[周末读书—005] 互联网创业者必读书目《打造Facebook》

[周末读书] 是YOYO的读书系列，每周阅读一本书，撰写一篇读书笔记。


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【关于书及作者】

这是一位前Facebook员工的亲身经历，一段充满创业激情和汗水的日子——国内第一本、也是唯一一本由内部人士撰写的Facebook文化书，为你讲述这个全球最大社交网络从无到有的点点滴滴。

 

作者王淮，毕业于浙江大学和斯坦福大学。Facebook第二位中国籍工程师，第一位中国籍研发经理。最初进入Facebook时任工程师，后转为管理者，一手开创了Facebook的支付安全和客服工具领域。

 

【读后感想】

虽然在国内比较好的互联网公司BAT中的T工作，但还是很向往硅谷那块神地，也很想知道那应该是地球上多么智慧的一群人在那里工作。读罢此文，作者却也给我们分享了很多不同的观念，也许，不同阶段，都能从这本书看懂不同的内容。

一、 扎克伯格的真实一面

1. 扎克伯格最喜欢的三句话

维吉尔：“天佑勇者”

毕加索：“每一个孩子都是天生的艺术家，问题是长大了后如何保持童心”

爱因斯坦：“凡事都应简化到不能再简化”

2. 员工角度他不像老板，而是一个天才，并且有点内向、会害羞的年轻人

3. 尊重他不是因为他是CEO，而是他在产品、技术方面的敏感和洞察力

4. 他为这前公司指引方向的人，而且被大家信服

5. 他是一个不断有学习、进步的年轻人

6. 他在公司内部知无不言

 每周都有固定内部问答时间，尽可能地回答员工的任何问，保持足够的透明度

 周五下午5~6点进行，先用介绍公司近期发生了哪些重要事情，忽后大家提问

 营收等业务数据公开，敏感的、暂时不能讲的或核心的他会很礼貌的拒绝

 “员工只要做到对外守口如瓶，我们才能做到对内知无不言”

 希望员工知道，大家走到一起做这样一家公究竟为了什么，我们为什么做这个产品、不做那个产品，这些产品有没有碰到什么问题，碰到了如何解决，公司接下去的发展方向是什么……大家对公司有任何疑问，都要尽可能沟通好，增加透明度，增加彼此的信任感

Facebook的文化是，如果沟通顺畅，则事半功倍

7. 每一年都会给自己制订一项新“挑战”

8. 关注用户体验细节，更指明产品的发展方向

 很仔细地听工程师讲思路、想法，有时会提很多问题，有时很少

 对于特别关心的问题，他会坚持自己的意见，明确地提出意见

 关注产品的细节，感觉不舒服，都要提出来讨论，非常在意用户体

 主要精力放在重大产品的发展方向上

Facebook的成功很大程度归功于他的强势和正确领导，但绝不是他个人功劳

 

二、 打进Facebook

1. 为什么要离开雅虎

雅虎：

 文化氛围出了问题—--无挑战、无效的工作太多、踢皮球太多、CEO没有技术产品背景等

 创始人不在主导公司的发展，感觉就是一个成熟的大公司

CEO更换后，它不再是一家产品技术驱动的公司，而是定位于媒体公司

 “公司政治”问题比较严重，没有 “所有人做事都是为了雅虎”的有理念

 内部以业务单元（BU）这种方式运作，小组之间存在隔膜

 各自考虑自身利益，相互之前配合支持度差

 创作室运营，财务独立、运营独立

 没有一种文化或机制来协调不同组之间的计划和优先级

 运行存在很大的内耗，每个人和每个组的追求局部变化，全局优化就是白日梦

 把工程师当作工具，工程师更多关注在“时间”上，而不是把工作“做好”上

 在外面证明自己的市场价值后，才会涨大幅度的工资

Facebook：

 “我们并不是为了某个组工作的，我们的目标是整个Facebook的发展”

 内部的协同作战、互帮互助成了家常便饭，组与组之间的合作或妥协不再困难

 跨组协作：两边工程师直接对接和沟通，做与不做、什么时候做、做到什么程度，让他们自己来决定

 把工作计划和决定权住下“推”，而不是往上“揽”

