流程运营的神书

光看这个题目一直以为是一本类似于《执行》这样讲大道理的书，没想到居然是一本小说。

和国内职场小说充斥着男女关系、办公室政治等八卦要素不同，这本书的内容完全围绕着流程运营展开。

自己对这本书最多只能说看懂了一半，如果以后有幸可以参与运营管理必须对这本书再次拜读。虽然本书介绍的是制造业的情况，但是的确可以推广到各行各业。

相信每个人都有过这样的体验，许多时候不得不等着别人的邮件或消息，而自己真正可以发挥效率的时间非常有限，到最后只有一点点时间赶工，弄的自己焦头烂额，效果又不好。对企业来说花了最大物力人力却始终达不到很好的效果，令人十分沮丧。

书的一开始就告诉我们不要忘记最重要的目标：盈利与投资回报率。跟《做单》里的需求一样，企业最大的需求就是盈利！一个企业不同部门的效率差异会导致大量的存货，虽然看起来都忙的不可开交，但是利润率却不断下降。

就像一堆人去旅游，班车出发的时间肯定是最后一个上车的人到达的时间，你之前的朋友走的再快也没用。如果不同环节没有办法很好地整合在一起，即使是表面上看起来都在努力工作也没有实际意义，保持稳定一致的节奏才是最重要的。

本书的关键在于描述流程与运营中的核心，企业的产能取决于效率最低的那个组织。不断找出薄弱环节，发挥其潜能，让其跟上其他环节的节奏，从本质上提高这一环节的效率。让这一环节可以配合其他环节的生产。然后再找出下一个薄弱环节。不断改进，达到产出效率的不断优化。

这一点看起来很容易，非常常识化，但是真的操作起来并不这么简单。有其在一个大企业里，一会抓质量、一会抓服务、一会抓效率，很难找到问题的根本所在。根据80/20原则，抓大放小是这个原则的关键所在。

找到瓶颈，挖掘瓶颈潜能，不断优化。改进的目标是有效产出，而不是节约成本。有效产出增加了营收、减少了存货和成本，可以达到更大的盈利与投资回报率。永远围绕最终目标进行，不要迷信各种财务指标，关键还是最终的盈利情况。这样就可以少走弯路了。

这也从侧面印证了“忙碌不一定有效率”，还是要巧干实干。



最后是一些内容梳理：
　　--关于资源与瓶颈--
　　
　　不应单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效率；
　　着眼于让整个系统发挥最大的效率
　　瓶颈决定了整个系统的运转速度，为此要集中精力解决瓶颈的问题
　　瓶颈损失一小时，就等于整个系统损失了一小时
　　
　　--关于指标--
　　
　　传统成本会计关注的三个指标：净利、投资回报率、现金流量
　　TOC关注的三个指标：有效产出、存货、营运费用
　　企业的目的正是增加有效产出，减少存货和营运费用
　　有效产出最重要，然后就是存货，最后才是营运费用
　　
　　--关于如何缩短生产周期--
　　
　　理清零件变成成品所需的时间：
　　--
　　准备时间：当资源为处理零件作各种准备时，零件等候的时间
　　处理时间：花在把零件变成更有价值的东西上的时间
　　排队时间：当资源忙着处理其他零件时，零件排队等候的时间
　　等候时间：等待其他零件的时间
　　
　　分析所需时间构成
　　--
　　操作准备和处理时间都只占一小部分
　　排队和等候消耗掉大部分时间
　　
　　运用"批量减半"的策略
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　　处理每批货的时间会减半，导致排队和等候时间也减半
　　产品整个生产周期缩短
　　由于订单处理的速度加快，客户拿到货的时间会加快
　　
　　--关于如何改善系统流程--
　　
　　确定唯一的目标
　　找出系统的瓶颈
　　决定如何挖尽制约因素的潜能
　　 不让瓶颈处理目前非紧急零件
　　 不让瓶颈做无用功(确保经过瓶颈的产品的高良品率)
　　 不让瓶颈闲着
　　确定每件事都要配合瓶颈的节奏
　　给瓶颈松绑
　　
　　--关于TOC与精益思想的区别--
　　
　　精益思想力图对流程的每个环节做全面的改善
　　TOC仅关注系统瓶颈