建造行动的共享花园 ——“行动固化”的现实操作和发展方向

作者：Up+cohui

在参加留言活动时有幸获得了这本《这样做指导，难带员工变能干》的书，目前自己刚升任科室牵头领导，科室工作人员4人，社区工作人员50-60人，阅读此书的同时，深感自己责任重大而知识日浅，现就此书的核心要点“行动固化”谈谈个人见解。

一、行动固化的现实操作
日本行为科学管理第一人石田淳在这本书中提出的“行动固化” 是指以“分析行动”为前提，以绩效结果为导向，以“行动”为核心，采取一系列“一对多”、打造目标、分解目标、引导行动、可持续化、效果检验等方式，全面提高员工行动力的一种企业管理理念。

该行动理念的一个关键要素即为“如何采取直达结果的行动”。

在中国的企业和单位中，有一种传统心理模式即为高水平管理者明知如何采取有效的行动，但是因为阶层固化和利益原因，他们不愿意原原本本地将具体的行动告知中等水平者和低水平者。这就使企业无法简单地通过培训或者会议方式将行动“一对多”地传导下去。

同时，行为本身即使有明确的指导，某些员工因为自身心理状态和行为模式等原因，也无法相应采取高层期待的积极行为。

因此，如何破除中国企业中行动固化的障碍，即是这本书给我的启发，也是实际领导过程中须进一步完善的方向。

二、发展方向
即使有众多困难存在，这本书仍然提出了不少有益的探索。结合我单位实际，具体实施如下：

1.培训中等水平员工。高水平的管理者在教导中等水平者的过程中，自己也能将灵感行动的部分转化为固化行动，对自身的工作水平既是一种检测，又是一种提高——在我单位，有两种中等水平者，一是我自己，二是各社区一把手，在某些方面，各社区一把手也能成为高水平者，在系统层面，我自己为高水平者。针对此种情况，我除了向分管领导和主要领导学习工作方法外，就是横向向其他平级单位学习行动要领。在学习过程中，及时总结并以“一对多”的方式对各社区一把手进行培训。

2.设期限并检测效果。设定目标时必须设置实现期限，当然，任何事也有无法实现之时，那时就要重新设定目标，规划新的实现期限，不走“如果无法实现则延长期限”的例子。对多个下属成员进行指导，就会得出多个结果，同时，不同的结果也能说明指导者的水平——我们的工作向来都有明确的要求和期限，不同的是，我们不能单一地把上级的要求直接照搬照抄，还要根据我单位的实际情况，将某些要求予以分解，根据各社区、人员的不同情况，设定高于标准的期限和要求，切实设置一些小目标，并在过程中予以行动固化指导和鼓励。

   3.提升行动力的诸多有效方法。石田针对行动固化，提出了诸多有效的方法和生动的案例，比如用“共享工作单”来检验工作进度和效果。让指导者接受多份涉及具体行动的工作单，可以了然每一次固化指导的影响和改进方式——我单位例行部署会都是自上而下的，工作效果可以从各项工作的结果来判定，也可以组织专题的交流工作会，让员工自行提出想法和意见并进行碰撞交流，但同时防止成为抱怨和无意义闲聊的会场，总结出有效的行动方法。

    我在此只是一个抛砖引玉的作用。这本书还有许多可爱实用的图表和案例，值得我们进一步研究喔。