2. 选Facebook还是Google

Google：

 搜索的垄断地位使得去Google工作的安全性、稳定性超强

 它有很强的工程师驱动文化，工程师的地位很高

 公司可以涉及解决绿卡问题

Facebook:

 两者能提供的薪资差不多，比雅虎高30%左右，但是Facebook会发期权

 大家很多东西需要自己摸索，可以相互切磋;能给我学习的空间、成长的空间

 了解创业公司如何动作，为自己创业做准备

3. 面试聊什么

主要考察编程技术方面能力，还需要考察文化适应性问题和系统设计

招人当作第一优化级的工作来对待的

电话面试 ：

30-40min

 花10min左右谈谈之前做过什么，对什么感兴趣，来FB有什么想法和顾虑等

 其余时间聚焦在技术问题，一般有比较大的问题让你讲算法，甚至看着让你做

 还有一些知识性的基础问题，看你在技术方面的积累

技术面试：

 根据应聘者的背景与侧重点挑选合适工程师面试

 最关心的如何考察应聘者对一些问题的解决能力和交流能力

 关心要解决问题所需要的系统知识和应对方案

2.5个考察技术编程能力，0.5人考察文化适应度，1人专注于系统设计方面

 谈论系统时要提供性能要求或特点，因为它决定设计不同

 学习新东西的意愿和能力判断，这个要求非常高

适应性面试:

1分钟：大致描述本次面试

1分钟：介绍自己，什么时候加入公司，做过什么，在哪个部门，负责什么

3分钟：应聘者自我介绍

3~5分钟：让他回答“为什么对Facebook感兴趣”，不想听到强调财务回报

10~15分钟：让应聘者介绍之前最让他骄傲的项目，我会追问问题如：

a) 这个项目最大的挑战是什么

b) 几个人完成的，你在里面的角色和贡献

c) 有没有出现你和其它人的想法不同的情况，你是如何应对的

d) 这个项目让你学习什么东西，或者锻炼了哪些地方

e) 问一些技术细节

20分钟：文化问题只占一半时间，所以这里还是会集中具体的技术问题上

5分钟：留给应聘者提问，针对公司或我在公司所做的事情，希望关心公司文化、产品或技术，而非财务

Facebook不选择的人：

 关注应聘者的性格是不是能和公司文化兼容，不追求完成共鸣，但不能存大异

 追求的只是在核心价值上想法是一致的

 核心价值：

a) 把事情做完成比完美更重要

b) 要做整体上对公司有影响的事，而不是可有可无的

c) 愿意跟团队合作，而不是单枪匹马

d) 不要永远只听老板的话，要做一些自己的决定和判断

应聘者能力等级：

StrongHire（强烈推荐）

Hire（推荐）

WeakHire（一般推荐）

Weak NoHire（一般不推荐）

No Hire（不推荐）

Strong No Hire（强烈不推荐）

4. 招聘标准

一流人才愿意和自己水平相当的人共事，他们聚在一起会变得更好，一流人才无法容忍二流人才。

 一流人才的好处：

 让你更愿意被委以重任

 通过完成艰巨任务，一流人才互设榜样

 一流人才喜欢互相挑战

 一流人才可以相学到很多

远离非一流人才:

 慢点招人，拒绝平庸，绝不妥协

 炒鱿鱼要快，判断能力有问题，迅速炒掉

5. 找到一流人才

 内部推荐

 校园招聘

 知名编程大赛

 收购

6. 面试中忌讳的几个问题

应聘者向面试官提问时，要避免关注在主观感受上，而要聚集在客观事实上，比如有关产品、技术对未来发展的思考，这些更有意义。

 沟通力不够，还有交流讨论问题的能力以及表达自己思路的意愿

 在写程序之前，先口头说明自己的思路，得到认可后再动手

 不仅要完成任务，要主动思考更好的方案，需要清晰表达想法，让别人接受

 面试结果没出来前少问财务相关问题，如什么时候上市，能给多少期权

 担心工作时间是否过长、是不是很辛苦

 

