商业转型可否小试牛刀

混沌初开，文明肇始。人类文明的诞生同样伴随着商业文明的发展和完善，可以这样说，有人类的地方就有人类商业活动，故而商业文明得以永续。但商业的复杂程度往往与生产力的强弱息息相关，原始人主要靠采摘和捕猎为主，商品相对稀少。继而伴随着奴隶制社会和封建制社会的到来，盛行的农耕文明取代了以往的生存方式，商品渐渐丰富起来。就以人类技术革命为例：18世纪60年代以蒸汽机使用为标志的第一次工业革命兴起，造成了纺织、印染、冶金、采矿等行业的迅猛发展，人类使用的商品比之以前可谓使人眼花缭乱了；19世纪70年代又迎来了第二次电力革命，直接促使石油化工、汽车工业、电力工业的飞速发展，商业产品彻底覆盖吃穿住行各个方面；20世纪四五十年代开始了以电子计算机、原子能、航天空间技术为标志的第三次科学技术革命，商品的多样化已经不胜枚举了。一言以蔽之，人类的需求始终在不断增加，商业模式也随之而发生着日新月异的变化，如果商业模式不转型，可能会被市场所裹挟的商业文明所抛弃。因此迎接市场变化，接受商业转型，能否在当今商业时代中小试牛刀，便成了关键所在。所幸，本书作者巴里·瓦克斯曼和克里斯·斯图兹曼已经提供给企业和管理者七大原则，希望借此解决商业转型遇到的问题。阅读本书即是一次全新的商业认知升级，概览全书分共为两大部分：第一部分是发现商业模式；第二部分是掌握商业模式。发现商业模式有三大原则，掌握商业模式有四大原则，组成了本书要讨论的七大原则。 发现商业模式 原则一：实用即相关。马里兰州的味好美是一家调味品公司，其品牌市场占有率达到45%以上，它是怎么做到的？首先味好美考虑到人们在购买他们的调味品时，存在“味道生命周期”，说白了购买者要有亲自做一顿饭的欲望时，才会选择购买调味品。而味好美的营销内容通常会强调简单的食谱，并配上诱人的美食照片。食谱的发行和推广是市场营销的基本要素，食谱的制作并非简单糊弄人，他们依靠的是巴尔的摩市郊的专业味觉和烹饪团队，以此来适应美国人不断变化的口味。在数字化时代，味好美公司又提供了名为Grillerhood的社交网络中心，并在Facebook上积攒人气，大大降低了公司的数字营销成本。书中还前瞻性地提出数字工具的应用，比如味好美可以根据用户购买历史记录开发一款个性化食谱搜索工具，使其在同质化严重的食谱网站中脱颖而出，成为公司的宝贵工具。 原则二：场景为王。福特公司和通用公司在选择数字仪表盘上足以说明问题，通用的新战略强调了数字革命所提现的场景革命特征，所以利用应用商店来改变人与车辆的关系，包括采用外来系统（如苹果手机语音控制应用程序“Siri免视系统”）来打造通用汽车的多场景式服务。而福特的典型做法却是保护自己的产品。通用采用的是一个多场景视角，与福特产品优先的定位形成鲜明对比。借用书中提到的观点：“如果你试图以与其他产品相同的场景来开发、生产和销售数字化的产品和服务，那么你就是在逆风航行，并且阻力会越来越大。”那么如何来发掘商业场景呢？书中列举了新数字时代的十大场景：信息（Information）、交易（Transaction）、参与（Participation）、对话（Conversation）、应用（Application）、位置（Location）、消遣（Diversion）、聚合和分发（Aggregation and distribution）、可视化（Visualization）和游戏化（Gamification）。构成功能整合的许多服务都是这10种场景的聚合，这有待于企业好好思考一番，因地制宜，寻求商业功能整合的解决之道。 原则三：用协同效应抓住用户。美国苹果公司推出的iTunes音乐商店使苹果的数字中心成为一个真正的价值生态系统，而价值生态系统中的各个部分会彼此会彼此影响。苹果公司的高明之处就在于：当消费者增加新的苹果软件或硬件时，新的部分就为这个生态系统中的所有其他部分增加价值。价值生态系统中的整体价值超过了其各个部分的总和，从协同效应方面来考虑增加新服务、新产品、软件版本或者产品更新，将不断增加整个生态系统的价值。 掌握商业模式 原则四：重新构想价值创造。老牌公司的管理者会受到市场份额和利润的束缚，进而会压制创新，初创公司的管理却相反，他们能够更自由地构想、测试和尝试潜在的变革想法。