人力资源开发阅读地图读书笔记

1 培训效果：尴尬的“倒二八现象”

培训从结果（业务需求）出发，分析业务发展背后的关键驱动因素和关键行为标准。
- 培训前的需求分析、目标锚定和项目设计。
培训经理需要与直线经理形成伙伴关系。
效果提升的关键在于加强培训后的成果转化和巩固。

90-10规律
员工的学习成长90%来自于正式课堂以外；
- 70%的学习来自于工作历练；
- 20%的学习来自于人际互动；
- 10%的学习来自正式课堂学习。
企业的问题，90%以上都不是培训能够解决的；
员工90%的发展责任应该由直接主管承担。

2 从培训到学习：在实践中成长

最有效的培训手段还是根植于工作和实践本身。

行动学习项目能够让企业获得一定的收益，其成功的真正关键不在于“促动”等新技术，而是因为“让正确的人解决正确的问题”。

3 从培训到绩效：看似简单的因果关系

4-3-3模型
40%来自培训前的需求分析、目标设定与项目设计；
30%来自培训现场；
30%来自培训后的巩固和转化。

推动正确的人掌握必需的知识和技能，并且快速解决正确的问题。

4 最佳配角：人力资源部门的角色悖论

人力资源管理是直线经理的责任。
关注产出而非投入，关注结果而非过程。
人力资源职能：

培训职能：

提高管理者胜任度 推动新晋管理者尽快胜任新岗位的角色要求。
培养未来领导人 面向未来培养足够数量和质量的管理者。
促进绩效改善 推动组织解决目前的绩效问题。
推动战略与变革 助推组织实现战略落地，或者实现文化转型。

5 管理者的培养：大局之上有大局

管理者的五种心模
- 反思的心态
- 分析的心态
- 练达的心态
- 合作的心态
- 行动的心态

彼得原理：一个优秀的员工因为业绩突出而被提拔为主管，但是很快就变得表现平庸。


团队主管 职能部门总经理 业务单元总经理
价值观 必须从自己做转变为通过别人完成工作、从只考虑自己变为开始考虑和关注别人，必须将支配别人工作看成取得自己工作成功的关键任务。
要重视管理工作而不仅仅是将就了事，必须认识到，留出时间为别人进行规划、培训等是必需的，也是自己新的重要职责。 必须认识到他们的职位之所以存在，就是为了支持公司总体目标的实现。这要求管理者具备更加成熟的心态，像企业家而不是普通员工那样考虑问题，必须摆脱狭隘的部门观念而抱定完整的公司理念。
必须从只重视自身职能的功利心态，转变到对各种职能持一视同仁的态度，能从多角度考虑职能的含义。必须善于全面考虑问题，兼顾到其他部门的事务和需要。
必须学会与各种团队进行沟通，学会授权和信任，必须不仅花力气弄明白他们不熟悉的“外来”工作，还要学会欣赏它们的价值。 必须从重视以前自己的职能部门到恰当地重视所有职能部门的作用。
看待计划和提案的立场必须发生改变，从其自身职能角度（从技术、专业上我们是否可以做这件事）转向赢利角度（如果我们做了是否会赚钱），再转向一个长期眼光（这种赢利的结果可否保持）。
必须学会同时考虑未来目标和现在需要，取得两者间的平衡效果，思考鱼和熊掌如何兼得，而不是得到一个，牺牲另一个。
时间应用 在专业工作上花更少的时间，将更多的时间用在管理上，帮助他人有效地工作。 需要花时间对下属进行培训，需要参加各种会议，与其他职能经理一起工作。 要有充分的思考时间，不能再每时每刻都不停地“做”。要在与上司保持联系、公司外部活动、拜访客户等之间找到平衡点。
不当的行为表现 习惯将时间花在他们原来的工作或他们擅长的事上。用自己的专业技长压制下属的工作，喜欢向人们展示自己的专业技能带来的激动感觉。
习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上。
喜欢纠正手下的错误而不是教他们如何正确工作。
将所有的时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理。
坚持让手下听从他的想法，而不是培训他们如何自己找到方法。 仍然只重视个人贡献和本职工作而忽视除此之外的其他事务。不能管理和重视自己不熟悉的或缺乏兴趣的工作。
让一线主管负责的是技术工作而不是管理工作，选择技术出众者而不是真正有领导潜力的人担任主管。
区分不出哪些是会干活的人，哪些是会领导的人。喜欢选择与他们非常相像的人。
未能适当地将权力下放给一线经理，直接向个体贡献者发出命令，夺走了应该属于下属经理的工作。
对于战略和文化的问题经常显不出任何兴趣。 仍然是操作性的思维，建立在“要把事情做的更好”的基础之上，而不是“我们应该这样做吗？”
职能偏见：对某一职能部门过度宠信，或者不能充分认识另一个或多个职能部门的贡献。
通过产品和技术而不是通过人经营业务。
不明白改善赢利状况的要求是什么，看不到整个赢利链条，对公司核心业务缺乏了解。
热衷于事必躬亲，而不是组建得力的团队，并把具体工作交给他们。

6 不能承受之重：企业大学热的冷思考

企业大学四项战略功能：
- 加速人才培养
- 推动企业文化传播
- 助推战略执行
- 经营知识资产

服务于外部客户，可以单独设立企业大学，只服务内部，则无必要。

7 向营销和制造系统学习：培训经理的思维修炼

配角思维：定位准确，确保直线经理承担人才培训责任。
贡献思维：关注产出而非投入，结果导向。
客户思维：关注客户需求，包括CEO、高层和整个组织。
系统思维：至少能够从人力资源的整体角度去看待问题。
专业能力：掌握人才发展的各种方法，能够设计有效的培养项目。
咨询能力：了解业务，掌握提高组织有效性的各种改善方法。
建立起PDCA的闭环管理习惯。