三、 新兵训练营

1. 新兵在这6周做什么

 第一周第一天，把所有编辑环境设置好，第一天就提交代码

 第一周，提问导师，COO、CPO、工程副总裁介绍情况，使大家有全局认识

 第二周，公司各个重要产品、常用技术框架和技术工具的介绍

 第三周，集中在公司的运营，商业模式（广告模式和虚拟货币的赢利手段）

 从第三周开始，接触需要招人组，选出三个兴趣组，后面每一周缩小范围

6周有60%的主要工作是修复错误代码

2. 谁可以做导师

 对公司文化有比较强的认识，

 一般在公司待一年以上，

 自愿担任导师，想发展成人事经理

 对人员管理、对与人打交道感兴趣的人

3. 导师需要做什么

 每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，比如他最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加强，公司要求对员工最直接的反馈

 每周要参加导师碰头会，对训练营中遇到的一些问题进行讨论，找出解决方案

 分配一些错误代码给新员工进行修改

 关键是教新员工方法、理念、文化上的东西

 鼓励新员工去跟这些备选的人接触、沟通

 对新员工进行评级

a) Rockstar(明星)

b) Solid(扎实)

c) Shaky（摇摆）

 某个重要岗位急缺的人的时间，“忽悠”合适的人到这些级去

4. 训练营不仅是新员工培训班，也是经理培训班

 

四、 黑客文化是核心理念

1. 黑客之道

 黑客的驱动力是不断地学习和再创造

 黑客文化是一种持续改进和衍变创新的做事方法

 优化无止境，产品无完美

 完成胜于完美，持续交付产品

 代码胜于雄辩

 极度开放和精英为王

 最优秀的创意及其实现始终掌控一切

2. 工程师驱动文化：

 工程师会参与从产品的构思、设计到打造的整个过程

 要做成什么样子，主导权在设计师;产品经理想我们做出来的功能哪些人会用，这个功能究竟有没有意义，对于这个产品来说是不是最重要

 工程师不见得会花所有时间在代码上，很多时间要用于思考、设计、跟产品经理合作这些事上

 每月的跨部门会议上，由工程师来汇报工作，产品经理、市场部代表和营运部代表等出席会议，也鼓励其做简单发言

3. 产品开发的三个准则

 迅速发布，再进行监测。

迅速发布可以接受的最低标准（非低标准）。再根据监测数据，不断完善，最终达到极致。

 坦然对待不确定性。

代码胜于雄辩。

 不追求极致，应该不断发布以达到目标。

一定要有数据支持

4. Hack-A-Month

允许工程师参与到另外一个组的项目中，连续工作一个月后，如果满意就可以正式换组。为了行之有效，需要设立一些规则：

 必须在当前岗位上待了一年以上

 必须证明他是一名优秀的工程师

 研发经理应该积极去发现可以参加Hack-A-Moth计划的工程师

 如果员工自己提出的，研发经理要积极配合

 在这一个月中，员工可以坐至目标组，让他有一个切身的体会

 员工要和目标组讨论出一个可以在一个月内完成的项目

 如果员工决定转组，目标组也欢迎，那就成了

 如果转组不成功，员工就回归原组，将来适当时间再试，两次相隔半年以上

 

五、 个人到管理

1. 跳出你的温柔乡

 强烈的学习意愿。

非常有必要挑战一些自己不懂，但是对扩展知识库、能力库非常有帮助的项目，不要老想着待在自己的感觉舒服的领域，不敢去碰陌生的领域，可以突破下自己，让自己的能力获得提升。

