【笔记】成为绘图师，善用调色板

0p 战略调色板：
①经典-做大：能够预测+无法改变；
②适应-求快：无法预测+无法改变；
③愿景-抢先：能够预测+可以改变；
④塑造-协调：不能预测+能够改变；
⑤重塑-求存：企业资源严重受限。
1p 战略，是通往目的的手段，是解决问题的方案，是取得最佳商业成果的方法，包含思想、行动、文化、组织、领导力以及其他需要思想和行动的商业元素，是自然发生并且充满活力的。
8p 商业环境维度：①可预测性；②可塑性；③环境严苛性。
11p 思维模式/做法：
①经典-做大：分析→规划→执行；
②适应-求快：变化→选择→推广；
③愿景-抢先：设想→构建→坚持；
④塑造-协调：吸引→协调→发展；
⑤重塑-求存：应对→节约→增长。
19p 应用层次： ①特定部门：匹配+选择+实施； ②双元创新：多种方法并用； ③领导力：推动方法的组合。
25p 企业高层倾向于认为环境是可预测和可塑的(愿景)，基于该偏见，环境很少被视为不可预测和无可塑性的(适应)，而这显然与现实不符。而从理论上讲，重塑战略具有先发制人的效果，但在实践中，大多数企业只会在财务状况或竞争表现开始下滑时才进行改变或转型。
28p 双元创新/并用-技巧： ①剥离； ②切换； ③自我组织； ④创建生态系统。
30p 领导者关键角色： ①诊断者； ②细分者； ③颠覆者； ④指导者； ⑤推销者； ⑥提问者； ⑦接收者； ⑧推动者。
38p 在稳定的环境中(能够预测+无法改变)，点滴进步能够聚沙成塔，规模(成本领先)、特色(差异化)、内在能力(集中化)，即在擅长领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势，并能够自我强化。
40p 在经典型环境中，规模能够提供保护：因为行业稳定，所以可以在原有的基础上巩固优势。
49p 清晰的程序无法代替清楚的思考：太过熟悉可能会滋生怠慢，使制定过程变得机械化、程式化甚至复杂化，让深入思考这个灵魂核心被按部就班或投机取巧所取代。
59p 经过细心筹措的规划，能把短期目标和承诺自然而然地与长期观点并行不悖地融为一体。
65p 评估带来进步，高效的业绩追踪能够带来优势；专注不该成为一种障碍，阻碍必要的改变。
96p 采用适应型战略的企业需要培养自我挑战的文化，鼓励质疑企业主流逻辑以揭示并采用消除盲点的技术。
102p 适应型战略必须深入企业组织的方方面面，通过推动外部导向、自下而上的规划、灵活多变的组织形式让信号的捕获、实验、选择更为便捷。
119p 在愿景战略里，成为第一，就意味着获得了领先于对手，进而成长壮大的优势：你可以设定行业标准、影响客户的偏好，开发优越的成本地位，也可以让市场朝适合自己公司的方向发展。
123p 客观来说，能被称为可预测且有可塑性的环境越来越少，感觉与现实之间的差距表明领导者们可能高估了市场可延展的范围，以及愿景战略的适用范围。
124p 企业家的创业精神并非一直是完全有效，因为其很少伴有成熟的规划技术。实际上，领导者应该开发公司塑造未来的能力。
141p 创新三方式： ①新技术； ②新商业模式：换种方法将价值传递给客户； ③嫁接：将自己的能力从一个行业转移到另一个行业。
152p 塑造-协调：在可塑而又无法预测的环境中，需要让其他利益相关方参与其中，在合适的时机达成一致目标，创建出一个能够运用影响力发挥指导作用的平台，最终通过增大规模、保持灵活性将这个平台升级。
164p 协调者需要树立一种合作理念，确认最佳利益相关方，并使其认同这个理念；理解并包容这些相关利益方的需求，在合适的时机启动生态系统。
190p 严酷环境的产生，可能是由战略和环境长期不匹配或遭受企业外部或内部冲击所导致。此时，取胜靠的是保留资源，不在探索上做无用功。
191p 重塑战略之所以与众不同，一方面因为其具有暂时性；另一方面因为这种战略事实上是由两个有各自条理甚至截然相反的阶段组合而成—规划节约与寻求发展。
211p 重塑战略的挑战之处在于，要求企业能够平衡恢复公司财务活力的短期规划和着重发展的长期规划。信息管理、结构、文化、领导都要和企业融为一体。
250p 双元创新并未提供基本战略色彩的细节，而是说明了如何在保持整体性的同时，将基础色彩结合在一起。
251p 将之放在更广阔的范围内考虑，每种标准战略的差别及绝对性就会减弱，所以在实践中，每种战略都需要校准。
258p 绘制战略组合是区分有效及无效战略设定及执行的关键，也是首席执行官的重要角色。领导力的衡量标准之一，就是能否调和明显的矛盾。
274p ⓪领导力/绘图师-技巧： ①接受矛盾； ②接受复杂性； ③简要解释； ④外向视角； ⑤心怀疑虑时，进行颠覆。
274p ⓪领导力/绘图师-陷阱： ①调色板单一； ②管理而非领导； ③为意外而规划； ④僵化。