TOC必读书

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总体来说对这本书的印象包括几个方面。

颠覆了成本会计：我不懂成本会计，但对书中提及的那些方式却感同身受。计算单位时间的产出，认为空闲状态是对资源的浪费，强调对单一资源的最大利用率。这和之前我所处通信行业研发的现状几乎完全一样，大家开始比拼按人头算的平均开销，数字越小意味着成本越低廉，然后要求人员100%甚至120%运转，摄取最大的剩余价值。高德拉特在书中明确指出这种思想是错误的，它会陷入所有局部最优化，组织最蠢化的困局。但如果讲单位时间劳动力（或者讲，生产资料）的成本开销、收益，这还是有意义的，稻盛和夫的阿米巴也是基于此思路，但他只做“单位时间核算”，从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支即是附加价值，除以总的劳动时间就是“单位时间附加值”。单位成本高，就大批量生产压低；人员空闲率高，就盲目开工。却不顾自己是否需要如此大批量、大数量的产品或在制品。
系统性或是整体思维：书中的罗哥在钟纳的帮助下，养成了一种系统性或是整体性的思维，思考问题不只看单方面、单个局部，而是从整体来看，以及，回归到整体的目标，例如企业的目标、工厂的目标。解决问题的时候也不是单独找手下某个部门负责人，而是大家一起商量，从工厂整个系统的角度看问题、解决问题。我想它虽然没有明确提及系统思考（System Thinking），但寻找制约因素的过程，其实就是系统思考的过程。
持续试验的手法验证思路：和钟纳请教的过程中，罗哥他们一直都在微调工厂的生产模式，对整个状态以及其他细节例如环节之间的物料堆积保持高度警惕，发现不对的苗头立即调整，而不是依赖于什么PPT演讲稿、逐层汇报等机制来了解情况。
和精益有许多共同之处：包括鼓、缓冲、绳子，其实和看板的使用比较类似；收缩存货数量也是在减少浪费；研究依存关系（Dependent Event）和统计波动（Statistical Fluctuations），也就是为了统筹安排帮助系统达到流（Flow）的状态，也即物料到产品的流通过程很顺畅，没有不必要的停顿；在解决问题过程中到设备现场查看情况，不就是Go See么；对制约因素的研究，在我理解中和排队论（Queuing Theory）也有一定的相似性。
正确的衡量指标：钟纳帮助罗哥把注意力放回到关键的几个指标上，也就是有效产出（Throughput）、存活（Inventory）和营运费用（Operational Expense）。此举和稻盛和夫的单位时间核算表有异曲同工之妙，简化衡量指标，关注重点，避避免分散注意力，并对员工进行培训帮助理解这些指标。
由于这本书是小说体，所以并没有花太多笔墨给TOC理论自身，只是在最后罗哥他们总结经验的时候给出了几行字，也可以算作是一个比较简单的流程吧：

步骤一：找出系统的制约因素。
步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。
步骤三：其他的一切配合上述决定。
步骤四：给制约因素松绑。
步骤五：警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
到目前为止我都还认为TOC和精益或者更准确点TPS比较像，可能因为它们主要都是在讲工厂的管理、生产制造的管理吧。依据维基百科上Theory of Constraints、Lean Manufacturing和Toyota Production System的信息，TPS在1948至1975年之间发展起来，Lean这个词第一次被发明出来是在1988年的一篇文章中，而TOC首次被介绍是在1984年《目标》这本书中。所以从这个角度来看，TOC最开始可能是一定程度上受到了TPS的影响，而20年后，其发展可能有精益的参与或者受到了精益的启发。

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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。