 要有学习对象

如果能遇到某些方面比你强很多的人，哪就意味着一个很好的学习机会

2. 如何招到你想要的人

 有实在的业务需求 ，把你的招人需求与业务发展方向结合起来，最好有数据支撑。如果你只是为了扩张队伍去招人，别人就不买账，老板更不会同意。

 “挖人”需要更多努力和沟通，尤其在公司内部不同组之间。

 增加与老板的沟通

3. 如何有效管理你的团队

 领导者的最重要的事情就是帮助员工发掘自己的长处，并尽可能创造机会让他们去发挥自己的长处。

 通过不断的激励和帮助员工，让他们挑战自己，做出比自己想象更好的成就。

 而对其弱点，最重要是帮助他们认识到，通过培训或和别人合作形成互补的方式来完成任务

 管理者要通过榜样作用，你要向他们展现什么才是优秀的做事方式，怎样能将产品做到极致。

 关注点要放在整个组的长远发展方向以及中短期目标、项目计划上

 每一个项目，我都会指定负责人，这样责任非常明确，大家都会尽力去做

 经理的职责就是随时与每个人沟通，掌握项目进度，预测会遇到什么困难，怎么帮助大家

 设定足够高但合理的期望，这个团队不会感到没有挑战性，但又要合理

 目标跟薪酬想结合，期望要基于现实、要合理

 找到一个不容争辩的途径来衡量，要有数据化的衡量指标

 对业绩目标要特别敏感。主提供帮助。

4. 如何有效分配任务

 他本人的兴趣点

 项目所需要有经验和优势

 项目能给他提供学习、成长机会

 让他们根据自己的兴趣去挑选更愿意做哪些项目

 委托重要任务时，要么你对些人非常了解，知道他的战斗力，或相信他可以迅速学习提高;要么一开始就手把手的教，时不时的问进展

对不了解的委托人

 项目开始，让他给我一个整体计划及完成时间

 一开始会经常跟进，然后确定后几天的任务，根据每次完成状况来估计他

 建立对他的信心后，可以减少关于项目的细节讨论

 委托与谨慎的监控之前，有一个微妙的平衡

5. 增进亲密感以减少紧张关系

 两周或一月一次和其它团队负责人的一对一碰头会

 合作越紧密的团队，交流越频繁

 我自己或团队参加一些其它团队的会议

 安排不同部门的成员坐到一起进行项目冲刺

 经常和一些人吃工作餐，经常聊的就是家常，以增进感情

6. 如何开展一对一碰头会

上级与下级之间的碰头会，主要涉及的是个人的发展和工作事宜

同事之前的碰头会，根据实际需要和具体的项目确定，增进亲密感以减少紧张关系

上级与下级之间的碰头会

 首先需要明确会议目的

从上级角度来看，是我需要让下属明白我这里，会竭尽所能帮助他完成工作

从下级角度来看，这是我获取老板帮助的最好时机，让他们了解并支持我的职业计划，然后让他清楚我需要他做什么来帮助我提高

碰头会涉及的三类问题

 一是工作上碰到的具体问题

 二是关于个人发展方面问题

 三是关于公司发生的一些事情的沟通

碰头会讨论的话题

 工作开不开心？是不是喜欢当前的项目。如果做的不开心的话弄清楚为什么，是个人原因、项目原因还是团队或公司原图，看看有什么可以改进的地方

 效率高不高？如果效率不高的话是什么原因导致？有没有我可以帮助移的除障碍。是不是缺乏某方面的知识或工具？有谁可以帮助的到？

 工作的影响大不大？现在做的事情是不是对于我们短期或者长期目标最相关的、影响最大的？如果不是，那是否应该改变当前正在关注的问题？我们应该把精力放在最可能带来影响的问题上

 当前的工作有没有提供学习成长的机会？当前的项目有没有挑战性，能否给了他们学习新东西的机会？如果当前工作没有悬念，没有提供进一步成长的空间的话，那是不是应该寻找一个更有挑战性更不确定性的问题？

一对一会面值得注意的地方

 下属是主角，而非经理。

尽可能让组员感觉到这个会议是他们获得你的时间和关注的最好机会

 一对一不一定要在会议室

更容易放开心态，更平和地讨论一些个人发展相关的敏感问题

 注意语调和肢休语言

 关注于行动。谈话后一定要有相关的行动项目

 一定要事先做准备。让半小时最大他，形成“这是我有会议”，提早准备好对自己最重要的话题

 对于建设性的意见，一定要有实际例子的支撑

 对于比较困难的建设性的讨论，一种常见的方法是提出建议、给出具体实例、根据实例来讨论这么做的利与弊，在讨论中达成共识，得出需要改进或者改变的地方，变成行动方案

7. 从工程师向管理都转变

 关键因素一定要对管理感兴趣，成为经理之后，很多时间要花在激励团队、项目管理，对外沟通上。

 不断加强管理这方面的能力，除了从书中学习外，需要找些导师，与他们探讨、分析，学习借鉴他们的思维方式

 心态上的变化，需要你承担起最主要的责任

 承担起对于人事问题的考虑

 敢于表达自己的意愿

8. 如何寻找导师

 双方是朋友。认可你的人，赏识你的潜力，愿意和你成为生活中的朋友

 导师在某一领域能够帮你提高自己的价值

 要积极主动去寻找

 对导师的帮助要心怀感激

 对每一次和导师的交流进行总结、记录。

 

