一点读书笔记－－《MBA教不了的创富课》

这篇读书笔记是看着目录重新梳理的。
第一章 念力：
 主要强调的是年轻人创业的最重要的是什么，是激情，对于某件事情的热爱程度。年轻人要立大志，要善于培养和保护自己做事情的激情，对于某件事的激情，这叫“善护念”。还要善择友，所谓“近朱者赤近墨者黑”就是这个道理吧。

第二章 统御力：
识人，用人，信任，惩罚。这是人性的博弈。创业失败，很少是因为死于独裁，更多是应为两人一样大，谁也不服谁。草创时宜专制，壮大后宜开明。战略上宜专制，战术上宜开明。领导，把“复杂的问题简单化”（认识本质）。管理，把“简单的问题复杂化”（细化） 。绝大部分人都是中庸之质，因此要尽可能用一颗无偏见的心识才，用才。
就是作为HR那一部分发能力，对于小的创业公司招个人不容易，要1.善意的，2.宽容的，3.强硬的，4.简单明了的。招人，不怕职位空缺，就怕用错人。面试人有两点，第一，德（性格）。第二，才。对于小公司，决策要专断，这是初创公司的优势。公司到了一定规模才来谈大家的贡献和讨论。但是专断也需要讲清楚和透明，要做到无缝沟通，几个人的小公司搞什么办公室斗争就完了。

第三章 成长力：
公司需要准确的定位和基于定位的一系列的专注力以及配套的各种方针。并非所有东西都需要做，要找准目标后再下手，想清楚后再下手。海天大酒店和KFC的投资，哪个更难。论KFC是如何难的！KFC在管理和体量上更难一些。

第四章 财务力：
男怕入错行，女怕嫁错郎。一定要选择具有成长空间的行业！净资产收益率=利润率X资产周转率，如果很那扩大规模，再玻璃的行业也要渗入。创富，最怕因为资金沉淀而被套牢，失去腾挪跳跃的空间。要看“变动成本”和”固定成本“，再评判一个行业是否暴利。现金流对创业者来说，永远是第一。对待”非策略性成本“，要像杀父仇人般痛恨。
常识性的财务知识，从不同的公司地位出发，是高毛利，低销量的产品（高档皮鞋）还是低毛利，大批量，高固定资产的产品（鞋油）不同的产品对应的财务计算重点不一样。理解什么是“变动成本”和“固定成本“，什么是”杆杠率“。最后记住，好的现金流对于创业者永远是第一位！！！

第五章 前瞻性：
视野 高度 格局 。 看任何企业问题，都首先栈在产业链看价值链，然后站在简直连看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制。。。一系列的教材。你所处产业链的位置，决定了你是否需要品牌建设。分析了价值链，才知道往哪儿发力。”蓝海战略“的一大特征，用俗话讲，就是”偷梁换柱“。表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧减掉，或者激励减少。将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到”价值“的环节。《蓝海战略》的最大价值在于那套”加减乘除“的工具和思路。
关键词，视野。从产业链的角度出发，分析大的趋势，这叫做”取势“，这是第一位。分析“价值链”则是一个”道“的理解，用视野高度来清晰”价值“的产生和应用。这叫”明道“，这是第二位。从分析的”价值链“出发，得出自己的”核心竞争力“，这就是”术“的范畴，叫做”优术“。所谓”蓝海战略“就是分析”价值链“重构”核心竞争力“打造一个细分市场。那么这个打造的细分市场的计划就是蓝海战略。所谓，战略不是一招鲜，不是某一个点，战略是指导运营的，运营指导团队运作，团队负责具体执行，执行中的具体反馈又反过来影响战略布局的细节，是一个动态调整的过程。

第六章 决断力：
创富成功者，往往是严重看到了Ａ，真干时就干成了Ｂ，干着干着变形居然成了Ｃ，结果最终赚钱的地方还是靠Ｄ。打游击时，必须存着”建立根据地“的心态和嗅觉，否者达成了流寇了。抓住机遇是要付出代价的。不要见了机遇都抓，该舍就舍，不舍不得。小企业搞沙盘推演纯属瞎掰。人人都有自己熟悉的领域，也都具备相应的”下意识能力“。好战略和创业一样，都需要”手艺化“来看待。
感觉更多是玄学，从商业直觉，到合适的时机切入市场的应变力。

