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《打造Facebook》非常详细阐述了Facebook工程师驱动、产品导向文化，整理书中部分实务内容，希望给工作带来灵感或在工作中实践。
第二部分
内部重要活动，黑客马拉松
周期：每三个月一次。
活动规则：大家尽可能放下自己日常的工作，完全根据自己的兴趣进行开发，公司提供饮料和食物。鼓励员工在本职工作之外发展自己平时想做，但没时间去做的兴趣点。
活动宗旨：保持员工创造力。增进工程师之间的接触、交流。自愿参加。
工程师驱动的文化
1、产品工程师跟产品经理影响力的比重是60：40。
2、每月的跨部门会议上，由工程师来汇报工作进度，产品经理、市场部代表和营运部代表仅做简短发言。
3、如果产品想法源于工程师，需要说服工程师认同理念以致投入精力。
4、产品功能优先度的选择，鼓励由工程师们做出决定。
工具驱动
在公司推广一些规范性的规则，是开发出好用的工具，把这些东西固定在工具里，借助工具进行强制性推广。
不断发展、改进公司的内部工具，减少招聘运营人员的费用，提高工作效率。
Hack-A-Month计划
使优秀人员保持较高的激情
允许工程师为另一个组的项目连续工作一个月，一个月之后，进行双向反馈，如果都觉得满意就可以正式换组。
规则：
1、必须在当前岗位待一年以上。
2、必须证明是一名优秀的工程师。
3、研发经理应积极去发现可以参加Hack-A-Month计划的工程师。
4、如果是员工自己提出的，研发经理要积极配合。
5、在这一个月中，员工可以坐到目标组的区域中去工作，让他对目标组的整个运作有一个切身体会。
6、员工要和目标组讨论出一个可以在一个月内完成的项目。
7、如果员工决定换组，目标组也欢迎，那就成了。
8、如果转组不成功，继续回原先的岗位，在将来适当的机会是否要Hack-A-Month。通常两次Hack-A-Month间隔超过半年以上。
如何开展一对一碰头会
1、一般会涉及三类问题
一类是在工作上碰到的具体的问题。
第二类是关于个人发展方面的问题。
第三类是关于公司发生的一些事情的沟通。
2、周期：每周半小时
3、尽量引导第二类问题的讨论。
经理，听多说少。
对于员工提出的问题，一般不直接给予解决的方法，大部分是通过反复地提出问题引导思考，或者给出指针让他们去和更合适的专家去聊，来鼓励形成自己敢于做困难决定的习惯。
会面后，在当天电邮一个非常简短的会议记录，主要就是聚焦在行动项目上，以作为下次一对一碰面的讨论基础。
4、主题
工作开不开心？是不是喜欢当前的项目？看看有什么地方可以改进。
效率高不高？原因？移除或有谁可以帮到。
工作的影响大不大？把精力放在最有可能带来影响的问题上。
当前的工作有没有提供学习成长的机会？如果没有，是不是应该寻找一个更有挑战性更有不确定性的问题？
5、值得注意的地方。
下属是主角。
地点不一定在会议室。
注意表达方式。
关注于行动。
一定要事先做准备。
对于建设性的意见，一定要有实际例子的支撑。
对于比较困难的建设性的讨论，常用的方法，提出建议，给出具体的实例，讨论利与弊，在讨论中形成共识，得出需要改进或者改变的地方，变成行动方案。
员工业绩评价由三个部分组成，自我评价，同事评价和老板评价。
1、周期：每年两次，年中和年底各一次。
2、应用：与升职、工资、奖金挂勾。年底评价还与股份奖励有关。通常只有在连续两次或以上得到高于“超越了期望值”的评级才有可能获得升职机会。
3、评价需要用具体事例给予支持。
4、指出需要改进之处，不超过四条。
5、对于评级，不同组需要进行校正。
事先提供：员工的此次评级，上两次的评级，什么时侯加入公司，这次是否有升职推荐，这半年的最大贡献，最需要提高的地方是什么？讨论中40%时间将每个员工讨论一遍，剩下60%的时间用来讨论表现特别好或者特别不好的员工。
意见反馈
1、要求组员提供自我评价，主要针对上一次评价中确定下的的可以努力改进的方面；
2、请所有相关组的同事在自愿的前提下提供有关直属组员的意见反馈。
3、反馈快速
4、有效传递整理好的意见。一种是以问为主，逐渐促其思考。另一种是直入主题，然后开始谈我自己的感觉。一定要给对方解释自己行为的机会。
5、意见反馈不见得都是负面的。
6、意见反馈必须摆事实，讲道理。
7、意见反馈必须是可操作的，让人无从下手的意见意义不大。
薪酬
人力资源部门会有一套公开公式，自动计算出每个员工的工资涨幅、奖金比例或者可获得的股票数量。
崇尚把最多的奖励留给为公司做出最多贡献的员工。
整个薪酬部分，尤其关注的是股票。
每个员工在每次年终业绩评价后都会获得与之挂钩的新受限股票单元，非常可观。
每周工作60个小时。