读书摘抄

- 海底捞的店，平均一年半收回投资。一家店收回一半投资时，外卖就开始筹办第二家店，因为新店装修总要几个月。

- 我们不开新店，不是因为没钱，而是因为缺少合格的人

- 海底捞招聘员工的标准：不怕吃苦的好人，诚实能干，快速准确和礼貌的对待客人的服务，能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还会用脑去服务。不能赌博，还要孝顺

第一章：把他们当人看

- 如何让员工干好这份工作，不是光培训员工，而是让员工愿意干这份工作，如果让员工爱干呢，人心都是肉长的，你对人家好，让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客身上；

- 海底捞的客人是一桌一桌抓的，感动他们。允许让公司吃小亏，顾客占小便宜，从而感动顾客

- 当人用心的时候大脑才能创造，当心理没有负担时，大脑创造力最强。人做事要先用心，后用脑，心指挥脑袋

- 不能为了杜绝少数人极端自私和道德不端，而放弃对绝大部分员工的信任

- 海底捞的服务差异化掌握在每一个员工的手里，如何监控大家被大面积的授权，海底捞所有干部都必须从一线干起

- 海底捞的员工主体是向上的，但不排除有素质低的人，所以设立举报人保密和奖励举报人制度，并进行举证等简历监察流程制度

- 小公司的人比大公司的人称是，因为较小的团体内，做了一件小事，马上也会尽人皆知，所以人们谨言慎行。所以海底捞允许同乡、朋友和亲戚一起工作

- 好的管理激励为主、监控为辅

- 聪明的管理者让员工的大脑为他工作，当一个员工不仅仅是执行命令，则他就是一名管理者了

- 让服务员和顾客之间互相理解彼此的辛苦，并尊重彼此的劳动

- 海底捞晋升体系：技术晋升序列：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-标兵员工-劳模员工-功勋员工；后勤晋升序列：新员工-合格员工-一级员工-先进员工-文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部-业务经理

第二章：双手改变命运

- 用打麻将的团队协作精神去工作

- 海底捞强迫干部走出去同外界接触，例如去上mba等课程

- 餐饮业主要影响5因素：口味、价钱、地点、服务和环境

- 海底捞的嫁妆：在海底捞做店长超过一年以上，无论什么原因走，都补偿8万元

- 要让服务员对客人好，就必须让服务员赶到幸福，让服务员赶到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平

- 在制定公司战略和制度上领导重要，在服务客人的问题上员工重要

- 领班的第一职责是起带头作用，第二职责是关心员工

- 海底捞有宿舍长

第三章：不要丢了西瓜

- 什么是职业精神：就是把自己不喜欢的事情做得比任何人好，一个有这样精神的人，即使看不起他的职业，也不能看不起他的人

- 一张桌子三道擦：头道用桌刷，刷刷用两下，抹布再绕桌子，残渣剩饭一扫光；二道，噌噌，要不了10秒，水渍油渍全完蛋；三道，刷刷刷，一条街白的毛巾，从锅圈向桌边环绕过来……——可以把SOP写成顺口溜

第四章：海底捞的危机

- 海底捞的人才培养机制是师徒制传帮带，

- 流程和制度的弊端，栓死了人，设立细节考核，会导致过分服务，例如换毛巾的次数。如何修正流程和制度本身的弊端，就只能靠训练有素、素质高和责任心强的人

- 变大的海底捞，师徒制传帮带向流程制度转变，这个过程中会出现很多问题，员工滥用职权，为了KPI过分服务等等

- 海底捞不考核利润，因为选址、装修、菜式、定价和人员工资都总部定了，分店对成本的控制空间不大

- 海底捞考核指标：顾客满意度、员工积极性、干部培养，都是定性的，没有定量的。会使用抽查和神秘访客等方法对各店考核进行复查。允许越级投诉

- 海底捞分三级管理：总部管大区、大区管小区、小区管分店；中国北京、上海、郑州三个总部、每个大区根据分店数量设置小区数量，北京大区有三个小区。这其中二级、三级不是按照地域相近而定，而是按照谁培养的人由谁管理的独特方式定义区域；谁的能力强，谁的兵就多，谁的军衔就越高

- 如何考核一个管理者对人的培养能力：看你能否使80%直接下属的能力在一定时间内得到提升，只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养店长的店长，你才可能成为小区经理，只有成为小区经理，你才能可能成为大区经理

- 当一个店的优秀员工至少占10%以上，一个店才可能申请成为一级店，而不是根据这个店的销售额

- 海底捞的干部如果不开会，都在店里，发现问题，现场解决

第五章：张勇其人

- 在长期相处中，人都无意识的按照对自己比较重要的人的期望而变化；于是，每个人都逐渐成为别人所想象的人

- 海底捞认为在口味、硬件和卫生方面的改进无法超越对手，于是用服务超越对手

- 无意识的殷勤人们会感到好意；有意识的殷勤，人们会感到功力

第六章：海底捞你学不会

- 员工最值钱的是大脑，雇佣员工的双手是最笨的