功能整合策略需要反向思维，需要用自身的知识来激发想象力，以此来超越可知的、可证明的甚至有可能的范畴，具体做法是：将产品重新构想为服务、从增值价值的角度重新构想你的品牌、重新构想企业的未来。苹果公司通过功能整合战略重新定义了价值，对于消费者：每一代的产品和服务都建立在用户之前的购物体验基础之上，并能提升之前的购物体验；对于苹果：生态系统提高了每一款新产品的价值，大大提高了消费者购买和接受产品的可能性。还有耐克的数字运动装备、前进保险更安全的驾驶仪表板、“小龙斯派罗”互相连接的玩具世界，都是在功能整合之上建立新的价值等式，得到了改进的客户数据，而价值生态系统必然会产生相应的机会，以新的B2B的形式释放每个公司内部的价值。因此，当旧的商业模式开始耗尽其发展潜力时，试图去找到新的多边的、功能上的整合的机会，创造多元化的收入流，以对冲未来的颠覆。 原则五：重新设计价值传递。在进行功能整合时要求重新设计向用户传递价值的方式，以确保数字化设计能够实现一些目标，做到有趣以及按照品牌目标传递价值，具体如何实现呢？可以从以下四大执行领域里去选择：领域（territories）、技术（technology）、人才（talent）和团队合作（teamwork）。重新评估所处的竞争领域很重要，在数字时代，颠覆性的竞争可能出现在不同时间节点里的任何领域。开辟新的消费领域，通过技术提供源源不断的创新，填补相应的人才缺口，组建团队并形成敏捷的团队合作，达到快速设计、推出产品原型，以及快速迭代式开发的效果，以此为重塑商业价值生态系统做准备。 原则六：重新定向价值获取。拉里·佩奇和谢尔盖·布林在20世纪90年代推出了谷歌搜索引擎，以其搜索的速度和准确度吸引了非常高的点击量，因而也成了广告商的投放目标。但是，谷歌的创始人拒绝了这样的发财机会，理由是：横幅广告会增加每个搜索页面的加载和渲染时间，这将破坏用户体验。谷歌生态系统在后续的发展中仍继续将重点放在用户体验的实用性上，包括相继收购了许多网站，以便有助于对这些网站进行快速搜索。谷歌邮箱的推出正是利用了生态系统的协同效应，为谷歌注册的会员创造新的价值。如何使连接增长呢？考虑不同技术的组合，使用原型技术，使技术加速，着眼于正确的数据，从获取的数据中学习，以此来增加整合的连接。生态系统中的功能扩展，只能通过系统性地向生态系统增加整合连接来实现。 原则七：把它当作最重要的事。书中分析了诺基亚衰败的原因，和大多数智能手机制造商一样，在面对数字化的颠覆和商品化时，公司的领导者仍依赖于横向整合，比如诺基亚品类繁多且同质化严重的手机型号就是一个很好的反面例子。而与此同时苹果和谷歌却是两家功能整合性公司，他们视智能手机为核心设备，最后完全主导了智能手机领域。以诺基亚为前车之鉴，在功能整合之前必然要扫除内部障碍，至少存在5个容易阻碍公司功能整合进展的常见问题：未能领会增值价值的重要性，不愿调整现有的产品和服务，偏离当前任务，不切实际的期望，以及优先级不够。应对的方法有：为功能整合创造空间，开放生态系统，维持（和可持续的）成功。借用作者的话：“由于功能整合，Nike+才能致力于你的健康和健身，味好美的FlavorPrint才能致力于让你享受美味食物，巴黎欧莱雅才能帮助你发现最美的一面，前进保险的Snapshot才能让你的孩子成为一个更加安全的驾驶者。” 综上所述，便是书中所提到的关于功能整合的七大法则，围绕着这七大原则，作者可谓煞费苦心，列举了很多的案例来说明功能整合对其公司的重要性。由于《整合：实现商业转型的7大法则》这本书列举的案例较多，这会让读者更直接且更容易地去思考商业转型的症结所在。当然，本书也并非指导书、操作手册之类可以比拟，不可能因为看完此书就一劳永逸了，公司要真正进行功能整合，以达到商业转型的目的时，可想而知，遇到的问题也不在少数。但书中关于商业转型的总结和思考可谓独出心裁，借鉴之余，不失为一种全新商业模式的探索和创新，这也是中国企业家应该去思考的。值得一提的是已经有众多公司走在了这种功能整合的前列，成为了现代商业转型成功的典范。 本书最后一段这样写道：功能整合的最终承诺是，它可以时常提醒我们，这个星球上的每一个人和每一个事物其实都被设计成了互相连接的。这或许正是我们所期许的样子，作者对未来商业文明的预判看来是十分自信的。