-----------------------原文描述很好，于是摘录下来------------------------------

导师文化：寻找一位可信赖的导师帮你提高
我在Facebook的这四年半时间里，有过三位导师。他们在为人处事、认识自身的不足并如何提高等方面都给了我很大帮助。更重要的是，他们是作为朋友、作为前辈在帮我，而不仅仅因为我们是同事才这么做。
什么是“Mentor”？就是一位生活中的朋友，他愿意在某一方面帮你提高。“Mentor”直译成中文就是“导师”，但更应强调的是真心帮助，而非“教”和“授”——师和生的关系。为什么需要导师呢？每个人都想按自己的想法生活，但很多前人成长的经历对你应该有很多借鉴价值。一种笨办法是所有困难都自己扛，通过自己的摸索去解决。聪明的做法是，有一位导师能够真心诚意地提供他的经验和建议，帮助你找到更加高效的成长方式。当然，真正的问题还是需要靠自己去解决，导师能给你的只是他的经验、建议，你不能依赖他来帮你做决定，他只是你的参谋，不是你的老板。你是自己的老板（美国人经常说，“You are your own boss”）。如果有这么一个人，他愿意帮你，能够帮到你，那他将是你人生中的贵人。我对导师只有两个条件：一是和我聊得来，有“化学反应”，愿意帮我，也就是中国人常说的缘分；一是在某一方面，他比我有更多的想法、经验，能够帮我提高。
我在Facebook的这四年半时间里，有过三位导师。这里谈其中两位。
一位是我刚加入Facebook时的顶头上司，他后来成为Facebook第一批的三位工程总监之一。后来，他并不负责我所在的组，所以在业务上我和他没有上下级关系。我非常欣赏他在工程师文化和管理方面的很多想法，原来直接带我的时候和我的关系也很好。我给他发了一封邮件，表明我非常欣赏他，希望他能做我学习工程师管理方面的导师，我无以为报，唯有感激。很快，他回信说没问题。我们就安排了每两周一起到公司周边的餐馆吃午餐。我带着在团队建设中碰到的各种问题以及我所思考的应对方法，然后再和他的建议进行比对讨论，看看如何吸收他的思路以改进想法。我们的一对一午餐会坚持了快一年，直到他离开Facebook。我能感受到，他是作为一位朋友、一个前辈在帮我，而不仅仅因为我们是同事。
另外一位是我在商业组的老板。当时老板想要升我做经理，但Facebook的理念是升职到一个职位前，必须已经在这个新的职位上顺畅地运作了3～6个月，所以是行事在前、升职在后。由于我之前没有任何管理经验，老板在我转职之前要培养我在这方面的能力，但让自己的老板做导师是比较难处理的一件事。因为导师给出的建议，是否采纳，如何采纳，都是自己的事。然而，老板作为导师，他的建议究竟是建议还是任务、采纳的结果如何会直接影响他对你的评价，还有你对他的评价。这种利益上的考量，会让双方在交流中有所顾忌和保留。虽然我的老板对我成长的帮助非常大，但中间让人纠结的时候也很多。基于这样的原因，我不建议在和自己有业务上下级关系的人中寻找导师。
如何去寻找导师，并与之相处呢？我觉得下面的五点很重要。
双方是朋友。如果不是真正的朋友，导师这种光出力而没有任何利益的事情，不会有人愿意做。他可以开始是你的老板、你的老师、你的前辈、你的校友、你的合作伙伴，但他认可你的为人，赏识你的潜力，和你成为了生活中的朋友。这种朋友关系是导师关系的基础。
导师在某一领域能够帮你提高自己的价值。我在Facebook寻找导师时，关注的重点都是管理方面的。因为在产品技术方面，我并不需要一个导师的帮助来成长。而当时管理对于我来说则是一个陌生领域，但我在Facebook的朋友中找到了这方面的牛人，他们可以作为我学习的对象。一定要记住，导师的最终目的是帮你修炼某一方面的内功，而不是给你提供解决方案、帮你介绍人等这些具体的事情。
要积极主动去寻找。某一方面的牛人，即使是你的朋友，也不会主动说“我来做你的导师吧”，这样显得太自作多情。要想找到一位好的导师，需要你积极争取，主动开口。你在主动争取的同时，别人可以看到你是一个真心上进的人。如果是你的朋友，如果他还没有忙到昏天暗地，他是愿意帮你的。对导师的帮助要心怀感激。心怀感激绝对不是指物质报酬。需要依靠报酬去激励的导师，那是付费的咨询顾问，他们可以帮你办事，但不关心你个人的发展。你需要非常尊重导师的时间，在交流之前做好准备，带着话题、带着案例前去，使得你们的讨论有很好的基础，而不是天马行空、胡侃瞎聊。比如在管理方面，“如何激励员工自发超越期望去完成目标”的主题，加上一个团队里的真实案例，就可以让这个话题在理论层面和实践层面都可以有很好的讨论，这样的交流对你的帮助最大。
对每次和导师的交流进行总结、记录。如果你把每次的交流都当作提高的机会，那么对交流进行总结则可以达到更好的效果。对交流的总结让你可以反复思考对方的建议和经验，看看他以前碰到的问题对你现在的问题、对你以后面对类似的问题有没有真正的帮助。把这种思考总结、记录下来，可以让你的思路更加清晰。等回头看看之前的交流记录，你会发现自己在某一方面的成长轨迹。
导师文化在美国非常盛行。一个广为人知的例子就是Facebook的COO谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）和原来她在哈佛的教授、后来的导师拉里·萨默斯（Larry Summers）的故事。桑德伯格当然很幸运，但好运都是为积极主动的人准备的。你可以从很多中高端人才的身上看到这样的故事。在生活中、工作中寻找合适的导师帮自己提高，这在美国很常见。这样的文化目前在中国还非常欠缺。一个很重要的原因就是中国人比较害羞，不容易主动开口。很多人可能有这种感觉：如果对方是一个牛人，那么他高高在上，不屑于花这个时间来帮你。其实不然，如果一个生活中的牛人朋友了解你、赏识你，他是会愿意帮你的。即便真的被拒绝了，那比起从来没有问过，你也不会损失什么。朋友，环顾你的四周，看看谁有可能做你的导师，开口试试吧！

