GTD回归 Level1

主要脉络是：
精力管理
有效委托
平衡
压力管理
习惯管理

这本书的focus在于有效委托
简而言之叫做如何分配任务：
我们的一切可分配资源，无论是有形的无形的，都是有限资源，称为稀缺资源。那么在有限资源最高效利用的问题面前不能避免的是公平性的缺失。这一部分作为道义成本，很可能出现蝴蝶效应，但是不能因为小概率事件而分散注意。

回到有效委托的第一部分：
如何平衡上司和自身创新能力？
任何一个员工，或者管理层非最高端人员都应该面临过的两难处境。
书里面没有给出令人满意的回答，客观的来说励志或者畅销书的目的是指出问题，至于获取普遍共情后戛然而止这种状况发生在一大部分人没有完全明白自己被忽悠了，小部分人发现了也就是避开时间的重复投入而已。
出于自身的考虑，我觉得目前的最适合方式是这样，不选取最优的解决，而是把明显不可调和的矛盾指出来，并且在备选方案中给出议价空间。同样的专业化表述就凸显其重要性了。简言之，坚定自己的立场，没有人比你在目前职业更有话语权。在行动前考虑到老板的思虑，同样的，作为中间管理层，在给予下属同一工作时考虑其权限和使用范围。但是在大型跨国企业出现的问题是机构组织的分层已经相对独立，而每个岗位职能也相对单一，所以“猴子”存在的高发地带反而是发展较快的小型企业，这个时候出现的企业管理危机或者定位困局都体现了这种monkey business陈述的难题。
书中出现了一次莫比乌斯环的谬误性论述，就是说，把下级的问题再还给下级
具体是这样理解，上级给的任务，你无法完成就叫做不服从，而你没办法完成下属的预期叫做延迟，利用两个情境的明显缓急来换取时间差。
事实上，做过project manager的人都会知道，上级给予的project如果是难题，就意味着其定性定量都很模糊，具体方法无法借鉴也难以决断。你贸然把这种问题不经消化的下放，简直会是一场灾难。就如同原本可以使用c语言脚本几分钟处理的公式，导师一定要求你用vb实现，而且时间更短，你明白这是属于门外汉出的馊主意，但是你不能不服从，就直接下放给组员，于是一场拖延的拉锯战就会产生。任务不可能会完成，即便责任在你的组员身上，也不会使你的名誉完全不受损。
对于这种问题，是没有最优解的，有两个思路可以借鉴，一个是如果这个project与你的利益相关性强于你的老板，那么它就必须要成功，而其中前提可以代换的情况下，尽量顶着压力和给出自身极限挤出创意来。这是学霸的思路。当然，如果这是老板一厢情愿的好大喜功，而这种事情屡屡发生，就不得不采取加权分析，比如之前可以借鉴的案例，只需要模仿就可以，这时候就不要强调自己的创意如何了，事实上学霸和天才是看不起这种不负责任模仿的，但必须要理解的是除了天才和学霸的路线，这里存在隐形指标，需要在每次决策中利用起来规避风险，用于储存精力，方便强力出击。
里面第四部分讲到责任的界限与细化，是很多类似管理书籍说过的了，唯一值得一提的是有近几年互联网经济推动的管理层co-work的模糊化，也就是每个人的等级身份模糊化的弊端。这种文化确实在大型企业文化中有突出性表现，在一些共同创业的公司也无可避免的会出现，但是，书中作者的举例又极其明显的局限于小型事务所，等级制度是非常明确的，而作者一直强调的让猴子回到下属的背上实在是让人摸不着头脑。不过畅销书的要术是把简单的道理翻来覆去的说好几遍，就是放权的道理，但是对于放权的难度和具体操作只字不提。
事实上，我看过的好几家企业并不存在管理层喜欢好大喜功搞大揽子琐事在自己身上，而是每次这些琐事都缺乏一个系统化的管理，他们非常依赖于一个任务导向型的进程，只要过关了就万事大吉。事后的总结和调整就随着及格交差烟消云散，这简直是中国应试教育的辐射，实际上没有人真正清楚自己负责的主要任务是什么，也缺乏强有力的制度去维护和限定每个人的职权。以至于每次在任务某个关键环节出现问题的时候是找不到对应负责人的 。而且这里出现的问题时时是太多规章可循，但没有人会真的去遵循。事后的跟踪调查与范例式总结是case study的精髓，事实上case study什么都没有教，它只是告诉学生，有哪些陷阱，你可能不知道正确答案是什么，但是你知道错误答案是什么，剩下的option二选一，取其轻，bingo。
对于现实中的企业简化规章并不是必要手段，实施成本也很高，那是《罗伯特议事》那本书里面的内容了，此处不多议论了。这里我觉得作者希望给出一个放权与职责的梳理以期许高效，可惜借鉴性很低，书中的结论直接就是bullshit

“只要你将猴子交付给某人，务必要排好追踪的会议时间表。这可让你将不预期的干预降
至最低，掌控每天的行程。这也是管理猴子和确定它们跟好主人的惟一方法。”
这就是这本畅销书的结尾，它说了什么，“none”。