员工开发的完整指南

这本书没有讲很多问题，只讲了一个，就是组织怎么让一个员工发挥他的最大价值。
首先是转变思维框架，组织是一个团队，而不是一个家庭；其次通过任期制的方法，发挥员工的工作效能；最后，建立于组织与员工之间良性的终生关系。
将组织与人员之间的关系看成联盟而不是家庭。现代面对的一个问题是，终身雇佣制已经结束，人员不会有必须终身留在一个公司的承诺与理由。这是一个人员自由流动的时代。那么，当一个组织招聘到一位人员的时候，让他为这个组织做出贡献以及认真地发挥能力，就成为了一个问题。过去的组织，会用一个比喻框架来构建组织与人员之间的关系，即将组织比喻成一个家庭。但是这个比喻，在带来归属感的同时，带来了更大的问题，即对绩效控制的执行造成伤害。一个家庭不会因为成员的绩效不好而责怪他或驱赶他，但一个组织尤其是商业组织，则必须以绩效达成为首要目标。因此，首先要重构组织与人员之间的关系。我们是一个联盟，为了达成各自的以及共同的目标，在协调一致之下，聚到一起共同努力。我们的结盟是为了得到成果，而我们的分别同样是为了更好地得到成果。
这样的框架之下，要发挥人员的最大价值，就能使用一个方法——任期制。
在联盟的框架下，首要的组织与人员关系基础是信任与坦诚，也就是说，关于工作与职业的问题，双方要明白并且清晰地交流。在缺乏信任前提的情况下，任何的合作都会面临各种各样的不可预料的阻碍。
另一个需要关注的要点是，组织与人员之间的协调，首先要围绕的是各自的价值观。各自价值观的重合程度的高度，决定了组织与人员之间能走多远。而首先明确组织与人员之间价值观重合的部分，也能让组织最大程度地发挥人员的能力，同时让人员明白如何最大程度地得到工作绩效。
然后，关于人员的任期，大致可分为三类，轮转期、转变期、基础期。在轮转期的人员，需要的是习得工作技能，以习得工作技能为结果，其职位设置通常是常规性并且标准化的。转变期的人员，需要的是明确的职业规划，以达到某一个实质的工作成果为导向，其设置时非常个性化的。基础期的人员，需要的是明确的与组织一致的价值观体系，以与组织共同进退，生活与组织水乳交融为状态。
三类任期中，轮转期的工作最为标准化，而基础期的人员自然会受到足够的重视，所以这本书里，尤其花了另外的笔墨，去说明如何对待处于转变期的人员。执行良好的转变期的计划，不仅能给组织带来想要的绩效，培养进入基础期的储备，同时也能然参与该任期的人员得到非凡的进步空间。
关于每一个操作上面会遇到的问题，这本书都提到了相应的应对措施。
然后，这本书剩下来的一半的篇幅，在讲组织应该与人员维持怎样的关系，从而从人员身上得到额外的价值。上面说的联盟的框架，以及相应的操作方法任期制，关注的是人员在组织内部要处理的成果问题。当我们换一个视角，即人员作为一个独立的个人，组织作为一个独立的实体，两者之间可以建立怎么样的关系，从而让组织通过它的人员得到更大的价值。
这里提到要关注的两个方面，一个是获取人员的人脉价值，另一个是建立并维系组织与人员的终生关系。获取人员的人脉价值，就是公司肯为人员的人脉情报买单。鼓励员工运用他们的人脉，去获取对于组织有用的情报，并且为人员提供的所有对组织有用的情报提供奖励。建立与维系组织与人员的终生关系，就是不论人员是否还在这个组织之中效力，组织乐于花费成本去维系与有价值的人员的良好联系。这个的提出，大概得益于作者的工作背景。作者是LinkedIn的创始人，非常了解社交与人脉资源的价值。关于这个关系价值，我想最好的概括是书中的话：“因为终身雇佣制退出了历史舞台，但终身联盟仍将存在。”
坦白说，这本书的内容并不多。不过因为它提出来的概念与很多人的认识并不是非常一致。而且它其中提到的任期制，也是一个独特的方法。因此书中用了很多的例子，也用了各种不同角度，去讲明白，方法的内容，特点，以及可以期待的成效。而且其中举了许多实际工作中，运用该方法得到的效果的例子。增加说服力。