 

六、 产品的开发流程

1. 描绘远景，设置目标

1) 远景的思考

我们为什么设这个目标，而不是另外一个目标？

在你做事之前，脑子里应该有画面感，接下来就是围绕这个去实现

我们计划做些什么来实现这个远景？需要目标具体化

2)如何设定目标（SMART规则）

S – 非常详细具的（Specific）

M – 能够衡量的（Measurable）

A – 要够难度，有挑战性（Aggressive）

R— 现实的（Realistic）

T – 要有实现的期限（Time-bound）

2. 收集想法并排出优先级

1) 收集想法

由技术经理、产品经理、工程师贡献大量想法

商业运营的同事

相关人员头脑风暴会议

线下的讨论与分享

2) 头脑风暴的作法

先列出设定的目标

再在这个目标的指引下去思考哪些想法可以为之服务

对提出的想法要克制住讨论其优点与缺点的冲动

头脑风暴是提出想法，而非分析想法

分析想法，挑选出最可能产生效果的要想法

根据2/8原则，找出最具影响这20%的工作

6-2-2原则，60%放在那些能够预期的工作上，20%的时间放在后台架构和产品质量上，20%时间花在比较有风险、争议可能会带来某种颠覆性的后果的那些想法上

3) 如何挑选接下来要去实现的想法

季度性计划主要是指导性的，不会强求把它们变成必须要遵循的工作

围绕着每一个想法的影响力进行论辩

120%原则。挑选出来做的想法大概是团队可以承担范围的120%

保证一些底层架构和产品质量的工作是在想法之中

3. 跨团队沟通

a) 最需要沟通的两类人

不同职能之间的沟通

相关工程兄弟组之间的沟通

b) 跨团队沟通要注意的地方

让不同团队人员清楚自己在项目中的角色和任务

避免执行时出现“意外惊吓”