第七章 竞争力：
价值链对应的一定是”成本链“每一个客户价值的产生背后，一定有一个对应的成本。”消费者的消费链“对应的是”消费者的购买决策过程“。如果了解购买决策的全过程，分析消费者在每个环节所关心的不同问题，并找出最能营销消费决策的环节，重点雏鸡，突出商品所呈现的”价值“。根据什么、谁的意见制定战略？一线的经理的意见并不是一线员工的意见，方能明确指出客户的关注点在哪儿！遇到业务组停滞，如何开创新的增长点？战术玩成了战略，打造核心竞争链，竞争对手就拿你没办法了。
 消费者的消费链，就是整个消费过程中的影响因子。大的公司怎样获取呢？通过区域经理的开会，注意主会人自身不能有过多的干预区域经理开会，通过分析消费者的”消费链“抓取出那些用户敏感的影响因子。然后再反向影响团队和运营，从而影响执行，最后到用户能够感知。记住一定要学会收窄到几个点的影响因子上。战术上的某个点要上升到战略层面就需要其他环节的配合，所有环节围绕着战术上某一个点来发力就能够成为真正的竞争优势，而不是一个别人能够超的战术点了。品牌就是讲故事。设置竞争壁垒：1.分析自己的目前所在的细分市场，有期判断自己目前的”价值主张“是什么。2.挖掘现有的细分市场，精良延伸这个细分市场。3.在延伸中，带来新的能力，换取新的理解，发现新的机会。4.拓展出新的戏份市场，重新定位自己的价值主张。5.拓展新能力的同事，壁垒逐渐形成。所谓”共生“策略就是利用一个已有的小的商机作为切入点，与某一个特定群体发生关系，由于该卖家与某一个特定群体发生了关系从而利用后续的价值发现和挖掘来获取利润。 所谓”核心竞争链“就是利用分析得出某一具体议题，分析所有可能的影响因子，对其做加减乘除，然后得出，新的商业模式和从而解决具体议题需要解决的问题，打动消费者，创造价值，获取利润。

第八章 洞察力：
“划地为佬”，细分一块市场（注意如何细分市场），在里面当NO1。品牌建设就是讲故事（Zippo，瑞士军刀，ＬＶ），讲故事的技巧在于三个字：附着力。奢侈品除“炫耀性消费”价值之外，还有一个特别重要的价值即“美学体验”。美学体验重点，在于把美提炼出来，用理论的方式，发表宣言，完成风格诉求。这是，你就能找到知音，也就是认同你的那一套理论的一大群人。品牌互动，要讲究“门当户对”，否则只能被人“吃豆腐”eg:李宇春带盐神舟（李宇春被吃豆腐），后来免费带盐可口可乐（可口可乐被吃豆腐）。健身中心的行业本质在于社交（感觉就是泛社交化，游戏啊，SNS啊，都是这样的，用户黏性这种东西一谈论就容易扯到这上面）。

第九章　批判力：
品牌、创新、质量这些东西都是一味药。凡是药皆毒也，要不要添加，还要因病而定。　大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，前者的代表如波音公司，后者如保洁的“海飞丝”。　品牌在“复杂系统型”企业交易中，基本起不到作用。英特尔其实是“穿越型”打发，从“复杂系统型”穿越到“频繁交易型”作战。（cigar girl， 共生关系到强势的相互关系） 把“创新”理解为核心技术的研发突破，就太傻了，小公司更适合从“小”处发力（从小的地方作为切入点，核心技术不是不重要，只是在公司创立初期，好的现金流更重要）。 质量，往往不是古河追求的最重要价值，更不是唯一的价值。 要拿着“批判的眼光”去听课，读书！否则“尽信书不如无书”。