* 尽量使用多种传播工具
* 让他人谈论学习的价值比培训部门自身谈论更有价值
* 撰写学员参与学习项目的详细报道，并描述学员从该培训项目中获得价值。
4.6持续改善
* 如果想发展自己的专业技能，你需要获得是的持续的建设性的反馈与建议。
* 持续改进的行动计划：该评价是总体评价还是某个人评价；收益多大；根源在哪里；解决问题需要怎么做；我们应当先处理什么；确定你检查的方法。
5、附件说明
* 我们都需要问自己这个问题：如果评估记过不令人满意，我们会做那些事情？
尾声
* 如果目标没有转化为行动，他们就不算目标，只能是梦想而已——德鲁克。
* 6D法则：界定业务收益；设计完整体验；引导学以致用；推动学习转化；实施绩效支持；评估学习结果。
* 学习是一种必须掌握的基本技能
* 最好的领导者也是最好的学习者。
* 要习得某种能力，你需要有强烈的意愿，并且有信心能够掌握新的技能和能力，而且你愿意持续不断地进行学习和实践。
* 持续的培训呢和努力是成为专家的必经之路
* 区别专家与绩效优异者的真正原因是联系的时间长短。
* 不论我现在多么优秀，我都可以做得更好——詹姆斯*库泽斯
2014年9月10日阅读，至此完毕。
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