计划是所有人都认同的

4. 告知所有可能关心你的人

5. 设计产品

1) 项目执行的四个维度

有哪些功能

预期完成时间、

预算（人员、服务器、带宽资源、金钱

完成质量（扩展性、性能）

2) 设计的注意点

你要大概知道第一个版本是什么样子的。你可在设计时构思产品的最终状态，但不允许你花大量资源去打造一个所谓的终极版本

一定要去思考第一个版本包含哪些功能、什么时间发布、需要多少人员配置、花多少时间做市场宣传、达到什么效果

3倍的缓冲

3) 产品设计的基本理念

不要过度设计

产品越简单越好，但不意味着简陋

对自己做出来的产品，你必须是它的用户

产品要确实有用，主要流程尽可能顺畅

不追求完美

保留最基本的质量底线。目标使用场景在98%

6. 指定项目责任人

 责任非常清楚，责任人负责推动该项目的进展。他要去提醒、督促。

 锻炼员工的才能

 方便交流

7. 定期碰头会

 把所有相关的任务及其进展迅速过一遍，每一个人把自己前一天完成的任务情况汇报一下

 如果碰到困难，大家集中讨论下，问一些解决困难相关的问题

a) 你找到了解决方案了吗

b) 你需要帮忙吗

c) 我们当中谁可以帮你

d) 你还有什么其它可以预料的困难吗

8. 了解进度，汇总报告

1) 项目进度简报

a) 你的简报应该能在一分钟之内被人阅读完毕

b) 在简报的开头一段，可以明确列出这周核心数据变化

c) 应该只涉及组里最重要的3~5个项目

d) 每个项目只用最重要的一句话去阐述清楚进展

e) 项目进度的描述要得在动词上，是做了还是正在进行，或是准备进行

例：

团队周报 CSI组20110524

——— 高点 ———

* 核心银行退款率： 100 基点 = 1%

 

/估算Credits退款率（ECCB）总体（过去30，包括所有支付所有）：

XXX（上周：XXX）

/Mastercard: XXX （上周：XXX）

/Paypal: XXX （上周：XXX）

/Visa: XXX （上周：XXX）

——— 高点 ———

*某项目V2 设计

 / —完成：做了一场初步的设计研讨并获得很的建议

 / —下一步：采纳这些建议并在下周给出一个成熟的设计方案

*属性的缓存（减少超时和增加系统质量）（Sri负责）

 / —计划在下周完成测试并发布

9. 发布产品监测数据

1) 发布前评估

a) 要短。不要超过半小时

b) 形式可以多样

c) 人员选择可能多样

d) 内容可以多样

2) 需要监测的两类数据

a) 数据反映当前系统状态，比如访问量、访问成功量及其点总量的比例、致命范围错误的量和比例、访问速度、出现最多的错误类型统计。这些数据就是实时的

b) 另一类数据反映新功能的用户影响

3) Post-Mortem，分析过去发生的问题

a) 发生了什么

b) 影响多大

c) 问题的原因是什么

d) 事件发生的具体时间表

如何避免将来犯类似错误的行动方案

七、 激励体系

1. 股份的基本分类

a) 一种是期权（Options）

i. 期权行权就是以员工入职当天市场合理价格来购买股票

ii. 公司允许的话，可以直接卖出，或者等到公司上市后再以市场价卖出

b) 一种是受限股票单元（Restricted Stock Unit，简称“RSU”）

i. 由公司直接发放到员工名下，但只能上市之后在公开市场兑现

ii. 税率很高，基本没有什么优惠

2. 获取股份的方式

a) 在入职之前Offer中谈条件的时候定好的

b) 入职之后在每次业绩评价之后作为激励加送

3. 付清方式

一般是分4年付清，也有少数公司是5年。在第一个周年日之后，1/4(如果是4年付清)的期权发到员工名下，接下来的每一个月1/48的期权会发到员工名下，直到第4年末，所有期权付清。

