蓝海离我们有多远？

   脱离血红色海洋，进入蓝色海洋。红色海洋已经血色一片，无休止同质化竞争，利润日趋微薄。市场是残酷的不进则退，本书阐述的理论就是如何突破红海。“蓝海战略”其中最为核心内容是以“创新为中心”，这个大的理论里又包括了五个分支概念 一、消费者得道最大的价值。二、创造有有效的新需求。三、建立有价值的差异化。四、策略定价模式。五、选择性的降低成本。迈克尔.波特哈佛商学院的“宝贝”他所提出的理论是以“竞争为中心”，其经典著作为竞争三部曲《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》，蓝海战略的作者我猜，可能是想论证以“创新为中心”比“竞争为中心”更实用或更有优势，以现实的情况来看，蓝海战略是红海战略的补充或者是延续。“竞争为中心”、“创新为中心”都是放之四海皆准的真理，就像是剪刀和锤子一样无法说那个更好用，只是其使用的方法和用途不同。
   回头看看还健在的百年企业，成长和发展的历程都是，从红海到蓝海，再从蓝海到红海不间断循环。这个循环一旦中止无论多大的企业都会土崩瓦解，灰飞烟灭。低头看看成片倒下的老字号心里怅然。
   本书阐述的理念都是企业人耳熟能详的词句，说创新这个词的频率已经可以把人们的耳朵听出茧子了。消费者得道最大的价值，与“用户至上，一切纷至沓来”，（GOOGLE理念）,与“关注消费者”（蒙牛理念）涵义没有任何分别，为什么还要提起呢？是我们从左耳朵听进去又从又耳朵出来了。一句经典明言“时间可以忘掉一切”企业的管理者也是人，时间长了也会把用户是核心这样的真理淡忘了。所以就采取些笨的办法，就是让眼睛天天看到，耳朵天天听到。第三个分支概念和第五个分支概念是是对应的，建立有价值的差异化必然会引起成本上升，一味的降低成本会引起成本和服务同质化，所以选择性降低成本。
   迈向蓝海的六大途径，1、改造市场边界。2、专著愿景而非数字。3、超越现有需求。4、策略次序要正确。5、克服重要组织障碍。6把执行纳入策略。简单阐述我个人的理解，1、改造市场边界。既要专注又要超越是很难的事情在不同的时间不同的环境作出不同的决定，不要故步自封，画地为牢，眼睛可以看的远些。2、专著愿景而非数字。远期计划目标与近期计划目标，总是会有冲突。舍近取远，还是舍远取近，困扰许多人。杰克.韦尔奇说过“短期目标与长期目标很难兼顾，我领导通用电器二十多年还未找到很好的办法”。3、超越现有需求。不要被行业经验所束缚，经常运用换位思考。4、策略次序要正确。用户效益第一，一切以用户效益轻重缓急来安排公司运营。5、克服重要组织障碍。实行蓝海战略时，对组织需要推翻现状的程度通常较为剧烈，对员工的激励与考核同时进行。6、把执行纳入策略。执行是所有理念能有效运作的基础，蓝海战略的理念我与中关村很多公司负责人讨论过100％的人认同这个理念，有98％的公司依旧没有任何改变，企业这种执行能力学习任何先进理念都无用（学习型团队也是企业成功的关键）。在中关村的众多公司里，绝大多数的公司经营相同的产品，提供相同的服务，没有任何技术与专利。这就是中国的硅谷所以几年内中关村会有80％的公司关门。生存的公司如果不能占领更多市场份额，就必须开创新的市场。