4. 员工的业绩评价

a) 业绩评价的三部分

i. 自我评价

自己给自己打分，这段时间内完全成了哪些目标、错失了哪些目标，哪些方面做得好，哪些方面还有待进步

ii. 同事评价

由自己和经理挑选一些人选，一般四-八人，希望员工成为相互镜子，对自己、对他人有更全面的认识

iii. 老板评价

给出对一个员工的综合评价，指出改进之处不要超出四条

b) 员工评级

i. Doesn’t Meet(完全没有满足期望)

ii. Barely Meets Expectation(部分满足了期望)

iii. Meets Most Expectation（基本满足了期望）

iv. Meets Expectation（满足了期望）

v. Greatly Exceeds Expectation（大幅度超越了期望）

vi. Redefine Expectation（重新定义了期望）

5. 有效传递意见反馈

a) 意见反馈不见得都是负面的

b) 意见反馈必须摆事实、讲道理

c) 意见反馈必须是可以操作的，让人无人下手的意见意义不大

d) 提供产生具体行动方案的

6. 上市对公司的影响

a) 上市后Facebook不会出现很多员工退休、人才流失

i. 大多数员工还没有完全兑现受限股票单元

ii. Facebook有很好的激励股票新增计划

iii. Facebook可以说是硅谷最能实现聪明人价值的地方

iv. Facebook的员工工资、期权、福利都非常好

v. 老板是一位意志非常坚定的年轻人，也是公司的灵魂人物，而有一个很好的营运团队帮他应付产品之外的负担



八、 天使投资

1. 如何考察投资项目

a) 问题是真实存在的

b) 市场要够大

c) 解决方法让人真心称妙

d) 要有一个潜在的能想象的商业模式

2. 最佳创业团队

a) 团队要有能力、要有激情、要值得依赖

b) 对人负责，能够尊重别人对他的信任的团队，愿意在困难的时候抱团

c) 最佳团队由三个组成：

一个是CEO，要有远见、有理想、有激情，在产品方面很有想法、很有经验，知道要解决什么样的问题，为什么这个问题重要

一个是技术人才，除了写程序可以不管别的事情，但对下在做的产品有认同感

一个是商务和运营的，能够跟人打交道，拓展市场机会

3. 投资的四大原则

a) 投资金额有限制

b) 关注六大领域

i. 移动互联网，以移动为核心，起源于移动端，像Instagram非Web端

ii. 支付，尤其是移动支付

iii. 支应用，不是基础设施

iv. 教育，尤其基于平板多点触摸的个性教育软件，寓教于乐，其乐无穷

v. 旅游/美食

vi. 大数据，大规模数据处理，数据挖掘、机器学习

4. 让公司变得更有创新精神

a) 多和有创新精神的朋友交流，远离哪些只想短平快捞钱的朋友

b) 多些阅读一些鼓励创新精神、分享创新成功故事的书

c) 做产品的时候多花时间在对问题的理解上，核心功能和流程的琢磨上

d) 产品功能可以做少一点，体能流程简单但流畅一点，少点花哨

e) 不排斥借鉴，但要思考别人为什么这么做，适不适合自己的定位



【作者对创业的理解】

创业永远是做一件新的事情，文化是新的，问题是新的，方法是新的，但你要借鉴前人的经验，去思考他们的各种做法能不能运用到自己的公司里。创业有可能会往好的方向发展，也有可能朝坏的方向发展，付学费是永远不可避免的，但如果你之前了解的东西多一，其实是你所就职的公司在帮你付学费。我觉得创业最怕的是，有一些你不知道的事在前面等着你，等事后知道了，错已铸成，为时已晚。小错还好，出了大错能不能扛得住，就得看你的运气了。在小公司和大公司的工作经历，对有兴趣创业的朋友都会有莫大的帮助。



【后记】

2011年作者王淮离开Facebook后，回国做天使投资人，希望用自己在Facebook的经验帮助创业者。现为天使投资人薛蛮子、徐小平的投资搭档，致景投资合伙人，兼任大众点评网、百姓网CEO顾问。




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